企业关键绩效指标设立报告.ppt

27,-,,Main point,,Bullet point,,dash point,,period point,,Quote reference,,Report09-KPI,宝钢集团贸易重组项目,,,报告,九：企业关键绩效指标设立报告,,,,二,OO,一年八月一日,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,G,ROUP,报告内容简介,,本报告为,宝钢的主要贸易业务，设计了关键绩效指标，提出了核心业务能力：,,原材料贸易,,废钢贸易,,设备/备件贸易,,成片贸易,,剪切加工业务,,新业务,,,本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之九关键绩效指标,贸易收入,,占集团收入百分比,,增长率,,,贸易利润率,,投资回报率,,,成品，剪切加工以及铁矿石收入,,占贸易收入百分比,,增长率,,,优选业务所占相对市场份额,,,优选业务与其他业务增长率比较,,,更高的客户满意度,新的贸易业务的关键绩效指标,综述,（一）,,,如何转化远景目标？,1. 成为集团内部的第二大支柱产业,,,,,,,,2. 在所服务的细分市场中成为市场领导者,在保证效益的基础上推动钢材以及相关贸易业务发展,,关注核心业务：成品，剪切加工以及铁矿石,,多元化业务组合,,,,,评估市场机会优先程度,,在市场潜力较大而且与宝钢自身能力接近的细分市场中投资,,,,关键绩效指标,对重点行业及重要客户,,行业/重要客户销售量,,行业/重要客户市场占有率,,行业/重要客户利润,,,成品贸易和剪切配送业务的有机结合,,,采购和销售流程效率,,时间，流程成本，材料成本,,,钢厂采购成本,,,集团资产回报,,,集团人均投入产出率,如何转化远景目标,3. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率,,核心钢铁制造业收入,,,,,,,,核心钢铁,,制造业成本,,,,,集团资产,,回报,协调为处于重点行业的大客户进行的,KAM,管理,,将宝钢产品作为在加工及其他业务中优先的钢材资源,,,,,整合原料需求以降低采购成本,,理顺在采购和产品销售上的流程,,,利用集团现有资产,,整合可以获得规模效应的业务活动,新的贸易业务的关键绩效指标,综述,（二）,原材料,原材料贸易,,业务模型,,能力,战略资产,关键绩效指标,,战略与,,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,,,,高层次定义,总体战略方向和业务模式,第一阶段研究成果总结,,,,总体战略方向,扩张铁矿石集成业务,,考虑到物流的重要性，实行分地区整合市场,,北方和长江市场应成为优先的目标市场,,,立足宝钢现有核心竞争优势，努力提高服务水平,,继续增强宝钢在资源，价格和技术方面的优势,,同时大力加强销售与服务环节,,,两种销售渠道：直供和中间商,,宝钢可通过中间商向小型客户提供服务…,,… 而与中型客户的交易中应注重销量的控制与客户关系,,,整合资源，一体化运作，确保规模与协同效应的充分发挥,,提升运作效率,,充分实现规模与协同效应,相应的业务模式,一体化运作,,铁矿石，煤炭，辅料一体化运作,,贸易与物流一体化动作,,原进口铁矿石各核心单位一体化运作,,,非核心经营业务分离,,非矿业的物流部分与矿业的物流相分离,,物流的经营管理与生产作业相分离,,,区分操作不同客户,,宝钢内/外两种客户,,南/北/长江三个市场应分别操作,,,投资矿山（相应的价值创造，还有待于评估）,,参与矿山开采，确保资源供应,组织架构的组成部分,我们的评估总结,,,,战略资产,核心能力,关键绩效指标,客户群,,,销售队伍,,,与钢厂的关系,,,物流管理,,,技术,采购谈判技能,,,物流专长,,,技术优势,,,客户关系管理,,,服务能力,贸易公司为钢厂采购的原材料，占钢厂总体原材料采购的比例,,,内部客户满意度,,,贸易总量,,,利润率 (%),,,营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,,,,对核心钢铁生产业的,,贡献,净资产,净利,利润率,贸易量,营运资本,,关键绩效指标,贸易公司为钢厂采购的原材料，占钢厂总体原材料采购的比例,,内部客户满意度,价值,,创造,净资产收益率,核心能力,单价,营运资本周转率,采购谈判技能,,,物流专长,,,技术优势,,,客户关系管理,,,服务能力,废钢贸易,,原材料,业务模型,,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,成品,,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,,,,高层次定义,设备与备件,总体战略方向和业务模式,管理层访谈综述,,,,总体战略方向,,积极发展废钢业务，确保废钢的资源供应,,废钢进口,,国内废钢回收,,废钢的分选加工和拆卸,,,成为中国废钢市场上的龙头企业,,不仅供给宝钢集团下的钢厂 ...,,…,还供给社会废钢需求,相应的业务模式,,投资发展废钢的拆卸业,,,拆船,,,拆车,,,,建立大型的废钢分选加工基地（相关的成本分析和投资分析有待于进一步研究）,,组织架构的组成部分,我们的评估总结,,,,供应商评估和管理能力,,,技术优势,,,积极发展与其他钢厂业务关系的能力,,,物流专长,,,融资能力,供应商网络,,,供应商管理体系,,,设备和技术,,,与钢厂的关系,,,财务实力,战略资产,核心能力,关键绩效指标,贸易公司为钢厂采购的废钢，占钢厂总体废钢采购的比例,,,内部客户满意度,,,贸易总量,,,利润率 (%),,,营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,,,,,对核心钢铁生产业的,,贡献,净资产,净利,利润率,贸易量,营运资本,,关键绩效指标,贸易公司为钢厂采购的废钢，占钢厂总体废钢采购的比例,,内部客户满意度,价值,,创造,净资产收益率,核心能力,单价,营运资本周转率,供应商评估和管理能力,,,技术优势,,,积极发展与其他钢厂业务关系的能力,,,物流专长,,,融资能力,设备与备件贸易,,原材料,业务模型,,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,,,,高层次定义,总体战略方向和业务模式,管理层访谈综述,,,,,更好的服务股份公司和宝钢集团内的其他钢厂,,设备和备品备件进口,,工程项目管理,,技术输出,,,进一步发展和扩张设备和备件业务，成为国内相关业务领域内的大型贸易商,,设备业务,,海外设备供应商的进口代理,,通过在整个价值链上提供服务，建立竞争优势 （物流运输，技术服务，等等）,,,备品备件业务,,挑选“拳头”产品（量大，技术含量高，等 等），从事这些产品的国内进口代理业务,,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,,,,供应商管理,,,工程项目管理,,,市场信息收集和分析技能,,,商务技能,,,技术优势,客户群,,,供应商网络,,,销售队伍,,,工程项目管理经验,战略资产,核心能力,关键绩效指标,为钢厂进口的总额,,,内部客户满意度,,,贸易总额,,,利润率 (%),,,营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,,,,,对核心钢铁生产业的,,贡献,净资产,净利,利润率,销售额,营运资本,,关键绩效指标,为钢厂进口的总额,,内部客户满意度,价值,,创造,净资产收益率,核心能力,营运资本周转率,供应商管理,,,工程项目管理,,,市场信息收集和分析技能,,,商务技能,,,技术优势,成品贸易,,原材料,业务模型,,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,运输物流,指导性假设,,,,高层次定义,总体战略方向和业务模式,第一阶段研究成果总结,,,,市场研究,,宝钢在高增长和高附加值产品细分市场，具有较高的市场份额,,这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力,,,内部问题,,没有正式的协调和沟通渠道和激励机制,,很少有提供度身定做的套餐式服务,,,外部比照,,大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理,,,总体战略方向,,巩固和增长宝钢在,高增长和高附加值产品细分市场,的市场份额,按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分,,重点客户管理,,区域性的服务,,,将协同合作的重点客户管理（,KAM,）,方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务　（例如：汽车、家电用品、包装）,,,对于更加分散的领域和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系,,,对于不同的客户，提供不同的服务项目,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,,,,客户关系管理,,,商务技能,,,供应商关系管理,,,物流技能,,,ＩＴ专长,客户群,,,销售队伍,,,与钢厂的关系,,,物流体系,,,ＩＴ系统,,,财务实力,,,客户关系管理体系,战略资产,核心能力,关键绩效指标,钢厂市场份额目标,,,内部客户满意度,,,总销售量,,,总销售额,,,利润率 (%),,,营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,,,,,对核心钢铁生产业的,,贡献,净资产,净利,利润率,销售额,营运资本,,关键绩效指标,钢厂市场份额目标,,内部客户满意度,价值,,创造,净资产收益率,核心能力,营运资本周转率,价格,销售量,客户关系管理,,,商务技能,,,供应商关系管理,,,物流技能,,,IT,专长,成品剪切加工,,原材料,业务模型,,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,剪切中心,运输物流,指导性假设,,,,高层次定义,总体战略方向和业务模式,第一阶段研究成果总结,,,,市场研究,,随着客户更注重专业化生产，以及由于海外供应商的进入使市场进一步发展，尤其是在中国加入世贸组织之后，剪切市场预计将有所增长,,,外部比照,,Thyssen Shutle,和,Ryerson,的服务中心分布在各地区，确保更加接近客户,,服务中心不专门销售钢厂产品，也不存在仅销售不具有竞争性产品的规定(,Corus,&,Thyssen,Schulte),,,总体战略方向,,积极扩展剪切加工配送业务,,建立一个覆盖全国的剪切配送网络，成为市场的领先者,投资和扩展剪切服务，并根据市场发展情况分成多个阶段,,,应该设置地区性的结构以使生产能力的利用率实现最大化,,,单独设置业务实体，整合剪切中心，作为进入下游服务的基础,,,需要与成品贸易的管理协作以促进增长/拓展-应有谨慎的投资态度,,,给客户的价值定位不应该仅仅局限于剪切业务，应该包括：,,高质量的剪切加工服务,,多样的钢材品种,,专业化的物流与库存管理,,迅捷的客户反馈,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,,,,战略资产,核心能力,关键绩效指标,客户群,,,销售队伍,,,与钢厂的关系,,,物流体系,,,设备和技术,,,ＩＴ系统,,,客户关系管理体系,客户关系管理,,,商务技能,,,供应商关系管理,,,技术优势,,,物流技能,,,ＩＴ专长,通过剪切配送体系售出的宝钢钢材总量,,,内部客户满意度,,,总销售量,,,在外包的剪切加工市场的分额,,,毛利率 (%),,,作业率,核心能力和关键绩效指标,,,,,对核心钢铁生产业的,,贡献,利润,营运成本,毛利,毛利率,销售额,作业率,通过剪切配送体系售出的宝钢钢材总量,,内部客户满意度,配送业务所占比例,价值,,创造,核心能力,,关键绩效指标,客户关系管理,,,商务技能,,,供应商关系管理,,,技术优势,,,物流技能,,,IT,专长,剪切加工市场分额,新业务,,原材料,业务模型,,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,,,,高层次定义,总体战略方向和业务模式,管理层访谈综述,,,,,发现新的业务增长点，大力发展新业务,,,下游行业,,,不锈钢制品,,,集装箱,,,汽车分销,,,,投资和发展下游深加工业务,,,不锈钢制品生产,,,集装箱生产,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,,,,研发实力,,,对下游市场的熟悉,,,生产基地,研发队伍,,,销售队伍,,,生产设备,从宝钢钢厂采购的钢材总量,,,总销售额,,,利润率 (%),,,营运资本周转率,战略资产,核心能力,关键绩效指标,核心能力和关键绩效指标,,,,,对核心钢铁生产业的,,贡献,净资产,净利,利润率,销售额,营运资本,,关键绩效指标,从宝钢钢厂采购的钢厂总量,价值,,创造,净资产收益率,核心能力,营运资本周转率,研发实力,,,对下游市场的熟悉,,,生产基地,。