丁坚-非人力资源主管的人力资源管理.pdf

1 非人力资源主管的人力资源管理非人力资源主管的人力资源管理 2 内容提要内容提要 ? 人力资源基本概念与非人力资源主管的角色认知人力资源基本概念与非人力资源主管的角色认知 ? 非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育 ?当好伯乐----如何选拔人才当好伯乐----如何选拔人才 ?当好教练----如何培训发展员工当好教练----如何培训发展员工 ?当好将军----如何对下属绩效考核当好将军----如何对下属绩效考核 ?当好益友----如何留人与有效激励当好益友----如何留人与有效激励 ?当好医生----如何进行离职员工管理当好医生----如何进行离职员工管理 ? 课程总结与知识回顾课程总结与知识回顾 3 第一部分 人力资源基本概念与非人力资源主管 的角色认知 第一部分 人力资源基本概念与非人力资源主管 的角色认知 主讲：丁坚（Kevin Ding）主讲：丁坚（Kevin Ding） 4 部门主管为什么必须做好人力资源管理 工作？ 部门主管为什么必须做好人力资源管理 工作？ “挣挣”钱钱 “生生”钱钱 “赚赚”钱钱 “来来”钱钱 人人 愿景愿景/现实现实 5 用简单的实例来看看什么是 人力资源管理 公司前台接待人员公司前台接待人员 职位需求产生职位需求产生 工作分析工作分析 招募与面试招募与面试 员工培训员工培训 绩效考核绩效考核 加薪、晋升/辞退加薪、晋升/辞退 6 基本知识点基本知识点 • 人事、人力资源、人力资本 之区别？ 人事、人力资源、人力资本 之区别？ 7 主管心态的误区主管心态的误区? • 企业与员工的心态博弈企业与员工的心态博弈 • “上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。

上班多谈谈工作，下班多谈谈感情 员工有累不轻谈员工有累不轻谈 8 主管升迁的真相 • 升迁并不代表一定管理能力强升迁并不代表一定管理能力强 • 主管终有一天会不胜任主管终有一天会不胜任---“彼得原理彼得原理” • 错误的晋升，“一多一少”错误的晋升，“一多一少” –多了一个不合格的经理；多了一个不合格的经理； –少了一个优秀的业务骨干少了一个优秀的业务骨干 9 优秀主管应具备的素质与条件优秀主管应具备的素质与条件 “德、“德、才、才、学、学、精精、力”、力” 10 非人力资源主管的角色定位非人力资源主管的角色定位 ?当好伯乐当好伯乐 ?当好教练当好教练 ?当好将军当好将军 ?当好益友当好益友 ?当好医生当好医生 11 1、高层多数并不重视，雷声大雨点小、高层多数并不重视，雷声大雨点小 2、直线部门不配合，、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了 业务谁负责 忙着呢，耽误了 业务谁负责…….” 3、人事部门相对弱势，组织不健全，专 业能力不够 、人事部门相对弱势，组织不健全，专 业能力不够 企业人力资源管理面临的 现实挑战 企业人力资源管理面临的 现实挑战 12 部门工作首先是团队建设的工作部门工作首先是团队建设的工作 1.具有共同的愿望与目标 2.和谐、相互依赖的关系 3.具有共同的规范与方法 4.杰出的领导力 13 第一、要熟悉了解公司主要人事管理制 度与人事作业流程 第一、要熟悉了解公司主要人事管理制 度与人事作业流程 【举例】新员工入职的一般流程【举例】新员工入职的一般流程 主管如何与人力资源部配合主管如何与人力资源部配合 14 第二、尊重人力资源部门的专业性第二、尊重人力资源部门的专业性 15 • 第三、用行动与舆论积极支持、配 合并引导本部门员工共同参与公司 人力资源部的统一工作安排 第三、用行动与舆论积极支持、配 合并引导本部门员工共同参与公司 人力资源部的统一工作安排 16 第四、主动承担部门内部的人力资源 管理工作 第四、主动承担部门内部的人力资源 管理工作 1、部门人力资源规划、部门人力资源规划（要什么人？要多少？）（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时 ）（别人养兵千日，自己用在一时 ） 3、员工培训与发展、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划）（入模子、洗脑、接班人计划） 4、员工激励、员工激励（人尽其才、人走才留）（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效）（不断提升个人能力与组织绩效） 6、员工关系管理、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）（情绪管理、有效沟通、离职面谈） 17 • “所有直线经理首先是本部门的内 部人力资源经理，然后才是本部门 的业务经理 所有直线经理首先是本部门的内 部人力资源经理，然后才是本部门 的业务经理” 一个重要的理念一个重要的理念 18 第二部分第二部分 非人力资源管理的专业培育之一非人力资源管理的专业培育之一 当好伯乐——如何选拔人才当好伯乐——如何选拔人才 主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin Ding）） 19 雇主与应聘者之间的雇主与应聘者之间的『『互动营销互动营销』』 招聘是招聘是“招待招待”，面试像，面试像“恋爱恋爱” 某企业面试办公室主任情景案例 20 系统招聘流程:八步法系统招聘流程:八步法 用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人 批准级意味着空缺的产生 招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘 需求 招聘主管选择适合的招聘渠道，发布招聘信息 招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门 在详细筛选简历，挑出候选人 用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现 状，制定部门内部人力资源规划 招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试 必要时要求候选人进行综合测试与背景调查 新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境， 入职培训 简历筛选简历筛选 分析招聘需求分析招聘需求 招聘广告招聘广告 职位空缺产生职位空缺产生 部门人力规划部门人力规划 结构化行为面试结构化行为面试 综合测试、背景调查综合测试、背景调查 录用入职录用入职 21 案例分享：“巧妙布局”案例分享：“巧妙布局” 美国西南航空公司怎么进行招聘初试美国西南航空公司怎么进行招聘初试 22 招聘需求分析的“KESC”模型招聘需求分析的“KESC”模型 Knowledge [知识知识] Competency [胜任力胜任力] Skills [技能技能] Experience [经验经验] “KESC”模型“KESC”模型 23 Competency Competency [胜任力][胜任力]： 如何构造胜任力素质模型 ： 如何构造胜任力素质模型 1. 明确这个职位的工作内容与职责；1. 明确这个职位的工作内容与职责； 2. 大量优秀样本的访谈，2. 大量优秀样本的访谈，详细的成功事件 法；以及最差的事件；从而推知其背后 的能力； 3. 提练编码，得出能力结构模型； 4. 实例重新进行验证，模型完善 5. 模型定稿，输出 详细的成功事件 法；以及最差的事件；从而推知其背后 的能力； 3. 提练编码，得出能力结构模型； 4. 实例重新进行验证，模型完善 5. 模型定稿，输出 24 • 讨论:讨论: –观看视频，并分析在招聘 过程中，考官有哪些明显 错误观念或行为？ 观看视频，并分析在招聘 过程中，考官有哪些明显 错误观念或行为？ 25 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序；3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况；4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责；5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化行为面试法）；7.提问（结构化行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问；8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式；9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适 机会时再联系； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适 机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。

11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密 26 情况情况 （Situation）（Situation） 任务 （Task） 任务 （Task） 行动 （Action） 行动 （Action） 结果 （Result） 结果 （Result） 什么 情况与目标 什么 情况与目标 行为 应对 行为 应对 结果 成效 结果 成效 STARSTAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见 的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见 的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能 行为面试行为面试---STAR样本样本 27 结构化STAR行为面试的秘诀结构化STAR行为面试的秘诀 • 面谈是面谈是 “问行为，而不是问观点”“问行为，而不是问观点”；； • 问过去的真实行为，而不是假设的场景；问过去的真实行为，而不是假设的场景； • 通过追问，分析事件的真假通过追问，分析事件的真假 28 行为面试流程行为面试流程 行为事例 回顾 行为事例 回顾 开场白开场白 主要背景 回顾 主要背景 回顾 附加信 息咨询 附加信 息咨询 结束面 试 结束面 试 3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内3分钟以内 评估评估 全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程 及每一环节的时间分配如下： 全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程 及每一环节的时间分配如下： 请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上 29 1、做好本部门的人力资源规划1、做好本部门的人力资源规划 2、设计本部门的核心岗位说明书2、设计本部门的核心岗位说明书 3、提供内部提升的名单与选择标准3、提供内部提升的名单与选择标准 4、客观公正本部门新进人员的招聘面试4、客观公正本部门新进人员的招聘面试 小结：小结： 在选人篇在选人篇，为了配合，为了配合HR，用人部门要做什么，用人部门要做什么 30 第三部分第三部分 非人力资源管理的专业培育之二非人力资源管理的专业培育之二 当好教练当好教练——如何培训发展员工如何培训发展员工 主讲：丁坚（Kevin Ding）主讲：丁坚（Kevin Ding） 31 培训有三种形式培训有三种形式 •EducationEducation •TrainingTraining •LearningLearning •知识知识 •技能技能 •态度态度 32 • Education是培训员工知识，如 产品介绍、管理制度。

• 单向的交流 • 必须以考试方式来强化结果 教育：教育：education 33 • training是培训员工技能与行为， 如沟通技巧、商务礼仪、团队建设 • 要互动比例； • 要反复演练； 培训：培训：training 34 • Learning是培训员工的态度与意愿， 如员工责任感、敬业度、成功学 是培训员工的态度与意愿， 如员工责任感、敬业度、成功学 • 自主学习的模式；自主学习的模式； • 不过多讲解；不过多讲解； • 学员自己感悟；学员自己感悟； 学习：学习：Learning 35 小测试：小测试：培训方式的选择运用培训方式的选择运用 教育的方式教育的方式 学习的方式学习的方式 训练的方式训练的方式 1. 时间管理技巧时间管理技巧 2. 职业生涯规划职业生涯规划 3. 员工手册员工手册 4. 出差费用报销制度出差费用报销制度 5. 项目管理项目管理 6. 员工职业道德操守员工职业道德操守 7. 沟通技巧沟通技巧 8. 财务审批制度财务审批制度 9. 员工商务礼仪培训员。