企业永续经营新指标——平衡记分卡.ppt

- - 高绩效管理制度高绩效管理制度( (平衡记分卡平衡记分卡) )主讲者:林锐标二零零二年九月八日企业永续经营新指标企业永续经营新指标什么是平衡计分卡它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片你将得到什么 •有意义的信息轻易可得•为潜在威胁提供早期警报• 从平衡的角度看待公司的状况模式转换－新的营运环境• 世界村/无疆界的世界• 整合价值链/交错功能• 连接顾客和供应商• 顾客细分/顾客就是上帝• 创新是企业生存之道 模式转换工业化时代 信息化时代• 规 模 经 济• 技术/自动化• 机器/设备• 大规模生产/标准产品•ROCE• 顾客关系/买方市场• 大量的客户化• 提高雇员的技能/激励持 续的改进• 科技作为战略工具/运用信 息技术• 变革/创造BSC - 业绩衡量工具你不能改进 你所不能衡量的东西什么是衡量• 衡量是找出我们做得怎么样和 决定怎样能作的更好• 可以告诉我们业绩水平的数字 或数字组合.经济附加值(EVA)• 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。

这个概念从经济 和财务原则中得来.• 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否传统的财务指标如在每股收益 、投资报酬率和现金是否能够充分有效的 反映企业财务健康状况提出质疑EVA班经济附加值EVA = NOPAT - (经营资本x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润Net Operating Profit After TaxWACC ：平均加权资本成本weighted average cost of capital“ 经济附加值相比于其它传统的财 务 指标是一个更加可靠的绩效评估指 标， 因为它更难以受摆布”“ 如果经济附加值在实践中灵活运 用， 将需要企业对财务系统作出更改 ”“ 经济附加值主要衡量资本的利用效 率， 并不揭示如何产生新的财富” 盖瑞.海默EVA班经济附加值平衡记分卡的演变衡量的工具/方法 管理系统组织变革的架构“平衡记分卡”“战略性组织管理” “战略专注的 组织”利润销售金额少量多样生产效率 大批量生产成本管制新客户 数量交货准时公司目标营销部门生产部门 研发部 采购部现金流 应收账款配送部企业目标战略规划的重要性“ If a man knows not what harborhe seeks, any wind is the rightWind. ” by Seneca“如果你不道要停泊那一个海港,那任何风向都是正确的.”商业环境的挑战变革重新规划战略, 对变化迅速作出决定 财务重组运作成本高涨人才难求价格下降企业结构重整市场萎缩税务或其他原因社会结构起变化买方市场 客户忠诚度下降行销管道起变化政府条例的限制我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与 追踪使命/核心价值愿景战略目标测量标准“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ” - 二十年前 “ 让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使用什么设备 ” - 今日微软的愿景“成为全球最受欢迎的航空公司”英国航空公司愿景“延续与改进人类的生活.” Merck“一创意来解决悬而未决的问题” 3M“给普通人享有与富人购买相同产品的机会” Wal-Mart公司的宗旨战略选择战略发展方向选择方案：－ 按兵不动 － 退缩－ 巩固 － 成长 Robert S. Kaplan David P. Norton落实战略贯彻执行策略的能力对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻 执行策略的能力比策略本身的质量更重要 。

哈 佛 商 学 院 教 授BSC-衡量企业绩效的驱动力PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现 ：92％的应答者认为他们十分或确实需要 改进管理绩效的方法其中90％以上的 人具有副 总裁或以上的头衔落实战略贯彻执行策略的能力据估计70％至90％的实际问题是策略的 执行问题而不是策略本身的问题…1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告宗旨为什么存在 ?价值什么东西至关重要 ?愿景想成为什么 ?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权 / 个人目标 我需要做什么鸿沟!!战略与员工日常行动的鸿沟宗旨为什么存在 ?价值什么东西至关重要 ?愿景想成为什么 ?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权 / 个人目标 我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟平衡记分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩经济利益资金成本资金固定资产运作资金营业额利润其他 费用总成本生产成本原材料处理的 耗损废料原材料生产部督导改进的活动目标衡 量 的 目 的• 衡量的目的是为了激发励改进行动• 任何企业行为都是为了实现公司愿景－ 不要无的放矢•因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败为什么要衡量“ 没有目标，企业就没有方向。

没有衡量，企 业将得不到控制”Peter Drucker“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎 样表现”Eli Goldratt“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发 生了” Scott Sink平衡计分卡长期的 财务性 过去的外部 因短 期 非财务领先的 内部 果平衡计分卡它的名字反映了以下过程的平衡：• 短期和长期目标 • 财务和非财务状况衡量 • 落后的 领 先 的 指 标 • 外部和内部的绩效它综合了四种不同层面：• 财务 • 顾客 • 内部商业流程 • 学习和成长衡量绩效的目的• 衡量的目的是为了激发改进行动• 任何企业行为都是为了实现公司 愿景•－ 不要无的放矢•因此如果未能及时采取合适的行动 ，则衡量系统失败战略性的专注平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键BSC-管理系统的核心它从一个改进的衡量统发展成为核心管 理系统它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感,加强团队活动和加 快解决问题。

它帮助管理层监测和调整完成计划它产生在整个企业的所有人员均作出 贡献的共享模式平衡计分卡和企业经营战略关于企业经营战略90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为：•85％的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时•60％的组织对战略无预算• 只有25％的经理们的致力于战略的执行• 仅有5％的人力理解战略 完成战略的障碍 (1)• 可见障碍： 少于5％的公司雇员理解愿景 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员• 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略策略完成的障碍(2)• 运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力.• 人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联链接平衡计分卡和企业策略作为管理系统的核心，平衡计 分卡能够将企业或商业单位的 使命和远景为股东，顾客转化 为明确的目标 ，为企业内部的关 键流程，变革和学习成长提供衡量方 法平衡计分卡对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现, 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。

其中最关键的是将战略略转化为运作指标， 成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指 示器将战略转化为营运的框架学习和成长客户服务执行策略的工具－平衡计分卡财务愿景与 战略内部商业流程营业额,现金流,利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键机能, 流动率正数的现金流 5%确的利润原因&有效关系财 务顾 客内 部 流 程学 习/ 成 长顾客忠诚度按 时送 货材料供应 雇 员 技 能员工流动率机器故障% 保养连接目标/宗旨/策略使 命/ 策 略 (销 售 额 增 长 )更 高 层 的 目 标 ( 按 时 送 货)本岗位目标 本岗位目标（ 降低机器故障率 ) ( 物料配送及时)战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?因果行动结果平衡记分卡的 四个层面四个层面层 面 一般 方 法财 务 投资回报率和经济附加值顾 客 满意度，保持市场，和市场占有率内 部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介学 习与 成 长 雇员满意度与信息系统可获取度财 务 层 面财 务 层 面• 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值• 股东的价值驱动了财务的衡量手段• 现金流量表• 收入增长• 现金流动比率• 资产利用率和投资策略• 营运资本• 固定资本顾 客 层 面顾 客 层 面• 顾客是任何商业的基础• 衡量方法包括：－ 顾客满意度－ 顾客的保持和获得－ 顾客的盈利率• 衡量什么是客户的关键要素内 部 流 程 层 面内 部 流 程 层 面• 核心流程应设计成为：－ 吸引顾客－ 达到财务目标－ 能成为变革的驱动力专注战略平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。

许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效－如降低成本，提高质量，减少 导入时间但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键内部流程价值链变 革 营 运鉴 别 顾 客 的 需 求设 计 研发 生 产营 销服务顾 客 需 要 的 满 足投 入 市 场 的 时间 供 应 链资 料 来 源: Kaplan & Norton学习和成长学习和成长学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加它包括：• 雇员能力• 信息系统的获得能力• 文化：激励，授权和结盟Gentia PlatformRBSCGentia Analytical ApplicationsGentia Performance MeasurementPredictive Intelligence企业绩效管理战 略管 理业 绩 衡 量分 析 营 运快 速 发 展 的 环 境一、 检讨或拟定公司的战略目标二、 确认目前商业流程的管理措施三、 评估与检验与目前运作系统结合BSC的机会与落差四、 甄选战略性的目标与措施五、 拟定实施计划时间表如何实施平衡计分卡实施平衡计分卡具 体 过 程：1 成立管理委员会 （Management Committee)2 MC制订和批准战略并选出关键成功指标3 MC在四个层面的基础上选择战略目标和衡量方法4 建立衡量系统的目标5 制定采集数据的方法6 在组织中推行平衡计分卡落实BSC 的要诀•最高领导的支持•要趁热打铁,但要顺序渐进•得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序•一定要充分使用信息•一切报告从精简实用出发•使用者必须是BSC的拥有者•要迅速传达BSC初期的成绩•把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一•确保持续的变革行动落实战略管理的工具“ The great things in this worldis not so much where we are, but inwhat direction we are moving.”by Oliver Wendell Holmes“在这个世界上,你往哪一个方向走 ,比你目前的位置更为重要.”实施平衡计。