几种常用统计工具与技术.ppt

第第5章章几种常用统计工具与技术几种常用统计工具与技术一、系统图（树图）一、系统图（树图） 树图树图(Treed)(Treed)又叫系统图树图是表示某又叫系统图树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图最适当的手段和措施的一种树枝状图 主要用途有：主要用途有：(1)企业方针目标实施项目的展开；企业方针目标实施项目的展开；(2)在新产品开发中进行质量设计展开；在新产品开发中进行质量设计展开；(3)为确保质量保证活动而进行的保证质量要素为确保质量保证活动而进行的保证质量要素(事事项项)的展开；的展开；(4)对为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取对为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取的措施加以展开；的措施加以展开；(5)企业承包责任制项目的展开；企业承包责任制项目的展开；(6)工序分析中对质量特性进行主导因素的展开；工序分析中对质量特性进行主导因素的展开；(7)探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法；探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法；(8)可以用于因果分析。

可以用于因果分析二、亲和图1 1、亲和图的概念、亲和图的概念亲和图亲和图(Affnity Dia Sram)(Affnity Dia Sram)又叫又叫A A型图解型图解( (图图) )，是，是KJKJ法的一种类型它是把收集到的大法的一种类型它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图类、汇总的一种图2、亲和图的用途亲和图是对通过头脑风暴法产生的大量想法亲和图是对通过头脑风暴法产生的大量想法进行分类的一种工具进行分类的一种工具, ,常用于归纳、整理由常用于归纳、整理由““头脑风暴法头脑风暴法””所产生的各种意见、观点和所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，例如，在想法等语言资料，例如，在QCQC小组活动中可小组活动中可以经常用到以经常用到3 3、亲和图的使用方法、亲和图的使用方法制作亲和图的步骤：制作亲和图的步骤： 1 1）阐述问题小组成员最多不应超过）阐述问题小组成员最多不应超过1010人 2 2）制作语言资料卡片应保证每个人都可随）制作语言资料卡片。

应保证每个人都可随意表达自己的观点，然后将所提出的想法制意表达自己的观点，然后将所提出的想法制作语言资料卡片作语言资料卡片3 3）汇总、整理卡片当所有观点都记录到黑）汇总、整理卡片当所有观点都记录到黑板上后板上后( (或将卡片贴到黑板上后或将卡片贴到黑板上后) )，根据特定，根据特定的主题将所记录的内容分组归类，但对记录的主题将所记录的内容分组归类，但对记录内容暂不能进行讨论或评论内容暂不能进行讨论或评论4 4）为每类的记录内容选定标题找出或另写）为每类的记录内容选定标题找出或另写出一张能代表该组内容的主卡片；把主卡片出一张能代表该组内容的主卡片；把主卡片放在最上面放在最上面5 5）按类）按类( (组组) )将卡片中的信息加以登记、汇总；将卡片中的信息加以登记、汇总；画出亲和图画出亲和图6 6）写出书面报告根据绘制的亲和图，写出）写出书面报告根据绘制的亲和图，写出分析报告，指明结论分析报告，指明结论头脑风暴法、流程图、头脑风暴法、流程图、简易图、水平对比法简易图、水平对比法一、头脑风暴法一、头脑风暴法1 1、头脑风暴法的概念、头脑风暴法的概念 头脑风暴法是指小组成员通过创造性头脑风暴法是指小组成员通过创造性思维，系统、有计划地提出可行的想法和思维，系统、有计划地提出可行的想法和意见的一种会议形式。

意见的一种会议形式1 1）四项活动规则：）四项活动规则：··避免批评避免批评··无拘无束出谋划策无拘无束出谋划策··借鉴他人想法借鉴他人想法··提出尽可能多的想法提出尽可能多的想法 头脑风暴法的用途头脑风暴法的用途: : 该方法有助于清楚地认识问题，找出该方法有助于清楚地认识问题，找出问题原因，了解问题结果，提出最佳解决方问题原因，了解问题结果，提出最佳解决方案头脑风暴会议的目的在于集思广益，提案头脑风暴会议的目的在于集思广益，提出尽可能多的想法来解决问题出尽可能多的想法来解决问题使用方法或过程使用方法或过程··准备阶段准备阶段1 1）准确阐述问题如有必要，将复杂问题细分成小）准确阐述问题如有必要，将复杂问题细分成小问题2 2）成立一个）成立一个5 5～～1010人小组，团队成员由组织内部地人小组，团队成员由组织内部地位相同的不同学科的专家组成位相同的不同学科的专家组成3 3）选出一个团队队长，让其负责、筹划、帮助）选出一个团队队长，让其负责、筹划、帮助和指导方面的工作和指导方面的工作4 4）会议之前，找时间把对相关问题的阐述和背景信）会议之前，找时间把对相关问题的阐述和背景信息资料发给团队成员。

息资料发给团队成员5 5）在头脑风暴会议即将开始之前，召开团队成员的）在头脑风暴会议即将开始之前，召开团队成员的预备会议，并在预备会议上介绍会议程序与活动预备会议，并在预备会议上介绍会议程序与活动规则如有必要，向与会者重申问题所在如有必要，向与会者重申问题所在·头脑风暴会议的过程执行阶段头脑风暴会议的过程执行阶段 1 1）阐述问题阐述问题2 2）提出想法并记录让团队成员提出尽可能多）提出想法并记录让团队成员提出尽可能多的想法，并让他们举手发言，各抒己见然的想法，并让他们举手发言，各抒己见然后马上将所提出的想法记录在黑板或活动挂后马上将所提出的想法记录在黑板或活动挂图上，保证清晰可见训练员应保证每图上，保证清晰可见训练员应保证每名成员都有发言机会，任何人都不得批评、名成员都有发言机会，任何人都不得批评、讨论和评价所提出的观点或控制会议进程讨论和评价所提出的观点或控制会议进程 3 3）将所提出的想法进行分组归类将所提出的想法进行分组归类4 4）明确选择方案的标准，如可行性、成本和相）明确选择方案的标准，如可行性、成本和相关性5 5）在头脑风暴会议后，为每类意见指定一个小）在头脑风暴会议后，为每类意见指定一个小组进行评估。

各个组进行评估各个小组分别召开会议，根据方案选择标准淘汰没小组分别召开会议，根据方案选择标准淘汰没有使用价值的意见有使用价值的意见6 6）各个小组拟出方案，提交管理层各个小组拟出方案，提交管理层二、流程图二、流程图 流程图是将一个过程流程图是将一个过程( (如工艺过程、检验如工艺过程、检验过程、质量改进过程等过程、质量改进过程等) )的步骤用图的形式的步骤用图的形式表示出来表示出来 简易图简易图1.1.折线图折线图 折线图也叫波动图它常用来表示折线图也叫波动图它常用来表示质量特性数据随着时间推移而波动的状况质量特性数据随着时间推移而波动的状况 2.2.柱状图柱状图柱状图是用长方形的高低来表示数据大小，并柱状图是用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析的图对数据进行比较分析的图 3.3.饼分图饼分图 饼分图也叫圆形图它是把数据的构成饼分图也叫圆形图它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形各扇按比例用圆的扇形面积来表示的图形各扇形面积表示的百分率加起来是形面积表示的百分率加起来是100100％，即整％，即整个圆形面积个圆形面积 .潜在的失效模式及后果分析潜在的失效模式及后果分析（（FMEA）） FMEA的概念的概念 FMEA FMEA是英文是英文Failure Mode and Effects Failure Mode and Effects AnalysisAnalysis缩写，翻译为缩写，翻译为““潜在失效模式及后果的分析潜在失效模式及后果的分析””。

●●潜在失效模式：是指可以发生，但不一定非得发生的潜在失效模式：是指可以发生，但不一定非得发生的失效模式，是工程技术人员对设计、制造和装配过程失效模式，是工程技术人员对设计、制造和装配过程中认识到或感觉到的可能存在的隐患中认识到或感觉到的可能存在的隐患●●后果分析：是指失效模式若发生会给顾客带来的危害后果分析：是指失效模式若发生会给顾客带来的危害性有多大在性有多大在FMEAFMEA中的危害性包含三层意思：中的危害性包含三层意思：1 1、一种失效模式所产生后果的严重度、一种失效模式所产生后果的严重度; ;2 2、一种失效模式的起因发生的频度、一种失效模式的起因发生的频度; ;3 3、一种失效模式的起因不可探测的程度一种失效模式的起因不可探测的程度 FMEA FMEA实际上是实际上是FMAFMA（故障模式分析）和（故障模式分析）和FEAFEA（故障影响分析）的组合，是对各种可能（故障影响分析）的组合，是对各种可能的风险进行评价、分析的风险进行评价、分析 产品故障可能与设计、制造过程、使用、产品故障可能与设计、制造过程、使用、承包商承包商/供应商以及服务有关，因此供应商以及服务有关，因此FMEA有：有：设计设计FMEA、、过程过程FMEA、、使用使用FMEA和和服务服务FMEA四类四类。

其中设计其中设计FMEA和过程和过程FMEA最为常用最为常用 FMEA的作用的作用§1 1、改进所评估产品的质量、可靠性及安全性；、改进所评估产品的质量、可靠性及安全性；§2 2、降低产品开发周期及成本；、降低产品开发周期及成本；§3 3、确定降低风险的措施；、确定降低风险的措施；§4 4、辅助开发设计验证计划；、辅助开发设计验证计划；§5 5、帮助工程师确定改进的优先顺序；、帮助工程师确定改进的优先顺序；§6 6、提高客户、提高客户/ /消费者满意度；消费者满意度；§7 7、、FMEAFMEA是一种事前的预防行为；是一种事前的预防行为；§8 8、事前改进，非事后总结；、事前改进，非事后总结；§9 9、减少后续更改的危机；、减少后续更改的危机； 进行进行FMEA的目的的目的1 1）发现，评价产品）发现，评价产品/ /过程中潜在的失效及其结过程中潜在的失效及其结果；果； 2 2）确定与产品有关的过程潜在失效及其结果；）确定与产品有关的过程潜在失效及其结果； 3 3）确定失效对顾客的影响；）确定失效对顾客的影响； 4 4）确定潜在制造或安装过程失效起因，确定）确定潜在制造或安装过程失效起因，确定减少失效发生或找出失效条件的过程控制变减少失效发生或找出失效条件的过程控制变量；量； 5 5）减少缺陷的严重性；）减少缺陷的严重性； 6 6）提高对缺陷的发现概率）提高对缺陷的发现概率。

实施实施FMEA的步骤的步骤①①确定被分析的缺陷名称：根据零件的工艺特性，对确定被分析的缺陷名称：根据零件的工艺特性，对特定工序列出每一个可能发生的潜在失效模式特定工序列出每一个可能发生的潜在失效模式②②确定潜在失效后果确定潜在失效后果—— —— 失效对顾客的影响：失效失效对顾客的影响：失效后果的含义（后果的含义（“Failure”“Failure”的翻译）包括，失败、的翻译）包括，失败、失效、故障、事故、中断、损坏、折断、衰退、缺失效、故障、事故、中断、损坏、折断、衰退、缺少、不足等少、不足等③③确定严重度（确定严重度（S S）：）： 严重度（严重度（S S）是指潜在失效模）是指潜在失效模式对顾客的影响后果的严重程度评价指标，是相应式对顾客的影响后果的严重程度评价指标，是相应于失效模式所引起的最严重效应的评分仅用于失于失效模式所引起的最严重效应的评分仅用于失效的后果一般分为效的后果一般分为1-101-10级（参见表级（参见表5-25-2）④④确定缺陷生产的原因（即潜在失效原因确定缺陷生产的原因（即潜在失效原因/ /机理）机理）：指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或：指失效是怎么发生的，并依据可以纠正或控制的原则来描述。

控制的原则来描述⑤⑤确定发生的频度（确定发生的频度（O O）：指具体的失效起因）：指具体的失效起因/ /机理发生的频度，是指某一特定失效起因或机理发生的频度，是指某一特定失效起因或机理出现在设计寿命内的可能性机理出现在设计寿命内的可能性⑥⑥不易探测度（不易探测度（D D）：指失效的起因）：指失效的起因/ /机理不可机理不可探测的程度（参见表探测的程度（参见表5-45-4）⑦⑦计算风险顺序数计算风险顺序数RPNRPN，寻找改进措施：，寻找改进措施： 风险顺序数（又叫风险优先数）是严重度（风险顺序数（又叫风险优先数）是严重度（S S）、）、频度（频度（O O）、探测度（）、探测度（D D）的乘积：）的乘积： RPN=S×O×DRPN=S×O×D⑧⑧制订建议措施：制订建议措施前，若失效的制订建议措施：制订建议措施前，若失效的根本原因不详，则应通过试验设计等手段来根本原因不详，则应通过试验设计等手段来确定主要原因确定主要原因 RPNRPN的大小是对过程中那些担心的事项进的大小是对过程中那些担心的事项进行排序得知得知RPNRPN值后，首先应对排在最前面值后，首先应对排在最前面的事和最关键的失效模式提出纠正措施和预的事和最关键的失效模式提出纠正措施和预防措施，以降低失效风险。

防措施，以降低失效风险 在一般的实践中，当严重度是在一般的实践中，当严重度是9 9或或1010时，时，不管风险顺序数是多少，都必须采取预防／不管风险顺序数是多少，都必须采取预防／纠正措施纠正措施  推荐的《失效模式及后果分析表》格式推荐的《失效模式及后果分析表》格式 以及以及S S、、O O、、D D评分标准（准则）和案例见教材评分标准（准则）和案例见教材8D 报告报告在工作中，常碰到如客诉、生产品质突然出现异在工作中，常碰到如客诉、生产品质突然出现异常等等事发突然而不知所措的问题针对此，常等等事发突然而不知所措的问题针对此，有人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤有人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成归纳成8 8个步骤个步骤( (即即8 Discipline8 Discipline）一般以表）一般以表格报告的形式表达，故又叫格报告的形式表达，故又叫8D8D报告 §8D报告适用的范围和作用范围范围：： 8D 8D报告适用于解决各类可能遇到的简单或复报告适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题杂的问题作用作用：： 1 1、提高解决问题的效率、提高解决问题的效率, ,积累解决问题的经验。

积累解决问题的经验 2 2、提供找出现存的与质量相关问题的框架、提供找出现存的与质量相关问题的框架, , 杜绝或尽量减少重复问题出现杜绝或尽量减少重复问题出现 8D报告的主要内容1 1、、8D 8D 包含包含8 8个解决问题的步骤个解决问题的步骤8D8D报告针对出现的报告针对出现的问题问题, ,找出问题产生的根本原因找出问题产生的根本原因, ,提出短期提出短期, ,中期中期, ,和和长期对策长期对策, ,并采取相应行动措施并采取相应行动措施2 2、关于其中的所谓、关于其中的所谓““问题问题”:”:①①与正常状况相比与正常状况相比, ,属于失常的现象属于失常的现象, ,在这种情况下在这种情况下, , 需要予以纠正需要予以纠正, ,使其恢复初始正常状况使其恢复初始正常状况. .②②为提高质量的目的而改变目前的状况为提高质量的目的而改变目前的状况. .3 3、纠正措施、纠正措施: (: (按按ISO8402ISO8402标准定义标准定义) ) 为消除为消除已发现已发现的不合格或其他不期望情况的的不合格或其他不期望情况的原因原因所采取的措施所采取的措施4 4、、 预防措施预防措施: (: (按按ISO8402ISO8402标准定义标准定义) )为消除为消除潜在潜在不不合格或其他合格或其他潜在潜在不期望情况的不期望情况的原因原因所采取的措施。

所采取的措施提交提交8D报告的情形与时间报告的情形与时间 8D8D报告报告提交情形提交情形，，多为顾客向组织提出多为顾客向组织提出 一般提交时间一般提交时间：：(1)(1)在发现问题的在发现问题的2424小时小时内内, ,提交包含所采取的暂时措施描述的提交包含所采取的暂时措施描述的8D8D报告，报告，即提交前即提交前3D3D的完成情况的完成情况2) (2) 在发现问题的在发现问题的7272小时内小时内, ,提交包含问题发生原因的初步分析提交包含问题发生原因的初步分析的的8D8D报告，并在报告，并在1414天内完成报告的所有内容天内完成报告的所有内容8D报告的步骤报告的步骤 第一步骤（第一步骤（D1），成立问题解决的临时小组：），成立问题解决的临时小组： 若问题无法独立解决，则应召集与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师等人员成立问题解决小组小组成员必需有执行能力，例如调整机器或懂得改变生产过程条件，或能指挥、调动人力物力等问题解决小组的组长，最好由企业有关副总亲自担任为宜 第二步骤（第二步骤（D2），描述问题：），描述问题： 有的由顾客填写好。

有的由顾客填写好 为了容易找到问题症结所在，防止问为了容易找到问题症结所在，防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地向团队说明何时、何地、发生了什么详细地向团队说明何时、何地、发生了什么问题、严重程度和涉及的广度、目前状态、问题、严重程度和涉及的广度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的物如何紧急处理、以及展示照片和收集到的物证第三步骤（第三步骤（D3），执行暂时对策：），执行暂时对策： 为使外部或内部的客户都不受到该问题的为使外部或内部的客户都不受到该问题的继续影响，在还未找到真正原因前，要制定继续影响，在还未找到真正原因前，要制定并执行临时对策如全检、筛选、将自动改并执行临时对策如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等暂时对策制定后，即为手动、库存清查等暂时对策制定后，即立刻交由团队成员带执行并要确保立刻交由团队成员带执行并要确保“围堵围堵行动行动”可收到预期的效果临时对策的采取，可收到预期的效果临时对策的采取，应直到已采取了永久性的改进措施有效为止应直到已采取了永久性的改进措施有效为止。

第四步骤（第四步骤（D4），找出问题真正的、根本原因：），找出问题真正的、根本原因： 寻找原因，应通过头脑风暴法等形式，充寻找原因，应通过头脑风暴法等形式，充分发挥临时小组成员的集体智慧分发挥临时小组成员的集体智慧 当分析完成，识别可能的原因，从而找到当分析完成，识别可能的原因，从而找到问题真正的原因，以找出最可能的原因，测问题真正的原因，以找出最可能的原因，测验、确认每一个原因验、确认每一个原因第五步骤（第五步骤（D5），选择永久对策：），选择永久对策： 找到造成问题的主要原因后，则应针对已找到造成问题的主要原因后，则应针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，即开确认的根本原因制订永久性的纠正措施，即开始拟出对策的方法始拟出对策的方法第六步骤（第六步骤（D6），执行及），执行及验证验证永久对策：永久对策： 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策并且对永久对策作一验证，并监止暂时对策并且对永久对策作一验证，并监视其长期效果视其长期效果第七步骤（第七步骤（D7），采取预防措施，防止类似问），采取预防措施，防止类似问题发生：题发生： 对类似的其它生产，虽然尚未发生问对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需做举一反三检查和改进，防止再发题，亦需做举一反三检查和改进，防止再发生，即我们说的生，即我们说的““他石攻错他石攻错””。

第八步骤（第八步骤（D8），肯定贡献、激励团队：），肯定贡献、激励团队： 。