生产计划与物料控制PMC培训教材.ppt

生产计划与物料控制(PMC),,课程大纲,第一讲：销售计划、主生产计划、采购计划同步 第二讲：主生产计划如何精确的分解为作业计划 第三讲：采购计划如何编制、跟踪 第四讲：生产进度管制 第五讲：如何进行插单管理 第六讲：减少库存，加速周转,第一讲：销售计划、主生产计划、采购计划同步,1、计划编制流程 2、如何识别同步 3、如何实现同步,1、计划编制流程,订单,销售预测,产品设计图,销售计划,缺料计划,主生产计划,交期,数量,人机负荷,产能负荷调整,日程编订,进度跟催,1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量),,,,,,,,,,,,,,基准日程,,,,采购计划,,,,物料到位,2、如何识别同步,现有的ERP是如何设计来实现同步的？,我们应当如何考虑？,客户要求交货日期 生产时间：标准工时、生产综合效率、实际产能、 余力、 平衡率 采购时间：下采购单时间、供应商制备时间、交运时间、验收时间 交运客户时间,1、标准工时,,,,工序工时效率计算: 某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤8小时,一天出勤16小时.2008年6月12日,该工序工时运用的实际情况如下:,2、实际产能,该工序有效运转率为: 有效运转率=807÷960×100%=84.06% 该工序主要生产u,v两大系列产品.2007年6月生产26天,机型切换52次,机型切换消耗的总工时为1254分钟. 则该工序切换率为: 切换率=1254÷(16×26×60) ×100%=5.02% 切换效率为:切换效率=1- 5.02%=94.98% 综合有效运转率= 84.06% × 94.98%=79.84%,工序生产能力,如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件,则该工序生产能力为: (1)单时生产能力: 单时U系列生产能力=3600×84%÷12.6=240件/小时 单时V系列生产能力=3600×84%÷14.0=216件/小时 (2)单日生产能力: 单日U系列单型号生产能力=240×16=3840件/日 单日U系列生产能力=240×16×(1-U系列切换率) 单日V系列单型号生产能力=216×16=3456件/日 单日V系列生产能力=216×16×(1-U系列切换率) (3)单月生产能力: 6月U占60%,V占40% 月度生产能力=(3840×26×60%+3456×26×40%) ×(1-5%)=91054件/月,,3、生产综合效率,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率 = ×100,生产综合效率 = 时间运转率×性能运转率×良品率,设 备,③ 故 障,④ 准备、交换、调整,⑤ 速 度 低 下,⑥ 空 转、 暂 停,⑦ 修 理·再 加 工,⑧ 废 弃,① 计 划 保 全,② 生 产 调 整,8 大 浪 费,,,,,,,,,,,,,时间运转率= ×100,,,,,日.历 时间-①②③④,日.历 时间,,,,,,,,,,,,,,,,,性能运转率= ×100,,,,,加工数量,-,⑦⑧,数量,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,计算题： 三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，因为设备性能下降实际每个产品平均需要0 .8分钟，不良率为2%。

生产综合效率的计算,4、产能负荷分析表(范例),1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1． 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:A＞B余力管理/AB外包管理,,,,22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0,,,,,,,,,,,,,,,,,,1 2 3 4 5,作业所需时间,制 程（每制程为乙名作业员）,(秒),,尖峰时间20秒,损失时间 (斜线部份),求 E%？ L% ？ 损失时间 ？,5、生产线平衡率,平衡安排生产,一周工作5天，一天8小时，A、B、C、D 4台设备，专人操作，一周运营成本6000元 P产品 Q产品,90元 100个,100元 50个,A工序15分钟,D工序15分钟,D原材料5元,A原材料20元,C工序5分钟,B工序15分钟,B原材料20元,C工序10分钟,B工序15分钟,C原材料20元,A工序15分钟,C工序10分钟,D工序20分钟,,,,,,,,,,,,,,,3、如何实现同步,1、同步管理项目 2、信息同步 3、协调解决,1、同步管理项目,销售预测准确率 销售计划准确率 主生产计划准确率 缺料计划准确率 采购计划准确率 余力计划准确率 作业计划准确率,演练,请设计一张六大计划准确率考核表格。

2、信息同步,目视化 一小时通话,3、协调解决,问题解决在发生之前 FMEA运用,第二讲：主生产计划如何精确 的分解为作业计划,1、余力、工艺掌握 2、分解方法 3、排程原则 4、管理项目,1、实时余力掌握,现有的ERP是如何掌握余力的？,余力,1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1． 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:A＞B余力管理/AB外包管理,演练,请设计一张余力报表2、分解方法,主生产计划 月计划 周计划 日计划,生产排程常见的月生产日程表,生产排程常见的月生产进度计划,,,,,,生产排程常见的月生产进度安排,,生产排程常见的周制造进度表,生产排程常见的日工作安排,,3、排程原则,1、先进先出 2、最短作业时间 3、交货期优先 4、摩尔法则 5、紧要比 6、富余时间法则,排程 - 1,交货期 先进先出 最短作业时间优先 摩尔法则,排程 - 2,举例：,在一台设备上安排6项加工任务，其作业时间和交货期已知。

先进先出排序,当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为拖期 当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为按期,排程 - 3,排程 - 4,最短作业优先原则,交货期优先原则,排程 – 5,摩尔法则,这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多它是在______优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期如果拖期，则将该作业移到______加工，然后再检查任务是否拖期，直到___________的任务仍然拖期为止排程 – 6,4、管理项目,作业计划准确率 工序同步率 作业计划弹性率,第三讲：采购计划如何编制、跟踪,1、编制缺料计划 2、编制采购计划 3、采购计划的跟踪 4、管理项目,1、编制缺料计划,大缺料计划 中缺料计划 小缺料计划,缺料怎样控制？,现有的ERP是如何控制缺料的？,我们可以按订单显示缺料吗？,大仓库 （分类储存）,中仓库 （批次储存）,小仓库 （现场备料）,,,,主生产计划（订单） 缺料警示,,生产排程（备料单） 紧急稽催,演练,请设计一张缺料的月报表2、编制采购计划,采购计划与供应商的主生产计划的关系？,采购计划编制的依据,主生产计划 缺料计划 供应商余力 采购周期,战略采购与供应链管理,供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表,战略采购与供应链管理,附表：供应商风险等级管理措施,3、采购计划的跟踪,设定里程碑 跟踪里程碑 掌握供应商余力 掌握供应商生产进度 协助解决异常,演练,请设计一张采购进度跟踪报表。

4、管理项目,采购计划准确率 供应商反馈率 供应商准时达成率 供应商按时交货率 不良率,第四讲：生产进度管制,1、产量、进度报表 2、余力报表 3、设备运行记录 4、在制品报表 5、信息目视化 6、异常快速解决 7、管理项目,进度如何管制？,现有的ERP是如何进行进度管制的？,产能负荷分析表(范例),1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1． 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:A＞B余力管理/AB外包管理,设备运行记录,？,在制品管理,？,信息目视化,？,异常快速解决,？,管理项目,产量达成率 进度达成率 余力达成率 OEE值 工时耗用比率 平衡率,第五讲：如何进行插单管理,1、插单的形成 2、插单的评审 3、插单的排程 4、插单的管制 5、管理项目,插单的形成,市场原因 销售原因 计划原因 生产原因 采购原因,插单的处理,确定某期间内生产计划不变更的原则 确保产能余力 提高OEE值 调整订单优先级 可调剂的未出货库存 瓶颈工序赶工 在制品改工、替换（工艺可行性） 工艺时间减少、工序组合、工序删除、变更顺序（质量风险） 增加相关工序在制品库存（以库存换取时间） 委外加工（短期生产力应变） 分批交货 与客户协调延期交货,演练,请设计一张插单进度管制报表。

第六讲：减少库存，加速周转,1、物料周转率 2、产销供协调、信息代替库存 3、均衡化产减少库存 4、缩短生产周期，减少库存 5、呆料控制与消化，减少库存 6、超损耗控制，提高物料利用率,黄金在哪里？,黄金 = 运营资本 X 毛利率 X 周转次数,3600万!!!,1、物料周转率,如何计算物料周转率,材料库存周转率=年材料成本/平均库存金额 在制品或成品库存周转率=年销货成本/平均库存金额,如何评判库存周转率,,7次，22次，33次，60次,提高库存周转率八点要领,,1、定期检讨库存周转率 2、计算存货成本以了解存货系统中各阶段的成本负担 3、设定存量管制基准表及PDCA管制 4、实施存量管理制度 5、运用电脑使物流与资讯同步 6、实施同步生产与交货，并减少文书作业 7、彻底实施盘点制度 8、定期处理剩料与废料,2、销产供协调，信息代替库存,传统的库存管理方法失效最佳定货批量的计算方法,上图中的Q*点就是最佳定货批量Q* ，又称为经济订购量Q*订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。

从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最佳订购量Q* 计算公式为： 最佳订购批量 = 式中 K—每次订购费用 D—全年订购量 P—订购货物单价 I—年保费用率 例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为: 最佳订购批量 =,定量订货法,（1）定量订货法的模型 定量订货法的模型图如图：,,定期订货法,订货周期和最高库存量的确定 确定性定期订货模型 确定性定期订货模型图如图：,,定量订货法和定期订货法的区别,,,,ABC 管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理品种项数占 总项数的比例,类 别,物品耗用金额占 总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,,,A,C,,1.概念,A、B、C 分类步骤,依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 依各种物品所占的百分比分出类别。