叉车变速箱项目管理组织结构_范文.docx

泓域/叉车变速箱项目管理组织结构叉车变速箱项目管理组织结构xx有限公司目录第一章 项目背景分析 4一、 产业环境分析 4二、 全球叉车行业概况 5三、 必要性分析 6第二章 管理组织结构 8一、 人员吸纳 8二、 团队组织计划 11三、 项目团队的发展过程 16四、 项目经理 20五、 工程项目管理组织的建立步骤 38六、 工程项目管理组织设计的依据与原则 41第三章 公司基本情况 46一、 公司简介 46二、 核心人员介绍 46第四章 项目经济效益分析 48一、 基本假设及基础参数选取 48二、 经济评价财务测算 48三、 项目盈利能力分析 52四、 财务生存能力分析 55五、 偿债能力分析 55六、 经济评价结论 57第五章 投资方案 58一、 投资估算的编制说明 58二、 建设投资估算 58三、 建设期利息 60四、 流动资金 61五、 项目总投资 63六、 资金筹措与投资计划 64第一章 项目背景分析一、 产业环境分析——经济综合实力实现新跨越保持国民经济中高速增长，到2020年地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番，地区生产总值年均增长6%以上，城乡居民收入增长与经济增长基本同步。

——发展动能转换和经济结构调整取得重大成效发挥优势，注重工业，多点培育，实现新旧动能转换，产业结构、所有制结构优化升级实施创新驱动和科技成果产业化取得重大成效用全新体制机制高标准建设哈尔滨新区，充分发挥哈尔滨在全省发展中的带动作用——深化改革取得实质性成果行政体制改革不断深化，政府效率和效能明显提高法治政府基本建成供给侧结构性改革取得实质性进展国企改革取得重要进展支持非公经济发展的政策机制和促进机制更加健全，发展活力显著增强两大平原”现代农业综合配套改革试验目标完成——生态文明建设取得显著成效绿色发展理念牢固确立，绿色发展方式和生活方式逐步形成，绿色生态产业快速发展主要污染物排放总量明显减少，城市空气质量明显改善，各流域水质持续改善，天然林资源得到全面保护，国家重要生态屏障功能进一步提升——以对俄合作为重点的全方位对外开放格局基本形成龙江丝路带”建设扎实推进，“三桥一岛”建设取得重大进展，跨境运输通道功能明显提升全面形成面向全国的对俄开放通道和服务平台，跨境产业链和产业聚集带取得积极进展，对俄全方位合作不断深化，对日韩、欧美、澳大利亚、新西兰、以色列和港澳台合作实现新突破——基础设施建设取得重大进展。

一轴两环一边”铁路网主骨架、“一圈一边多线”公路网和布局合理的机场体系基本形成水利设施现代化进程加快，安全保障能力明显提高城镇公共服务设施不断完善能源结构优化和电网建设取得重要进展新一代信息基础设施水平全面提升二、 全球叉车行业概况1、全球叉车行业发展历程国际叉车工业起源于美国，1917年美国克拉克公司（Clark）发明世界第一台用于货物搬运用的物流搬运车，成为现代工业车辆的鼻祖1924年，克拉克公司在该车型的基础上发明出真正使用货叉搬运功能的叉车，开始应用于美军，在第二次世界大战期间广泛应用于军用物资搬运，并受益于战后经济建设而获得快速发展随着世界各国工业化水平的不断提高，叉车企业的设计、制造能力不断提高，叉车种类日益丰富、性能大幅加强，逐渐规模化地服务于全球各类物料搬运场景中经过多年发展，国际叉车行业已经处于成熟期，产品种类多样、规格齐全，技术也较为成熟；叉车普及率不断提升，并已在现代工业生产和社会服务中占据重要地位2、全球叉车行业发展现状近十年间，全球叉车销量总体保持稳步增长态势根据世界工业车辆统计协会（WITS）的数据，2010年，全球叉车销量仅74.07万台；自2014年起，全球叉车销量每年均保持在百万台以上；除2015年受经济波动影响，叉车销量略有下滑外，2016-2018年均保持快速增长；至2020年，全球叉车销量达到了158.26万台；2010-2020年十年间，全球叉车销量的复合增长率为7.89%。

分区域来看，欧美和亚洲是主要的叉车需求和消费地欧美等发达国家的叉车使用历史较早，普及程度较高，至今仍是叉车销售的主要市场；而随着以中国为代表的亚洲地区国家的经济快速发展，叉车需求迅速提升，是仅次于欧美的消费市场根据世界工业车辆统计协会（WITS）数据，2019年全球叉车订单量和装运量的六成以上属于欧美地区，亚洲地区占据四成以上三、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力第二章 管理组织结构一、 人员吸纳(一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划人员配备计划在前文已做了介绍2）可吸纳人力资源情况主要包括：以前的经验——这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样？个人兴趣——这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点——这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？可得到的程度——在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？（3）招聘惯例。

任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束二）人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要人员来源分析项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。

如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定人员吸纳的实施在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍团队成员的确定经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之2)项目团队名录项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的三）人员吸纳的基本方法预安排在一些情况下，人员可能被预先安排好了这种情形常发生在下述情况中：1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了2)项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。

3)项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈3)选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用选拔可以是部门内部，也可以是公司内部选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘二、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。

工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系工作分解结构（WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责组织分解结构（OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源采用责任分配矩阵（RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系在大型项目中，可在多个层次上制定RAM高层次的RAM可定义项目团队中的。