管理沟通-第2章-沟通策略.ppt

第二章 沟通策略,管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略,,一、沟通者策略 二、听众策略 三、信息策略 四、渠道策略 五、文化策略,你想到**大学读MBA，希望上司及单位在时间和学费上支持你,,一、沟通者策略,沟通者自身如何明确沟通目标，并在该目标的指引下，结合自身的可信度，选择相应的沟通渠道 （一）你的目标是什么？ （二）你的可信度如何？ （三）你所选择的沟通形式是什么？,（一）沟通目标,为了确定你的沟通目标，需要对目标进行细分按照从一般到具体的程度，可分为三个层次： 总体目标 分目标 子目标,,,,目标的评价,目标的可行性与合理性是决定沟通成败的前提条件 我的目标符合社会伦理、道德伦理吗？ 是否有足够的资源与条件（主客观条件）来支持我的目标的实现？ 我的目标能否得到那些我所希望的合作者的支持？ 我的目标是否会与其他同等重要或更重要的目标发生冲突？ 目标实现的后果如何？能否保证我与组织能够得到比现在更好的结果？,（二）沟通者的可信度,可信度：沟通对象在每一次沟通情境中对沟通者的信任、信心以及依赖的程度 初始可信度：沟通情境发生之前，沟通对象对沟通者的看法，与沟通主体的身份地位以及沟通对象与沟通者以前的接触有关 后天的可信度：沟通情境发生后，沟通对象对沟通者形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的沟通能力有关,影响可信度的因素,（三）沟通形式,1、告知策略 沟通者对内容的控制程度很高，而沟通对象的参与程度很低时采用 当沟通者处于权威的地位，或是对信息处于完全控制地位的状况时 重在叙述和解释，目的是让沟通对象接受、理解 强调传送沟通者本身的意愿，而忽略对象的反应,,2、说服策略 当沟通者对沟通内容的控制程度较高，沟通对象的参与程度较低，而沟通对象对沟通内容接受与否对主体来说又非常重要时采用 不仅强调传送沟通者本身的意愿，也强调沟通对象的反应 往往通过陈述利弊来达到沟通的目的,,3、征询策略 当沟通者对沟通信息的控制程度较低，而沟通对象对沟通情境的参与度较高时采用 不仅强调信息传送者本身的意愿，也强调信息接收者的反应，沟通者往往会根据对方对信息的反馈不断地作出调整,,4、参与策略 并不强调信息传送者本身的意愿，而非常强调信息接收者的反应 主体简要表述自己意愿的重点，而留出足够的空间与时间让对方对信息作出充分的反馈 更注重沟通双方的协作性，共同探讨并解决问题,目标与沟通形式实例,案例：沟通策略的选择,昌华公司的总经理李总，考虑到近来业务繁忙，希望全体员工暂时停止“五一”的长假休息。

他在考虑如何向他的员工表达这个要求，并让他们乐于接受如果您是李总，你将会选择什么沟通策略？为什么？,李总可以采用以下的方式来向员工表达他的要求： （1）直接下达文件，通知员工“五一”不能休假； （2）召开全员大会，说明目前工作的紧急性和加班工作的报酬待遇，最后提出取消休假的安排； （3）召集各部门的负责人员开会，一方面，说明自己的意愿；另一方面，也征求各负责人的意见；以决定是否实施休假的计划 请问：这三种方式分别选择了什么沟通策略？将会造成什么影响？,二、听众策略,听众（读者）策略—是指根据听众（读者）的需求和喜好调整沟通方式的有关技巧 听众分析是指了解你想施加影响的对象的兴趣、价值偏好、目标等 分析目的：他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们？,,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了，不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听懂了一个字——“价”，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之卖柴的人因为听不懂秀才的话，担着柴转身要走 见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说：“你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的，烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”,（一）他们是谁？,沟通中的六类人物： 1、最初对象。

接收信息的人 2、守门人沟通者和听众之间的桥梁，他们有权阻止信息的传递 3、主要听众（直接听众）他们是直接从沟通者处获得口头或书面信息的人或团体 4、次要听众（间接听众）间接获得信息或道听途说的那部分人或团体 5、意见领袖在听众中影响力大的非正式团体 6、关键决策者在沟通中起决定作用的人1、最初对象,最先接收到信息的人，这些信息就是这些初始客体要求你提供的 可能与信息传递的主要听众没有直接关系，对信息内容也没有多少发言权，但对信息进一步的准确传递有决定性作用,2、守门人,主体与客体之间的“桥梁听众” 有权阻止信息传递给其他对象或主要听众在听众中是否存在“守门人”——必须通过此人来传达信息？若存在，他（她）是否会以某些理由而改变或封锁信息？ 包括你的上司，让你起草文件的人，或来自企业外部,3、主要听众,直接从沟通主体那里得到口头或书面信息的人或团体 他们可以决定是否接受你的建议，是否按照你的提议行动，各种信息只有传递给主要听众才有可能达到预期目的 包括决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人,4、次要听众,间接获得信息，或通过道听途说，或受到信息波及的人或团体 可能会对你的提议发表意见，或在你的提议得到批准后负责具体实施 包括将受到你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人,5、意见领袖,客体中具有强大影响力的、非正式的人或团体，一般是在某些非正式组织中具有较高威信、强大的影响力的人，但其在正式组织中未必具有较高的职位 可能没有权力组织信息传递，但可能因为拥有政治、社会地位和经济实力，而对你的信息传递产生巨大的影响,6、关键决策者,最后且可能是最重要的、可以影响整个沟通结果的决定性的人或组织 若存在关键决策者，则应依据他们的标准调整信息内容,案例： 李刚是一家广告公司的营销经理的助理。

他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书次要听众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要听众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人二）他们了解什么？,有多少背景资料是客体需要了解的 他们需要了解的新信息有哪些 他们的期望和偏好是什么,1、有多少背景资料是客体需要了解的,需求高：准确定义相关的术语与行话，将新的信息与客体已掌握的信息结合在一起，并拟出非常清晰的结构 需求低：不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语定义上，沟通重点应放在客体感兴趣的内容上 需求不一致：客体对新信息的需求不一致时，利用简单回顾之类的开场白重温背景或将其列入单独的附录或注解之中,2、他们需要了解的新信息有哪些,分析对于沟通的主题，客体需要了解什么新的信息？他们还需要多少细节和例证？ 需求高：应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料？ 需求低：应该从客体需要多少信息出发，而不是取决于主体能够提供多少信息 需求不一致：可将更多的细节材料列入单独的附录或注解中,3、他们的期望和偏好是什么,风格偏好：客体在文化、组织及个人的风格上是否有偏好（如正式或非正式、直接或委婉、互动性或非互动性的交流方式）？ 渠道偏好：客体在沟通渠道的选择上是否有偏好（如书面文件或电子文件、小组讨论或个人交谈、口头或笔头）？ 客体对文件或报告的标准长度和格式是否有偏好？,（三）他们感觉如何,客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何 你所要求的行动对客体是否容易做到,1、客体对你的信息感兴趣的 程度和态度如何,兴趣较高 兴趣较低 赞成 中立 反对,（1）兴趣较高,直奔主题，不必多花时间以引导客体的兴趣 沟通者必须构筑完善的逻辑论证 客体的意见要经过长期不懈的努力才能得以改变，但只要一旦说服，比起兴趣较低的客体，他们的意见保持会更为持久,（2）兴趣较低,征询策略或共同参与沟通，要求客体加入讨论，从而分享控制权，以得到他们的支持并使信息尽可能明了 避免冗长的文件或琐碎的信息 应及时对客体的意见变更作出反应,（3）赞成,只需强调信息中的利益部分以增强他们的信念，从而稳住客体中的赞成者,（4）中立,只需强调信息中的利益部分，从而说服持中立态度的客体，希望他们加入赞成者的队伍,（5）反对,将要求限制到可能范围内最小的程度，并对预期的反对意见作出回应 列出反对意见并加以驳斥 先列出客体可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题,2、你所要求的行动对客体是否容易做到,比较难做到：一定要强化你所希望的行动对客体的利益和信念 很难做到： 将行动细分为极小的要求 尽可能简化步骤 提供可供遵循的检查清单 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好,（四）激发沟通客体的兴趣,通过明确的利益来激发客体 通过可信度激发客体,,,,,,,1、通过明确的利益激发客体,,提供不同就餐者的产品性能,2、通过可信度激发客体,可信度激发客体技巧,电脑数据存储设备公司T，是客户沟通方面的佼佼者。

它的沟通客体的分析模型，使该公司取得了巨大的成功，很值得学习和借鉴 首先，它对沟通客体进行细分，然后根据客体不同的工作需要，针对其关心的问题，传递适当而准确的信息数据存储系统，作为一个特殊的电脑产品，使用专门的技术与设备，因此不为广大客户所认知 公司根据其产品的特殊性，不为其客户提供单一的产品信息，而将客户分成不同的对话组，进行个体分析，采取相应的沟通对策，提供不同的信息，如图例一所示：,,A沟通客体：CEO 分析：公司总裁，首席执行官们关心的是他们公司的自身业务，而不是电脑公司的业务；关心的是他们自身的业务发展，而非电脑公司的产品销售 沟通策略：尽量用客户的语言说话将电脑产品与客户公司业务紧密联系起来，说明我们的电脑产品是您公司的有机组成部分我们正是急您之所急，想您之所想对于银行客户，向他说明他的客户资料、每天的清算结果，都存在我们的设备之中数据存储系统的快速、可靠，直接影响到他公司的业务发展我们的解决方案，可以使他的客户更容易进行跨分行、跨地区的交易业务，等等 “911事件”发生后，由于T公司给目标公司的高层管理人员提供了即时而准确的信息：有良好数据存储系统的公司，其业务没有因世界贸易大楼的倒塌而中断，公司业务数据也未因此丢失，从而大大增强了客户对这些公司的信心。

没有良好数据存储系统的公司，情况正好相反这些信息使得各公司的CEO们充分认识到公司产品的重要性 T公司的股价，在股市复市后，逆流而上，不跌反升沟通客体：CFO 分析：公司首席财务官关心的是公司的财务状况，开支预算，赢利收益等等人事部门关心的是新系统的引入所带来的公司结构变化，人员调整等，从而间接影响公司的财务状况 沟通策略：进行系统的投资分析，说明新系统的快速可靠将给公司带来可观的赢利，有关人员及设备的重新组合可节约公司的运作成本，在投资回收分析、整体运作成本等方面的种种好处 沟通客体：CIO 分析：公司首席信息官，资讯部经理，关心的是系统的宏观技术指标，如产品的技术先进性，市场占有率，能否与公司的既有设备兼容，系统整合的可行性，售后服务，等等 沟通策略：进行系统的宏观技术分析，产品演示，主要说明公司产品比同类品牌产品的技术优势，市场优势，售后服务优势，产品的未来发展趋势，等等对于银行客户，说明T公司产品在金融机构的市场占有率是第一位的，并带领客户方的CIO们去其他的金融机构观看正在运行的数据存储系统这样 就让银行的CIO们看到，大多数同业者都在使用T公司的。