领导行为下的价值观共享.docx

    领导行为下的价值观共享    糜青 广州无线电集团有限公司领导力[来自wWw.lW5u.CoM]并非是一种基因，它并不是普通人能够破译的密码领导力是一系列可以看得见的技巧和能力，无论你身居高位还是处在基层，这些技巧和能力都有助于你走向成功越来越多的企业领导者都在试图独辟奚径，不遗余力地挖掘领导艺术的真谛，但是真正获得成功的还是那些将自身的领导行为在组织内进行有效传递的领导者，即在组织内真正实现价值观共享企业的成功离不开领导者，但是企业持续的成功则要归功于企业共享价值观所带来的收益二十一世纪最有效的领导者，是学会如何使用共享价值观来驱策员工的情感动力施振荣所倡导的“全球品牌，结合地缘”模式则完全印证了共享价值观所带来的价值，这一价值的发挥最终使宏碁摆脱了上市后因国际化步伐太大所带来的阴影施振荣所创办的宏碁在1988年11月上市后，因成长过快、国际化步伐太大等原因，连续两个会计年度的运营不佳此时施振荣提出了“全球品牌，结合地缘”的国际化模式，该模式的核心思想是“当地股权过半”，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营结果该模式被《世界经理人文摘》大肆报道，认为宏碁替亚洲企业开辟出有别于日本、欧美企业的第四种国际化模式。

1994年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材宏碁的成功并不是因为找到了一个好的国际化模式，而是价值观共享的结果，施振荣不但使其有效地在公司内部进行传递，而且还获得了员工的高度认可，最终形成了企业价值观施振荣强调诚信，尊重人性，认为公司员工与公司的利益是休戚相关的正是这种价值观促成了宏碁国际化模式的成功，更为可贵的是这种价值观最终成为公司所倡导的文化，可以说如果不是宏碁集体创业、全员入股等机制，而沿用家族企业的方式，那么宏碁绝不可能发展到今天的局面当领导者价值观融入到企业文化中去时，搭建领导者与员工的共享平台就变得至关重要，这个平台是领导者与[来自wWw.LW5U.com]员工合作的基础然而并非所有的知名企业都会去搭建这种平台领导者忽视价值观背离所能带来的危害，在价值观传递中的无所作为使得企业在发展过程中危机重重美国艾默生电气公司就曾因为忽视价值观差异所产生的危害而遭遇了危机2001年10月21日，艾默生电气以7.5亿美元的价格购得华为旗下安圣电气100％的股权，但这次轰动一时的跨国并购给公司带来的是2002年底轰动一时的“人事危机”原艾默生旗下的Liebert中国公司70％左右的员工在这次“人事危机”中集体辞职，艾默生原来的传统业务也因此大量流失。

导致这一事件的根源就是并购之后的艾默生网络除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气员工几乎垄断了新公司的主要管理层，结果华为的文化价值观充斥艾默生网络的各个角落，而原艾默生的企业价值观消逝殆尽，艾默生公司讲究民主、平等的价值观在新公司中被彻底抛弃了，这对习惯于原有价值观文化的员工来说是不能接受的，结果就产生了“人事危机”显然作为企业的高层远没有料到价值观差异所带来的威胁价值观共享的价值是巨大的，但价值观背离的杀伤力也是不可保量的随着市场化进程的加快，企业内外部环境发生了根本性的变化，相应地管理工作中对领导艺术的需求以及进行成功领导所面临的困难已大大超出了人们的想像这种现状必须让企业领导者明白价值观共享意义重大那么领导者在价值观共享中该扮演何种角色？企业价值观形成来缘于多种途径，有外部环境因素，也有内部领导者因素，还有企业自身发展要求因素所有这些因素的总结、提炼，塑造了符合企业发展的价值观，其中领导者对企业价值观影响巨大传统的领导行为模式研究认为，领导者权力与影响是领导者角色的核心鉴于这种观点，领导者与员工的价值观共享平台是建立在管理等级鲜明的基础上，结果难免出现价值观不认同的因素价值观共享的首要条件并非仅仅了解价值观，而是要深刻认同价值观。

传统的领导行为能解决价值观认知这一问题，但想要达到认同则光靠地位与权力是远远不够的作为领导者，其必须借助不同的手段 和工具来确保价值观得到充分的认知，并且达到认同，这就是领导者所肩负的职责价值观是精炼的，但浓缩的都是精华，没有开放的阐释平台，这些精华所蕴涵的养分是不易被员工吸收的那么领导者如何确保价值观有效共享呢？价值观共享需要解决个体价值与群体价值、群体价值与群体价值的矛盾，只有努力消除或减小磨擦，共享的平台才能建立艾默生电气公司显然漠视了这种价值观差异，同时也缺乏必要的手段来弥补这种差异领导者要确保将核心价值理念分配到各个管理模块中去，在现场看到，在岗位上体现，在流程中沉淀，在细节、行为习惯上表现出来，而不是停留在口号上只有价值观共享才能有效的促进领导与员工的合作，因为基于这种合作的平台才是统一的韦尔奇有一句名言：“管理越少，公司越好今后的领导者应该是领导人而非管理者，因此切实有效的搭建价值观共享平台意义重大  -全文完-。