项目实施管理流程(DOC 37页).doc

智能化工程项目实施管理流程一、说明：本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程二、正文：1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同  文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改设计人员与项目经理进行技术交底3、项目施工管理  1)制定施工组织计划:《工程规划清单》文档：《工程规划清单》注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单  2)组织技术立项会议、组织商务立项会议文档：《立项会议纪要》注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。

3)施工前期准备工作  现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核  以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位  文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购  4)工程开工制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。

项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度  5)工程施工中第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验提交材料、设备进场报验单和开箱记录表文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》第二步：线缆开封检查、测试；向施工队技术人员或带队人员技术交底（图纸、施工工序、施工规范、安全防护等注意事项），安排工程进度；不定向定时抽查施工情况，保证施工质量；做好隐蔽工程记录；如需要临时变更，及时与甲方商榷制定变更申请单项目经理日统计当天施工工程量，并以表单形式记录表单格式见附件  文档：《工程变更申请单》、《工程进度周/月报》、《工程变更工程量请单及预算》、《中间交工验收记录》、《隐蔽工程验收记录》注：隐蔽工程施工完成须提交“中间交工验收记录”、“隐蔽工程验收记录”工程变更须提交“设计变更单”、“设计变更工程量清单”及预算表，其中变更预算必须经甲方成本控制部门审核确定，作为项目完工决算依据第三步：项目经理提交进度款申报资料：项目经理提交当月设备、材料工程量及施工工程量清单。

按甲方要求提交月进度款申报资料，并在甲方申报进度款规定时间前5天提交给公司工程部负责人，由工程部交由设计部相关负责人员审核，并核算出进度款金额设计部人员应在规定提交时间前一天提交给工程部，由项目经理送达甲方工程部负责审核及批示在甲方工程部负责人审批过程中，项目经理必须跟踪审批结果，并上报给公司注：项目经理不按月申报月进度资料，属工作失职，必须在公司内部通报批评文档：《进场设备清单》、《进场材料清单》、《管线计算式清单表》、《进度款申报单》、《公司内部进度申报流水账记录表》第四步：设备安装调试：设备开箱检查（甲方在场）；设备单机开机调试（保证设备安装时无故障）；设备支架与设备安装（技术人员技术交底，注意安全防护工作）；系统调试：子系统调试、单一区域内系统调试、整体系统调试；并制定各系统调试报告；  文档：《系统调试报告》、《系统试运行报告》、《系统试运行记录》、设备材料合格证、设备安装使用操作说明书、随机附件软件光盘、设备保修卡第五步：组织工程自检,发现工程中存在的问题及时解决在项目验收前，必须保证项目各子系统正常运行第六步：工程验收资料、竣工图项目经理负责所负责项目的验收资料和竣工图绘制。

每位项目经理在项目施工工程过程中，对现场施工设备点位变更位置必须做好记录，并及时在设计图纸上修改，以免绘制竣工图时造成变更部分遗漏或变更位置错误，造成竣工图与实际施工不符，影响工程最终工程量核算6）工程实施阶段项目管理Ø 安全管理,对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施Ø 进度管理,合理安排工作计划,按工程整体进度表进行规划,月底前报下月进度计划,包括资金、材料、人员的使用；报本月完成工作量,加强现场协调Ø 质量控制,按照规范检查工作,控制成本,现场变更及时得到甲方及监理确认Ø 同甲方、监理方定期进行现场例会,会后填写会议纪要Ø 施工资料及时整理积累,做好施工日志Ø 催要阶段工程进度款跟踪月进度款审批情况Ø 了解甲方企业运营情况，及时向公司反馈信息，以便项目后期运作 7)工程验收  资料准备（开工报告、材料报验表、设备开箱记录、设备清单、工程竣工图纸、隐蔽工程记录、系统调试报告、系统试运行记录、工程合同、变更申请单、整改通知单和整改回复单、设备材料合格证、设备安装操作说明书或手册等）；向甲方负责人提交工程竣工申请表，确定验收日期协同甲方、监理共同进行工程验收工程验收：资料验收、工程子系统与设备验收、工程验收。

竣工资料整理，资料内部存档  8)项目结项项目施工竣工、已经经过验收以后，公司内部需要召开相应的项目结项会议，准备《项目决算清单》；对项目组成人员进行评价，对项目过程中出现的问题进行总结工程部经理必须针对每位项目经理所负责的项目实施日常工作情况做好记录---含：项目进度款申报是否及时、工程材料设备管理情况、工程实施费用情况、工程施工工艺情况，施工人员安全制度落实情况、甲方投诉情况、以及项目经理技术水平等，以便项目结项汇报时，能相对客观评价项目经理的工作能力和工作业绩）  文档：《项目决算清单》、项目验收资料存档9)项目技术培训及跟踪服务工程验收完成后，与甲方商榷进入培训交接期限我公司需安置1-2人跟踪服务，培训甲方使用操作人员（制定人员培训计划），保证系统运行的正常工作  10)售后服务  项目定期回访（为了更好的以后合作，随时把握信息）；售后维护期内24小时响应（如非人为、天灾因素影响提供无偿服务）；售后维护期过后有偿服务（含人员到场排障及设备损坏更换维修）11）附件参考表单见后注：表单格式只是参考，不同项目要根据实际情况，提供甲方认可的表单，项目经理在本项目实施过程中，尽可能采用甲方提供的项目表单统一格式。

1、开工报告单工程开工报告 建设单位工程编号工程名称批准机关批准文号资金来源设计单位出图日期工 程 量计划开工时 间计划竣工时 间投资金额工程简要内容：工程准备情况：施工单位 年 月 日 建设单位 年 月 日 工程监理 年 月 日 主管部门审批 年 月 日 2、技术交底单施工技术交底 年 月 日工程名称分部分项工程内 容：工程技术负责人： 施工班组：3、安全交底单施工安全交底 年 月 日工程名称分部分项工程内 容：工程技术负责人： 施工班组：4、图纸会审记录单图纸会审记录 年 月 日工程名称 设计单位建设单位 图纸名称图号 主要问题内容和解决意见 主 持 单 位 及 负 责 人参 加 单 位 负 责 人技术负责人： 单位工程负责人： 填表人： 5、设计变更单设计变更通知单 年 月 日工程名称 施工单位变更单编号主送单位主送单。