PMC的项目管理论述.docx

摘要：PMC 作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式（PMC模式）———人才和经验的项目管理承包商英语论文开题报告它受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、投产试运等整个实施过程中，有效控制工程的安全、质量、进度和投资，保证项目的成功实施关键词：PMC 模式 项目管理 石油工程随着中国加入 WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即 PMC 模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广它是指建设单位聘请某一个单位（一般是有相当实力的工程公司或咨询公司）代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor，简称 PMC）”此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由 PMC 来承担一、PMC 模式按照国际惯例，PMC 模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即 EPC 模式）工作，这种模式对 PMC 来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种 PMC 模式相应的风险和回报都较上一类低；第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。

这种 PMC 模式风险最低，但回报也低根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称 EPC 阶段，即设计/采购/施工阶段）前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达 70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义在项目前期阶段，PMC 主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制 EPC 招标文件，对 EPC 投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作PMC 在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等二、PMC 管理的优势通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。

PMC 会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少 EPC 带来的风险主要考虑的合同形式为 EPC、EP+C、E+PC 三种，PMC 会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资鄯善兰州原油商业储备库 PMC 项目部，主管 5个大型项目，即主管 5 个 EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资通过 PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠各个 EPC 承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。

多项目采购协议是 PMC 项目采办策略中的一个重要部分在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对 EPC 承包商限制过多，影响其积极性PMC 还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标在鄯善兰州原油商业储备库 PMC 管理过程中，5 个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的PMC 对项目管理的优化PMC 可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化鄯善兰储备库 PMC 项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC 若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除此举充分发挥了 PMC 的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明与国内传统的建设管理模式相比，PMC 主要有以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功建设单位所选用承担 PMC 的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC 的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的；第二，有利于建设单位节约项目投资。

建设单位和 PMC 签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC 在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；第三，有利于精简建设单位建设期管理机构对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题但 PMC 和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简三、现存不足与建议第一，PMC 管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性PMC 服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时 PMC 人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决第二，PMC 项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。

由于国内的 PMC 管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”“、有令不行”等现象出现为了解决以上问题，英语论文开题报告应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一第三，部门多，人员职责分工不清由于 PMC 管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现PMC 是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照 PMC 管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作第四，HSE（健康、安全、环保）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段HSE 的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的 HSE 方针，在工程项目中却大打折扣为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。

第五，缺少法律、保险等方面的专业人才由于 PMC 模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白中国的 PMC 模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才四、PMC 管理模式在国内工程中的应用 PMC 模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程石油化工行业，CPE 北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用 PMC 模式开展项目管理工作2006 年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但 PMC 管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式该成果具有可操作性，并与 2008 年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用依据 PMC 项目管理模式的特点，CPE 北京兴油监理公司建立了 PMC 项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作同时制定了 PMC 项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。

质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现PMC 项目管理融入了 ISO9002 标准要求项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了 PDCA 循环PMC 项目管理包含了 HSE 管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证 HSE 目标的实现PMC 项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为 PMC 管理的应用注入了新的动力在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用 PMC 项目管理的模式具体过程介绍如下：第一，制定 PMC 控制目标PMC 项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标PMC 控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标在具体目标的要求下，PMC 管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证 PMC 控制目标的全面实现。

第二，建立 PMC 项目管理组织机构及岗位职责1）项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担 PMC 合同规定权利和义务指示、决定、协调、奖惩2）项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作3）设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等4）QHSE 部：HSE 管理、检查；质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督；投产的组织及培训；事故调查与处理等5）协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等6）采办部：负责 EPC 采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督 EPC 采办招标管理工作等7）控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理8）文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使 PMC 管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续 PMC 管理工作的推广奠定了基石。

参考文献[1]张智钧．工程项目管理[M]．机械工业出版社，2004．[2]殷焕武．项目管理导论[M]。