华为的狼性管理.pdf

培训cU L T U R EO R P O R A T E842007.01 企 业 文 化傍晚时分，只见百名华为人鱼贯地走入欧式小公寓林立的百草园区，虽然已是下班时间，但看起来仍精神抖擞，正想好好观察这批年轻又高学历的华为精英时，忽然听到人群后方吆喝地一声:“还不给我跑！” 瞬间， 整群人迈开步伐， 如羚羊般冲向一幢大宿舍，摄影赶忙冲上前去想拍下这珍贵画面，但仅一溜烟时间，便杳无踪影，百草园又恢复了静谧一旁接待的公关笑着解释说:刚才是一群新进员工，后面发出平地一声雷的则是教官; 至于名称极为雅致的百草园，并非江南水乡的庄园宅院，而是华为在龙岗基地的员工宿舍，约可容纳3 7 0 0 人，每年新进员工也在此受训原来华为训练新员工采用全封闭、半军事作风，简单来说，就是全部集合一起受训，仅在生活规范上用军事化管理在中国著名企业家里，不少是出身军人背景的总裁，包括海尔张瑞敏、联想柳传志，以及华为的任正非，因此，军队踏实、苦干精神风格的确在企业里蕴藏着只不过，华为又更深入了一层，外界统称这便是所谓的“狼性管 理 ”狼性文化近一年来， “狼性文化”在中国企业界被广泛讨论，举凡有关“狼道”的书籍也一度形成热销。

的确，市场丛林法则需要企业和员工具备顽强的拼搏精神，这无疑是“狼性”所具备的一个特点，拥有一群充满“狼性”的员工，对企业在竞争中战胜对手、确立自身强者地位是多么重要狼之所以能够快速凶猛地攻击对手，就是因为狼有着相当严格的组织和纪律性狩猎者都有个共同经验: 当群狼攻击马群取得胜利后，会在草原雪地上围绕战利品呈圆弧状奔跑狂欢，而留下一条痕迹鲜明的狼道，但这一米宽的狼道自始至终都是宽一米，少有跑出圈外的足印若反映在华为接待外宾的一百名司机上，也绝不输一米宽的狼道华为司机来自部队精英，但录用后仍得接受一个月的新生训练，都是礼仪和企业文化课程如果到华为参观，必能见识到这群司华为的狼性管理◎陈邦钰培训cU L T U R EO R P O R A T E852007.01 企 业 文 化机的专业素质，甚至全部流程可以做到完全一致当客户准备上车时，司机早早就打开车门，一手扶着车门，一手遮着车顶上沿说:“您好！请当心 ”一路上不会猛踩刹车和油门，车速平稳，任凭一辆车一辆车超过去，开着宾士的华为司机也不会动情，除非客户赶时间去机场，才会发挥如0 0 7庞德般的驾车技术，不然就一直保持在 9 0公里车上空气清新，播放轻柔音乐，不论是严寒酷暑，总是西装革履、 衬衣领带。

当客人去游玩时， 他们静静地在车内等候，第一眼看到他时，肯定已经把车门拉开，仍是制式地一手扶门、一手遮顶，然后说:“您好！请当心 ”养成教育从小窥大，华为司机的一致性，足可放大至所有员工的训练海尔集团C E O张瑞敏就曾说过，战争年代，一盘散沙就会任人宰割;市场经济下，散沙自然不会有竞争力海尔集团内部意见的一致性超过了同行，所以开发的产品，也总能比同行快一步企业的生存和发展需要一致性，因而华为对员工的养成教育和训练极为重视，这是亲眼所见为证当问到身边接待的大男生在华为服务多久时？得知近六个月; 而再问及目前在何部门任职时？答案竟是:“还在受训中，下星期就能正式毕业了 ”他说完后，脸上还露着极为骄傲的神情原来，市场部员工都须经过半年期训练，必须有三个部门资历，要对产品特性、生产流程，客户服务了若指掌，也能清楚各部门的难处，如此将来才不会发生“本位主义” ，质疑为何其它部门总不配合自己最后一关则要通过客户工程部测试，这部门并非在“修理”客户，而是落实“客户是衣食父母”的华为第一守则，所以要学习如何与客户交流，管理其食衣住行，还须学会打探客户的饮食习惯，甚至点菜、点酒的训练受训过程领全薪，但同时采用“末位淘汰制” ，每月筛选掉最后 5 % 的人员。

心理战术若是在研发部任职，新生训练便要长达漫漫一整年，不论你来自北大、清华一流学府，还是博士、硕士，照常上课、考试当然，最重要的企业文化课程是绝不可少的投下如此庞大费用，华为总裁任正非心中到底在盘算什么？其实道理简单至极，4 4 , 0 0 0名员工若单靠军事化的纪律管理，如何推得动？更何况又是最难驾驭的一群高材生，这可与管工人不一样通过不断地催眠华为的“狼性文化” ，激发荣誉感、责任心，才能提升精神层次，引发宗教般的狂热，达到四万颗华为心一同规律跳动的神话在华为基地内有一座培训中心，员工都戏称是“华为大学” ，建筑风格像度假别墅，其中一幢大楼是教师休息室与讨论室当时不能理解为何需要如此庞然大物，现在才知道华为从知名大学请来的教授（这里称老专家） ，以及专门培训出的兼职讲师，便有好几百人，专责员工的训练员工训练自然有其长期性的规划，让员工都能熟悉“狼道”的步伐，所以，成为正式员工后，每三个月仍须接受测试，层级连总经理、副总裁都逃不过2 0 0 1年，华为将非核心业务的华为电器，以7 . 5 亿美元卖给爱普生( E P S ON )，将近五年来，日方只派了一位财务总监来，负责将盈利汇回，其余人员均是华为班底。

2 0 0 3年，华为与3 C OM 成立合资公司，整套人员也由华为全部包办从这两事例，足可看出华为的“狼性管理”确实已经深得全球性大企业的肯定。