组织结构与组织设计.ppt

第七章第七章 组织结构与组织设计组织结构与组织设计v 组织的概念（省略）组织的概念（省略）v 组织设计的任务组织设计的任务v 组织结构的类型组织结构的类型v 组织结构设计的原则组织结构设计的原则v 组织设计的权变理论组织设计的权变理论第二节组织设计的任务第二节组织设计的任务v 基本矛盾基本矛盾v 组织设计的目的组织设计的目的v 组织设计的步骤组织设计的步骤 一、基本矛盾一、基本矛盾组织设计的基本任务：如何发挥管理者群组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象体的作用，有效地管理复杂多变的对象共同矛盾共同矛盾管理对象的复杂性与个人能力的局限性管理对象的复杂性与个人能力的局限性解决方法解决方法——设计相应的组织结构设计相应的组织结构权利与责任的划分问题、分工与协调问题权利与责任的划分问题、分工与协调问题1、工作划分；、工作划分；2、建立部门；、建立部门；3、决定管理跨度；、决定管理跨度；4、、确定职权关系；确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构、通过组织运行修改完善组织结构组织设计的目的组织设计的目的组织设计的步骤组织设计的步骤发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

形成最佳的综合效果第三节第三节 组织设计的类型组织设计的类型v 直线职能结构直线职能结构v 事业部结构事业部结构v 模拟分权结构模拟分权结构v 矩阵结构矩阵结构v 委员会委员会一、直线职能式结构一、直线职能式结构厂长厂长设计设计财务财务生产生产销售销售质检质检技术技术车间车间人事人事计划计划工艺工艺车间车间车间车间生产生产工艺工艺生产生产工艺工艺生产生产班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组直线职能结构特点直线职能结构特点 优点优点—— ①①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 ②②分工明确，集权指挥，效率较高分工明确，集权指挥，效率较高 ③③组织稳定性高组织稳定性高 缺点缺点—— ①①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难分工即分家，部门之间的沟通与协调困难 ②②系统刚性大，只能作加法，不能作减法系统刚性大，只能作加法，不能作减法 ③③下级权力小下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差组织对环境的灵活反应能力差直线职能制组织结构直线职能制组织结构厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长特特点点: :以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。

只只有有直直线线人人员员才才具具有有对对下下级级指指挥挥和和命命令令的的权权力力,而参谋角色是建议、思考和协助而参谋角色是建议、思考和协助优优点点: :既既保保证证了了集集中中统统一一指指挥挥,又又发发挥挥各各种种专专家家业业务务管管理理的作用缺陷缺陷: :直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾二、事业部式组织二、事业部式组织总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部式组织特点事业部式组织特点优点优点—— ①①分权彻底，二级分权组织的积极性高分权彻底，二级分权组织的积极性高 ②②利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发 展战略性问题和贯彻例外原则展战略性问题和贯彻例外原则 ③③提高了组织对环境的灵活反应能力提高了组织对环境的灵活反应能力 ④④利于培养全面管理人才利于培养全面管理人才缺点缺点—— ①①容易产生本位主义，控制难度大容易产生本位主义，控制难度大 ②②两级管理机构，管理成本较大两级管理机构，管理成本较大 ③③对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高三、模拟分权结构三、模拟分权结构总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务第一第一生产阶段生产阶段第二第二生产阶段生产阶段第三第三生产阶段生产阶段职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间四、矩阵式组织电视制作中心主任剧组A剧组B剧组C剧组……制片部导演部摄像部服装部矩阵式结构矩阵式结构优点优点—— ①① 适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率人员利用效率 ②② 项目组一致性好，效率和效益提高项目组一致性好，效率和效益提高 ③③ 组织弹性大、灵活性高组织弹性大、灵活性高缺点缺点—— ①① 双重指挥双重指挥 ②② 组织稳定性差组织稳定性差 五、委员会组织五、委员会组织（一）优点：（一）优点： 集思广益；集体决策；集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。

便于协调；鼓励参与二）缺点：（二）缺点： 委曲求全，折中调和；委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动；责任不清，缺乏个人行动； 第四节第四节 组织设计的传统原则组织设计的传统原则组织中的每一个人都必须明确：组织中的每一个人都必须明确：1.自己的岗位、任务、职责和权限自己的岗位、任务、职责和权限2.自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责是谁，对谁负责3.自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作得所需的合作 一、层级原则一、层级原则n管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目管理管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度管理跨度与管理层次成反比关系管理层次是指组织管理跨度与管理层次成反比关系管理层次是指组织中职位等级的数目管理跨度大，管理层次就少；反中职位等级的数目。

管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大之，管理跨度小，管理层次就大 确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好管理跨度的大小是有条件理跨度是大好，还是小好管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度同，粗略地讲，上层管理跨度4～～8人为宜，下层管理人为宜，下层管理跨度跨度8～～15人为宜二、二、 管理跨度原则管理跨度原则三、统一指挥原则三、统一指挥原则该原则最早是由法约尔提出来的随后，人们又把该原则发展为一该原则最早是由法约尔提出来的随后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令如果需要两个或两个以上领导人同时指个人只能接受同一的命令如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达后再行下达 四、责权一致原四、责权一致原在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力权力在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。

权力是完成任务的必要工具有权无权是不一样的权力不可太大也是完成任务的必要工具有权无权是不一样的权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应有责无权不仅束缚管理人员的积不可太小，必须与职责相适应有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义五、五、 适当的授权原则适当的授权原则组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要必须实行授权，授权是领导将部织分工职责权力不能适应需要必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层授权可将某些职能转交给分事情的决定权由高阶层移至低阶层授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回后权力收回领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。

当然，得到权力干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责的下级要对授予自己权力的领导者负责六、六、 分工与协作原则分工与协作原则（（1）） 操作专业化操作专业化——按操作技术进行分工如：钳工班、车工班等按操作技术进行分工如：钳工班、车工班等2）） 职能专业化职能专业化——按管理职能进行分工如：销售处、生产处等按管理职能进行分工如：销售处、生产处等3）） 过程专业化过程专业化——按生产过程进行分工如：铸造车间、锻压车按生产过程进行分工如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等间、机加工车间、装配车间、调试车间等4）） 产品专业化产品专业化——按不同的产品进行分工如：球面轴承分厂、按不同的产品进行分工如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等5）） 地区专业化地区专业化——按不同地区进行分工如：北京分公司、东北按不同地区进行分工如：北京分公司、东北分公司、西南分公司分公司、西南分公司 （（6）） 顾客专业化顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。

儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等七、七、 执行与监督分离原则执行与监督分离原则在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化否则，由于监督者与被监督者利，避免二者组织上一体化否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡 八、八、 精简与效率原则精简与效率原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则西方发达国家流行一种西方发达国家流行一种“百人律百人律”——即指任何一个组即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人织的总部，管理人员总数不得多于一百人第五节第五节 组织设计的动态原则组织设计的动态原则当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统，传统的的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了一、一、 职权和知识相结合的原则职权和知识相结合的原则职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必必要要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。

1 1．强制性磋商．强制性磋商2 2．赞同性职权．赞同性职权3 3．功能性的职权．功能性的职权职能部分功能扩大方法职能部分功能扩大方法二、二、 集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则集权集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来来决定决定集权与分权的程度集权与分权的程度 1 1．工作的重要性．工作的重要性2 2．方针的统一性．方针的统一性3 3．经营规模．经营规模4 4．组织的工作性质．组织的工作性质5 5．组织历史．组织历史6 6．管理者的数量和质量．管理者的数量和质量7 7．被管理者的素质和能力．被管理者的素质和能力8 8．企业外部的环境．企业外部的环境影响因素影响因素三、三、 弹性结构原则弹性结构原则1 1．使部门结构具有弹性．使部门结构具有弹性定期审查组织内任何一个部门存在的必要性定期审查组织内任何一个部门存在的必要性 ；成立成立若干若干工工作作小组，也是增加组织结构弹性的良好小组，也是增加组织结构弹性的良好方法方法弹性：是指一个组织的部门结构、人员职责、和职弹性：是指一个组织的部门结构、人员职责、和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。

保证集权和分权的均衡第一第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗 第二，干部的定期更换第二，干部的定期更换 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性 第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性 2 2．使职位具有弹性．使职位具有弹性第六节第六节 组织设计的权变理论组织设计的权变理论v组织必须适应于工作组织必须适应于工作任务任务 工作分类，工作程序与效果的可预测性工作分类，工作程序与效果的可预测性v组织必须适应技术工艺组织必须适应技术工艺特性特性 可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产v组织要适合于外部组织要适合于外部环境环境 稳定环境稳定环境————正式、集权结构；变迁环境正式、集权结构；变迁环境————适用的适用的正式集权结构，但要研发与销售部门应有变化；剧烈正式集权结构，但要研发与销售部门应有变化；剧烈变化环境变化环境————分权化结构分权化结构27技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的经营战略对企业组织设计的影响结构特征结构特征保守型战略保守型战略 风险型战略风险型战略 分析型战略分析型战略•集权和分权集权和分权•集权为主集权为主•分权为主分权为主•适当结合适当结合•计划管理计划管理•严格严格•粗泛粗泛•有严格也有有严格也有粗放粗放•高层管理人高层管理人员构成员构成•工程师、成工程师、成本专家本专家•营销、研发营销、研发专家专家•联合组成联合组成•信息沟通信息沟通•纵向为主纵向为主•横向为主横向为主•有纵向也有横向有纵向也有横向结构服从战略结构服从战略技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人员比率。