南开大学项目管理学课件戚安邦教授.ppt

项目管理学项目管理学 目录目录第一章第一章 绪论绪论 4 254 25第二章第二章 项目过程与项目管理过程项目过程与项目管理过程 26 5026 50第三章第三章 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 51 7451 74第四章第四章 项目集成管理项目集成管理 75 11375 113第五章第五章 项目范围管理项目范围管理 114 140114 140第六章第六章 项目时间管理项目时间管理 141 167141 167第七章第七章 项目成本管理项目成本管理 168 213第八章第八章 项目质量管理项目质量管理 214 241214 241第九章第九章 项目风险管理项目风险管理 242 267242 267第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理 268 290268 290第十一章第十一章 项目人力资源管理项目人力资源管理 291 318291 318第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理 319 332319 332第一章第一章绪论绪论 第一节第一节 项目的基本概念项目的基本概念一一. .项目的定义与概念项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

一次性工作二、项目的特性二、项目的特性1.1.目的性目的性------任何项目都是为实现特定任何项目都是为实现特定的组织目标服务的的组织目标服务的2.2.独特性独特性------项目的产品或服务都具有项目的产品或服务都具有一定的独特之处一定的独特之处3.3.一次性一次性------项目有自己明确的时间起项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的断重复、周而复始的4.4.制约性制约性 指每个项目都在一定程度上受客指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约最主要的制约是资源观条件的制约最主要的制约是资源的制约5.5.其它特性其它特性 包括项目的不确定性、项目的风包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等三、项目的分类三、项目的分类1.1.封闭性项目和开放式项目封闭性项目和开放式项目2.2.业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目3.3.企业项目、政府项目和非盈利机构的企业项目、政府项目和非盈利机构的项目项目4.4.盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目5.5.项目组合、项目群、项目和子项目项目组合、项目群、项目和子项目 ProjectPortfolioProjectPortfolio、、ProgramProgram、、ProjectProject和和Sub-projectSub-project。

 第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念一、项目管理的定义一、项目管理的定义1.1.项目管理是使用各种管理方法、技项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作各项活动所开展的管理工作2.2.项目管理涉及到对于项目或项目阶项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内束这样五个具体的管理过程（或内容）二、项目管理的基本特性二、项目管理的基本特性1.1.普遍性普遍性 我们现有各种文明成果最初先是我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营后又日常运营2.2.目的性目的性 项目管理活动都是为项目管理活动都是为““满足或超越满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望项目有关各方对项目的要求与期望””这一目的服务的这一目的服务的3.3.独特性独特性 它不同于一般的生产运营管理，不同于它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。

活动4.4.集成性集成性 它要求充分强调集成管理，对项目各要它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等素和项目各阶段的集成管理等5.5.创新性创新性 它是对于创新的管理，项目管理本省需它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法要创新，没有一成不变的模式和方法 第三节第三节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系一一. .定义定义1.1.它是在现代项目管理中所使用的它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称各种理论、方法和工具等的总称2.2.它是项目管理的圣经它是项目管理的圣经PMIPMI从从19841984年开始推出，年开始推出，19961996年出版正式版本，年出版正式版本，20002000年和年和20042004年新版修订的年新版修订的PMIPMI和和IPMAIPMA都是国际性的项目管理协会都是国际性的项目管理协会二、构成二、构成 PMBOKPMBOK可划分为九个主要的方面可划分为九个主要的方面1.1.项目集成管理项目集成管理 2.2.项目范围管理项目范围管理3.3.项目时间管理项目时间管理 4.4.项目成本管理项目成本管理5.5.项目质量管理项目质量管理 6.6.项目人力资源项目人力资源管理管理7.7.项目沟通管理项目沟通管理 8.8.项目风险管理项目风险管理9.9.项目采购管理项目采购管理项目成本管理项目成本管理项目时间管理项目时间管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理 项项目目集集成成管管理理项项目目范范围围管管理理 项项目目人人力力资资源源管管理理 项目沟通管理项目沟通管理 项目采购管理项目采购管理  第四节第四节第四节第四节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理现代与传统项目管理现代与传统项目管理一一一一. . . .现代项目管理阶段现代项目管理阶段现代项目管理阶段现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一现代项目管理是近年来发展起来的一现代项目管理是近年来发展起来的一现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管个管理学科的新领域，它与传统的项目管个管理学科的新领域，它与传统的项目管个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。

理具有很大的不同，而且发展十分迅速理具有很大的不同，而且发展十分迅速理具有很大的不同，而且发展十分迅速 项目管理的发展基本可以划分为两个阶项目管理的发展基本可以划分为两个阶项目管理的发展基本可以划分为两个阶项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：段：段：段： 80808080年代之前被称为古典的项目管理阶段，年代之前被称为古典的项目管理阶段，年代之前被称为古典的项目管理阶段，年代之前被称为古典的项目管理阶段， 80808080年代之后被称为现代项目管理阶段年代之后被称为现代项目管理阶段年代之后被称为现代项目管理阶段年代之后被称为现代项目管理阶段二、项目管理快速发展的原因二、项目管理快速发展的原因 1.1.在知识经济中创造社会财富和福利的途在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式 2.2.随着社会的发展，组织和经营环境出现随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法了大量的例外，例外需要采用项目管理方法 3.3.技术进步使得人们可以按照具体事情具技术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。

理 4.4.社会的转型带来经济和管理范式的转变社会的转型带来经济和管理范式的转变 企业中项目和运营活动周期的转变企业中项目和运营活动周期的转变项目期项目期运营期运营期项目期项目期运营期运营期以运营期为主的项目全生命周期以运营期为主的项目全生命周期以项目期为主的项目全生命周期以项目期为主的项目全生命周期（二）管理范式的转换（二）管理范式的转换 管理原理管理原理管理原理管理原理//战略管理等战略管理等战略管理等战略管理等以基于职能管理的以基于职能管理的日常运营管理为主日常运营管理为主以项目管以项目管理为辅理为辅 管理原理管理原理管理原理管理原理//战略管理等战略管理等战略管理等战略管理等以运营管以运营管理为辅理为辅以基于集成管理的以基于集成管理的现代项目管理为主现代项目管理为主范式转范式转范式转范式转换换换换 （三）项目管理范式的转换（三）项目管理范式的转换1.知识体系的转化知识体系的转化传统项目管理传统项目管理工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理现代项目管理集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理组织与人力资源管理组织与人力资源管理现代与传统项目管理的知识体系比较现代与传统项目管理的知识体系比较2. 应用范围的转化应用范围的转化以工程建设项以工程建设项目为主的狭目为主的狭窄应用领域窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目、科学研究项目、新产品开发项目、新产品开发项目、国防项目等、国防项目等、各种非日常运营工作都各种非日常运营工作都属于项目的范畴属于项目的范畴应用范围的比较应用范围的比较二二 基于项目的管理和企业级项目管理基于项目的管理和企业级项目管理1.基于项目的管理基于项目的管理 组织利用项目管理方法管理组织的事物：组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。

组合2.2.企业级项目管理企业级项目管理Ø建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理程序、标准和体系Ø建立项目管理办公室，战略项目管理办公建立项目管理办公室，战略项目管理办公室室三三 项目群管理和项目组合管理项目群管理和项目组合管理（一）项目群管理（（一）项目群管理（program management)Ø项目群中每个项目之间存在着直接和紧密项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；而独立存在；Ø项目群每个项目之间有一定的相似性项目群每个项目之间有一定的相似性2.项目组合管理（项目组合管理（project portfolios management) Ø独立项目的管理独立项目的管理Ø相似项目的管理相似项目的管理Ø战略项目和项目群的组合管理战略项目和项目群的组合管理四四 项目导向型组织与导向型社会项目导向型组织与导向型社会（一）项目导向型组织（一）项目导向型组织 项目导向型组织的主要要素：具有很强项目导向型组织的主要要素：具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型的组织结构，具管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。

和个人都有较高的项目管理能力二）项目导向型社会（二）项目导向型社会 项目导向型社会的基本特征：一是项目项目导向型社会的基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键会化项目管理服务是这种社会的关键五五 组织项目管理成熟度模型组织项目管理成熟度模型现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图水平五：组织绩效优化的水平五：组织绩效优化的项目管理层次项目管理层次水平四：按整个组织开展水平四：按整个组织开展项目管理层次项目管理层次水平三：按组织标准开展水平三：按组织标准开展项目管理层次项目管理层次水平二：可重复性的多个水平二：可重复性的多个项目管理层次项目管理层次水平一：单个项目管理的水平一：单个项目管理的导入层次导入层次使用使用OPM3的项目管理的项目管理方法和能力方法和能力引进组织组合管理引进组织组合管理的方法和能力的方法和能力引进企业级项目管理引进企业级项目管理的方法和能力的方法和能力引进单个项目管理的引进单个项目管理的方法和能力方法和能力 第二章第二章 项目决策与项目决策与 项目管理过程项目管理过程第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一一. .项目的管理过程项目的管理过程( (包括）包括）1.1.项目的实现过程项目的实现过程 2.2.项目的管理过程项目的管理过程项目生命周期项目生命周期项目的管理过程项目的管理过程项目的实现过程项目的实现过程二二. .一般项目工作阶段的划分一般项目工作阶段的划分 一个项目可以划分为四个主要工作阶一个项目可以划分为四个主要工作阶段：段： 1.1.项目的定义与决策阶段（见附图项目的定义与决策阶段（见附图1 1）） 2.2.项目的计划和设计阶段（见附图项目的计划和设计阶段（见附图2 2）） 3.3.项目的实施与控制阶段（见附图项目的实施与控制阶段（见附图3 3）） 4.4.项目的完工与交付阶段（见附图项目的完工与交付阶段（见附图4 4））项项项项目目目目定定定定义义义义与与与与决决决决策策策策阶阶阶阶段段段段工工工工作作作作图图图图项项项项目目目目计计计计划划划划与与与与设设设设计计计计阶阶阶阶段段段段工工工工作作作作流流流流程程程程图图图图 项项项项目目目目实实实实施施施施与与与与控控控控制制制制阶阶阶阶段段段段的的的的工工工工作作作作流流流流程程程程图图图图项项项项目目目目完完完完工工工工与与与与交交交交付付付付阶阶阶阶段段段段的的的的工工工工作作作作流流流流程程程程图图图图 第二节第二节 项目管理过程项目管理过程一一. .项目管理过程项目管理过程 项目和项目阶段项目和项目阶段都需要有一个相应的都需要有一个相应的项目管理过程。

这由项目管理过程这由五个不同的管理具体五个不同的管理具体工作过程构成工作过程构成中间三项属日常运营，（中间三项属日常运营，但项目管理是一个不断但项目管理是一个不断更新的过程）更新的过程） 各管理工作过程之间的相互联系各管理工作过程之间的相互联系控制过程控制过程 起始过程起始过程 计划过程计划过程 执行过程执行过程 结束过程结束过程 项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段 项目实施阶段项目实施阶段 起始过程起始过程 计划过程计划过程 控制过程控制过程 执行过程执行过程 结束过程结束过程 起始过程起始过程 计划过程计划过程 执行过程执行过程 控制过程控制过程 结束过程结束过程 因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行 第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期一一. .项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。

期二二. .项目生命周期的内容项目生命周期的内容1.1.项目的阶段项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系2.2.项目的时限项目的时限 项目或项目各个阶段的起点与终点项目或项目各个阶段的起点与终点3.3.项目的任务项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动4.4.项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑项目各阶段的成果项目阶段里程碑1.1.最简单的项目生命周期描述最简单的项目生命周期描述 下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图项目起点项目起点时间时间终点终点资资源源投投入入量量结结束束阶阶段段实施阶段实施阶段制制定定方方案案阶阶段段需需求求识识别别阶阶段段2.2.美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部美国防部19931993年修订的兵器开发项目生命周期模型年修订的兵器开发项目生命周期模型使用使用/ /需求需求 阶段阶段0 0 阶段阶段1 1 阶段阶段2 2 阶段阶段3 3 阶段阶段4 4确定确定 概念扩展概念扩展 展示与展示与 工程与工程与 生产与生产与 运营与运营与 与定义与定义 验证验证 制造开发制造开发 开发开发 支持支持 里程碑里程碑0 0 里程碑里程碑1 1 里程碑里程碑2 2 里程碑里程碑3 3 里程碑里程碑4 4 （概念研究（概念研究 （概念展示（概念展示 （开发批（开发批 （生产批（生产批 （主要修订（主要修订 批准书）批准书） 批准书）批准书） 准书）准书） 准书）准书） 批准书）批准书）美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图3.3.一般工程建设项目生命周期描述一般工程建设项目生命周期描述做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用阶段阶段1 1可行性研究可行性研究－项目建议书－项目建议书－可行性研究－可行性研究－初步设计－初步设计－项目批准－项目批准阶段阶段2 2计划与设计计划与设计－技术设计－技术设计－造价预算－造价预算－计划安排－计划安排－合同订立－合同订立－详细计划－详细计划阶段阶段3 3实施实施－构件制运－构件制运－土建工程－土建工程－安装工程－安装工程－试车－试车阶段阶段4 4交付使用交付使用－最终试车完毕－最终试车完毕－进入使用阶段－进入使用阶段完成程度完成程度 100%100% 第四节第四节 项目决策及管理项目决策及管理一一. .项目决策的定义项目决策的定义 项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的项目方案并实施的过程。

最终选择满意的项目方案并实施的过程二二. .项目决策的过程和内容项目决策的过程和内容（一）项目决策的过程（一）项目决策的过程（二）项目决策过程中的步骤（二）项目决策过程中的步骤（三）项目的跟踪决策（三）项目的跟踪决策（四）项目决策过程中的学习曲线（四）项目决策过程中的学习曲线（五）项目决策的信息和知识积累（五）项目决策的信息和知识积累4.4.美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶后期阶段审验段审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识和识别别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动 发现发现 搜寻搜寻 临床前临床前至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3 3临床临床实验实验2 2临床临床实验实验1 11.1.项目决策的过程项目决策的过程 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。

整过程识识别别问问题题/ /机机遇遇分分析析问问题题/ /机机遇遇度度量量问问题题/ /机机遇遇提提出出解解决决方方案案方方案案可可行行性性分分析析做做出出必必要要的的决决策策2.2.项目决策过程中的学习曲线项目决策过程中的学习曲线 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程初初始始决决策策信信息息口口学习曲线学习曲线项目跟踪决策项目跟踪决策 项目初始决策项目初始决策 跟踪决策的信息缺口跟踪决策的信息缺口 初初始始决决策策信信息息三三. .项目决策中的分析和评估项目决策中的分析和评估（一）项目分析与评估的基本特性（一）项目分析与评估的基本特性1.1.决策支持特性决策支持特性2.2.分析比较特性分析比较特性3.3.假设与预测特性假设与预测特性4.4.项目分析与评估的时效性项目分析与评估的时效性5.5.项目分析与评估的主观性项目分析与评估的主观性6.6.项目分析与评估的目的性项目分析与评估的目的性（二）项目全过程的分析和评估工作（二）项目全过程的分析和评估工作1项目定义阶段的项目定义阶段的初步可行性研究初步可行性研究2项目决策阶段的项目决策阶段的详细可行性研究详细可行性研究 3项目设计与计划项目设计与计划阶段的方案分析与评估阶段的方案分析与评估6项目运营阶段的项目运营阶段的全面或专项后评估全面或专项后评估5项目完工与交付阶段项目完工与交付阶段的项目审计与评估的项目审计与评估4项目实施与控制项目实施与控制阶段项目跟踪评估阶段项目跟踪评估（三）项目决策与项目评估的相互关系（三）项目决策与项目评估的相互关系项目决策项目决策 放弃项目放弃项目 未来项目未来项目 决策决策 初步可行初步可行 性研究性研究项目跟踪项目跟踪评估评估 详细可行详细可行 性研究性研究项目项目 实施实施 项目项目 后评估后评估 立立项项批批准准不立项不立项不可行不可行继续项继续项目实施目实施历历史史数数据据修订决策方修订决策方法和政策法和政策项项目目分分析析与与评评估估的的内内容容项目经济评估项目经济评估项目运行条件评估项目运行条件评估项目环境影响评估项目环境影响评估项目风险评估项目风险评估项目技术评估项目技术评估（四）项目分析与评估的内容（四）项目分析与评估的内容项目综合评估项目综合评估（五）项目全生命周期中的评估（五）项目全生命周期中的评估1.1.项目前评估项目前评估2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估3.3.项目后评估项目后评估ABCGFEDH项目前项目前评估评估项目跟踪评估项目跟踪评估项目后评估项目后评估项目全生命周期评估项目全生命周期评估组织战略的制度组织战略的制度1.1.项目前评估项目前评估项目想法的提出项目想法的提出项目机会研究项目机会研究项目提案或项目提案或项目建议书提出项目建议书提出项目批准立项项目批准立项项目可替代备选方案的提出项目可替代备选方案的提出项目详细可行性分析项目详细可行性分析项目详细可行性报告的审阅项目详细可行性报告的审阅项目初步可行性分析项目初步可行性分析项目可行性报告批复项目可行性报告批复与项目投资决策与项目投资决策项目实施的统计数据项目实施的统计数据2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估项目实施情况的评估项目实施情况的评估项目及项目环境变化数据项目及项目环境变化数据项目及项目环境变化的评估项目及项目环境变化的评估项目未来发展的预测评估项目未来发展的预测评估项目可变更方案的提出项目可变更方案的提出项目变更方案的全面评估项目变更方案的全面评估变更后的新项目必要性评估变更后的新项目必要性评估项目未来发展的预测数据项目未来发展的预测数据变更后的新项目可行性评估变更后的新项目可行性评估项目实际实施数据的统计分析项目实际实施数据的统计分析2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估项目实际运行数据的统计分析项目实际运行数据的统计分析项目未来发展的预测数据分析项目未来发展的预测数据分析项目及实施与运行情况的全面评估项目及实施与运行情况的全面评估项目初始和跟踪决策的检验评价项目初始和跟踪决策的检验评价项目未来可持续发展方案的评估项目未来可持续发展方案的评估项目对社会环境的影响评估项目对社会环境的影响评估项目对自然环境的影响评估项目对自然环境的影响评估项目前评估的检验和评价项目前评估的检验和评价项目综合性的后评估项目综合性的后评估 第三章第三章 项目组织管理项目组织管理 与项目经理与项目经理 第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次 一一. .项目组织管理的四个层次项目组织管理的四个层次项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目全团队管理项目全团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理二二. .项目组织管理的境界与要求项目组织管理的境界与要求1.1.最高境界是实现项目利益的最大最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。

化和项目利益分配的合理化2.2.首先应该保障的是项目利益的最首先应该保障的是项目利益的最大化3.3.其次应该设法使项目利益分配合其次应该设法使项目利益分配合理化4.4.基本要求是要保障项目各相关利基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作益主体能够共同合作第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体一一. .项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主人的利益，它们构成了项目的相关利益主体一个项目的主要相关利益主体通常包体一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：括下述几个方面： 1.1.项目的业主项目的业主 2.2.项目的客户项目的客户 3.3.项目经理项目经理 4.4.项目实施组织项目实施组织 5.5.项目团队项目团队 6.6.其他相关利益主体其他相关利益主体 如项目供应商、贷款银行、政府主管如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。

等 第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体二二. .项目相关利益主体之间的利益关系项目相关利益主体之间的利益关系 1.1.项目业主与项目实施组织之间的利益项目业主与项目实施组织之间的利益关系关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系双方利益一致而形成委托和受托的关系双方利益的对立和冲突需按互利原则解决双方利益的对立和冲突需按互利原则解决 2.2.其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他项目相关利益主体之间的利益冲突其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（应采用合作伙伴式管理（Partnering Partnering ManagementManagement）等方法解决等方法解决三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等全团队管理全团队管理 第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响1.1.任何一个组织都是为完成一定的使命而任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。

和文化等2.2.组织结构可按从面向功能到面向项目的组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类不同结构对组织中目型和组合型四类不同结构对组织中的项目管理有影响的项目管理有影响3.3.任何组织自己的文化都会影响项目的管任何组织自己的文化都会影响项目的管理 二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P P雇雇 员员雇雇员员P P雇雇员员P P雇雇员员P P项目协调层次项目协调层次三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次职职能能部部门门四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直直线线部部门门直线直线指挥指挥部门部门直直线线部部门门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目协调层次项目协调层次五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境直线指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P总经理总经理职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门内部项目职能部门内部项目第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等偏高偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的全职投入情况的全职投入情况几乎没几乎没有有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协项目协调人调人项目协项目协调人调人项目经项目经理理/ /官员官员项目经项目经理理/ /官员官员项目经项目经理理/ /官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职组织组织结构结构特征特征第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1 1．项目团队的定义．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2 2．项目团队的特性．项目团队的特性 （（1 1）目的性）目的性 （（2 2）临时性）临时性 （（3 3）渐进性和开放性）渐进性和开放性 （（4 4）注重团队精神与合作）注重团队精神与合作 （（5 5）接受双重领导）接受双重领导二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图1.1.形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。

此时项目经理需要为整种极不稳定的阶段此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色职责和角色2.2.震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触此时团出现失望，结果产生矛盾和抵触此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制项目经理需设法解决出现的对立和抵制项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素中的震荡因素3.3.规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意项目经理应通合作、忠诚、友谊和满意项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。

实现项目目标服务4.4.辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩此时团队成目团队不断取得辉煌成绩此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感项目经理在这一团队集体感和荣誉感项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理式开展管理三三. .团队精神的内涵团队精神的内涵 1.1.高度的相互信任高度的相互信任 2.2.相互依赖性相互依赖性 3.3.统一的共同目标统一的共同目标 4.4.全面的互助合作全面的互助合作 5.5.平等的关系与积极的参与平等的关系与积极的参与 第四节第四节 项目经理项目经理一一. .项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责 1.1.项目领导者项目领导者/ /决策人决策人 2.2.项目计划者项目计划者/ /分析师分析师 3.3.项目组织者项目组织者/ /合作者合作者 4.4.项目控制者项目控制者/ /评价者评价者 5.5.项目利益协调人项目利益协调人/ /促进者促进者二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系 项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图项目团队项目团队项目经理项目经理项目委托人项目委托人/ /业主业主项目客户项目客户项目其他相关者项目其他相关者三三. .项目经理技能要求项目经理技能要求 1.1.项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能 2.2.项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 3.3.项目经理的专业技能项目经理的专业技能四四. .项目经理的素质要求项目经理的素质要求 1.1.要有勇于承担责任的精神要有勇于承担责任的精神 2.2.要有积极创新精神要有积极创新精神 3.3.要有实事求是的作风要有实事求是的作风 4.4.任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风第五节第五节 项目管理办公室项目管理办公室一一. .项目管理办公室的定义与分类项目管理办公室的定义与分类（一）项目管理办公室的定义（一）项目管理办公室的定义 项目管理办公室是组织或企业中集中管项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。

高自己项目管理成熟度的核心部门二）项目管理办公室的分类（二）项目管理办公室的分类 第一层项目级项目控制办公室第二层部门级项目管理办公室第三层公司级战略项目管理办公室项项目目管管理理办办公公室室的的主主要要功功能能配置项目的资源和工作配置项目的资源和工作组织项目管理培训组织项目管理培训制度项目管理规范制度项目管理规范开发项目管理工具开发项目管理工具建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统二二 项目管理办公室的主要功能项目管理办公室的主要功能总结推广具体项目的经验总结推广具体项目的经验为组织开展多项目管理为组织开展多项目管理对具体项目提供管理对具体项目提供管理 第四章第四章 项目集成管理项目集成管理 第一节第一节 项目集成管理的概论项目集成管理的概论一一. .项目集成管理的基本概念项目集成管理的基本概念 项目集成管理是一种基于项目各方面的既项目集成管理是一种基于项目各方面的既定定““配置关系配置关系””之上的一种全面性的管理，之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目其内涵远高于一般意义上的项目““整合整合””、、““综合综合””和和““整体整体””管理。

管理一）（一） PMIPMI的的PMBOKPMBOK中有关项目集成管理的定中有关项目集成管理的定义是：义是：““项目集成管理知识领域包括在项目项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作目管理的各种过程与活动的管理过程和工作 （二）项目集成管理的主要特性（二）项目集成管理的主要特性1 1．基于配置关系的管理的特性．基于配置关系的管理的特性2 2．全面优化的系统管理的特性．全面优化的系统管理的特性 3 3．全面协调的管理的特性．全面协调的管理的特性 4 4．统一管理的特性．统一管理的特性 二、项目集成管理的基本作用和作用机制二、项目集成管理的基本作用和作用机制（一）项目集成管理的基本作用（一）项目集成管理的基本作用（二）项目集成管理的主要作用机制（二）项目集成管理的主要作用机制 三、项目集成管理的基本内容和原理三、项目集成管理的基本内容和原理（一）项目集成管理的主要内容（一）项目集成管理的主要内容1.1.项目全过程活动的集成管理项目全过程活动的集成管理 2.2.项目全部要素的集成管理项目全部要素的集成管理 3.3.项目相关利益主体要求的集成管理项目相关利益主体要求的集成管理 （二）项目集成管理的基本内容（二）项目集成管理的基本内容 1.1.项目集成计划的编制项目集成计划的编制 2.2.项目集成计划的实施与控制项目集成计划的实施与控制 3.3.项目终结的管理项目终结的管理 （见以下图示）（见以下图示）项目集成管理的内容和工作示意图项目集成管理的内容和工作示意图 项目集项目集成计划成计划项目集成计划的实施指导项目集成计划的实施指导与项目变更的总体控制与项目变更的总体控制项目终项目终结管理结管理项目全过程各项活动的集成项目全过程各项活动的集成项目各相关利益主体要求和期望的集成项目各相关利益主体要求和期望的集成项目各个专项管理的集成项目各个专项管理的集成起始阶段起始阶段实施阶段实施阶段终结阶段终结阶段项目管项目管理理阶段阶段项目集成管理工作项目集成管理工作起始阶起始阶段段项目章程项目章程的编制的编制初步范围初步范围说明书编说明书编制制项目集成项目集成计划编制计划编制实施阶实施阶段段集成计划集成计划实施的指实施的指导导项目集成项目集成计划的监计划的监控控项目变更项目变更的总体控的总体控制制终结阶终结阶段段项目管理项目管理的终结的终结项目合同项目合同的终结的终结组织过程组织过程资产的更资产的更新新（三）项目集成管理各阶段的具体内容（三）项目集成管理各阶段的具体内容 项目集成管理具体内容表项目集成管理具体内容表 第二节第二节 项目集成管理的应用与方法项目集成管理的应用与方法一、项目集成管理的主要应用一、项目集成管理的主要应用（一）项目两要素的集成管理（一）项目两要素的集成管理 1.1.项目时间和成本的集成管理项目时间和成本的集成管理 2.2.其他项目两要素的集成管理其他项目两要素的集成管理 （二）项目三要素的集成管理（二）项目三要素的集成管理 1.1.项目时间、成本和质量的三要素集成管理项目时间、成本和质量的三要素集成管理  2.2.项目范围、时间和成本的三要素集成项目范围、时间和成本的三要素集成管理管理 （三）项目四要素的集成管理（三）项目四要素的集成管理 （四）项目全要素的集成管理（四）项目全要素的集成管理 （五）项目产出物与项目工作的集成管理（五）项目产出物与项目工作的集成管理（六）项目目标、产出物和工作的集成管（六）项目目标、产出物和工作的集成管理理（七）项目相关利益主体要求与期望的集（七）项目相关利益主体要求与期望的集成管理成管理（八）组织（或企业）项目与运营的集成（八）组织（或企业）项目与运营的集成管理管理  二二. .项目集成管理的技术方法项目集成管理的技术方法（一）项目两要素集成管理方法（一）项目两要素集成管理方法 项目集成管理技术方法中最为成熟的就项目集成管理技术方法中最为成熟的就是项目成本和时间的两要素集成管理的技术是项目成本和时间的两要素集成管理的技术方法，这是由美国国防部等提出和使用的项方法，这是由美国国防部等提出和使用的项目成本与时间的两要素集成管理技术方法。

目成本与时间的两要素集成管理技术方法这种方法最初被称为这种方法最初被称为““项目成本与时间控制项目成本与时间控制系统规范系统规范””而现在被称为而现在被称为““项目挣值管理方项目挣值管理方法法”” （二）项目三要素集成管理的技术方法（二）项目三要素集成管理的技术方法项目造价项目造价1 1项目质量项目质量1 1和和2 2项目时间项目时间1 1(a)项目成本项目成本2 2项目时间项目时间2 2项目成本项目成本1 1项目质量项目质量1 1项目时间项目时间1 1和和2 2(b)项目成本项目成本2 2项目质量项目质量2 2项目时间、质量和成本三要素项目时间、质量和成本三要素的集成方法模型的集成方法模型 （三）项目四要素集成的技术方法（三）项目四要素集成的技术方法 这种方法使用项目三角形及其内切圆这种方法使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项目的范围、所构成的模型去表示和配置项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的相互关联和影响关系，并以此对它们间的相互关联和影响关系，并以此对它们进行有效的集成计划与管理控制。

进行有效的集成计划与管理控制因为它因为它不是一种工程性的科学管理方法（更多地不是一种工程性的科学管理方法（更多地属于权变或叫艺术的方法）属于权变或叫艺术的方法）  这种方法中所使用的这种方法中所使用的““项目三角形项目三角形””的各个边的各个边分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意图如下 项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型 （四）项目全要素集成的技术方法（四）项目全要素集成的技术方法 在项目的全部要素中会有一个对项目成功影响在项目的全部要素中会有一个对项目成功影响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素可以最大的要素，这就是首先要确保的项目要素可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出发去找根据项目其他要素同首要要素的配置关系出发去找出项目全要素的管理方法，最终按它去开展项目的出项目全要素的管理方法，最终按它去开展项目的全要素集成管理。

项目全要素的集成方法也不是一全要素集成管理项目全要素的集成方法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是基于数学或科种工程性的技术方法，因为它并不是基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方法故很难找到学函数关系之下的项目集成管理方法故很难找到一个具体项目全要素之间严格的科学函数关系，可一个具体项目全要素之间严格的科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要素集成管理的方法，以使用类似项目三要素和四要素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法辅助开展好多要素的集通过使用项目多边形的做法辅助开展好多要素的集成管理 项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等 要素的集成模型要素的集成模型 项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期项目资源项目资源项目风险项目风险（五）项目分步集成的技术方法（五）项目分步集成的技术方法 项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集成项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意如下图的技术方法，这种技术方法的示意如下图。

④④②②项目成本项目成本项目时间项目时间项目范围项目范围③③⑥⑥⑤⑤①①⑦⑦⑧⑧⑩⑩⑨⑨项目质量项目质量项目四要素分布集成技术方法示意图项目四要素分布集成技术方法示意图第三节第三节 项目起始阶段的集成管理项目起始阶段的集成管理项目起始阶段的集成管理主要任务包括：项目起始阶段的集成管理主要任务包括：一、制定项目的章程一、制定项目的章程（一）项目章程的作用（一）项目章程的作用 项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供具体项目的要求、目标、规定的正式文件，它提供具体项目的要求、目标、规定和方向，它给出了对于项目经理的正式授权以及项和方向，它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定项目章程的发布者可以是项目业主项目章程的发布者可以是项目业主/ /顾客以及政府、顾客以及政府、社会团体或项目群及项目组合的发起组织社会团体或项目群及项目组合的发起组织  一个项目通常由于组织或企业遇到的某种一个项目通常由于组织或企业遇到的某种“刺激刺激”或叫或叫““问题或机遇问题或机遇””以及组织运营的需以及组织运营的需要时，要时，就会形成一个项目，此时需要开展可行就会形成一个项目，此时需要开展可行性研究和初步方案制定，当决策要开展项目之性研究和初步方案制定，当决策要开展项目之后才需要编制和发布项目章程。

后才需要编制和发布项目章程 形成组织或企业上项目的形成组织或企业上项目的““刺激刺激””通常包括通常包括以下几方面：以下几方面： 1.1.市场需求的刺激市场需求的刺激 2.2.商业机遇的刺激商业机遇的刺激 3.3.消费变化的刺激消费变化的刺激 4.4.科技进步的刺激科技进步的刺激  5.5.法律要求的刺激法律要求的刺激 6.6.组织运营的需要组织运营的需要 （二）项目章程的主要内容（二）项目章程的主要内容 1.1.组织需要或项目利益相关者的要求和期望组织需要或项目利益相关者的要求和期望 2.2.项目产出物的要求说明和规定项目产出物的要求说明和规定 3.3.开展项目的目的或理由开展项目的目的或理由 4.4.其他方面的规定和说明其他方面的规定和说明（三）制定项目章程的依据（三）制定项目章程的依据 1.1.项目合同项目合同 2.2.项目工作说明书项目工作说明书 3.3.项目项目““事业环境因素事业环境因素”” 4.4.组织过程资产组织过程资产( (组织过程资产基本可归为两大组织过程资产基本可归为两大 类类 ) )（（1 1）组织工作过程与程序方面的）组织工作过程与程序方面的““资产资产” ” （（2 2）组织自主拥有的知识库）组织自主拥有的知识库““资产资产” ”  （四）制定项目章程的方法（四）制定项目章程的方法1.1.战略选择方法根据战略选择方法根据------根据组织发展战略去确定根据组织发展战略去确定是否开展一个项目，组织开展任何项目首先是为实是否开展一个项目，组织开展任何项目首先是为实现组织战略目标服务的。

现组织战略目标服务的 组织组织使命使命组织组织愿景愿景组织组织目标目标组织组织战略战略战略战略目标目标战略战略指标指标战略战略项目项目具体具体项目项目使用战略选择方法生成项目的过程模型图使用战略选择方法生成项目的过程模型图 2.2.项目选择方法项目选择方法------此方法是在多种项目备选方此方法是在多种项目备选方案中做出优化选择的项目基本方案案中做出优化选择的项目基本方案3.3.专家法专家法------这种方法主要是依靠专家的经验和这种方法主要是依靠专家的经验和判断去选择项目方案并编制项目章程判断去选择项目方案并编制项目章程 4.4.其他方法其他方法------这包括各种项目管理的方法和项这包括各种项目管理的方法和项目管理信息系统建设和使用的方法等目管理信息系统建设和使用的方法等二、制定初步项目范围说明书二、制定初步项目范围说明书（一）初步项目范围说明书的概念和内容（一）初步项目范围说明书的概念和内容------初初步项目范围说明书就是初步确定项目范围的说明步项目范围说明书就是初步确定项目范围的说明性文件，是根据项目章程和项目相关利益主体的性文件，是根据项目章程和项目相关利益主体的要求和期望编制的要求和期望编制的 。

包括的内容有）包括的内容有） 1.1.项目产出物范围的初步规定项目产出物范围的初步规定 2.2.项目工作范围的初步规定项目工作范围的初步规定 3.3.项目条件和项目假设条件项目条件和项目假设条件（二）制定初步项目范围说明书的主要依据（二）制定初步项目范围说明书的主要依据 1.1.项目章程项目章程 2.2.事业环境因素事业环境因素 3.3.组织过程资产组织过程资产（三）编制初步项目范围说明书的基本方法（三）编制初步项目范围说明书的基本方法1.1.模版法模版法------是指使用历史项目或借鉴他人的初步是指使用历史项目或借鉴他人的初步项目范围说明书作为项目范围说明书作为““模版模版””，去编制既定项目，去编制既定项目的初步项目范围说明书的一种方法的初步项目范围说明书的一种方法 2.2.分解法分解法------指在没有任何可以借鉴指在没有任何可以借鉴““模版模版””的情的情况下使用况下使用““自上而下自上而下””的分解技术给出初步项目的分解技术给出初步项目范围说明书的一种方法范围说明书的一种方法 3.3.其他方法其他方法------使用各种项目管理方法、建设和使用使用各种项目管理方法、建设和使用项目管理信息系统的方法以及专家法等。

项目管理信息系统的方法以及专家法等三、项目集成计划的制定三、项目集成计划的制定 项目集成计划是一个全面集成、综合和协调了项项目集成计划是一个全面集成、综合和协调了项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的根本依据和方案有以下作用及编制方实施和管理的根本依据和方案有以下作用及编制方法分述如下；法分述如下；（一）项目集成计划的概念和作用（一）项目集成计划的概念和作用 1.1.项目集成计划的定义项目集成计划的定义 2.2.项目集成计划的主要作用项目集成计划的主要作用  （（1 1）指导项目的实施）指导项目的实施 （（2 2）开展项目的管理）开展项目的管理（（3 3）进行项目的监控）进行项目的监控 （（4 4）相关利益主体沟通的基础）相关利益主体沟通的基础 （（5 5）记录项目决策和项目假设）记录项目决策和项目假设 （（6 6）激励项目团队士气的武器）激励项目团队士气的武器 （二）项目集成计划的编制和更新（二）项目集成计划的编制和更新 1.1.信息和依据的收集工作信息和依据的收集工作 2.2.项目集成计划编制工作项目集成计划编制工作 （（1 1）项目各方面配置关系的分析）项目各方面配置关系的分析  （（2 2）项目集成计划初步方案的编制）项目集成计划初步方案的编制 （（3 3）项目集成计划的优化与选优）项目集成计划的优化与选优 （（4 4）项目集成计划的审批）项目集成计划的审批 3.3.项目集成计划的更新工作项目集成计划的更新工作 （（1 1）项目集成计划的即时更新。

项目集成计划的即时更新 （（2 2）项目集成计划的阶段性修订项目集成计划的阶段性修订 （三）项目集成计划编制的方法与技术（三）项目集成计划编制的方法与技术 1.1.计划编制中的集成方法与技术计划编制中的集成方法与技术 2.2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法利用项目相关利益主体技能和知识的方法 3.3.建设和使用项目管理信息系统的方法建设和使用项目管理信息系统的方法（四）项目集成计划的依据和结果（四）项目集成计划的依据和结果 1.1.项目集成计划的依据（见下图）项目集成计划的依据（见下图）项目起点项目起点项目终点项目终点首次更新首次更新二次更新二次更新三次更新三次更新预测数据预测数据预测数据预测数据预测数据预测数据预测数据预测数据实际数据实际数据实际数据实际数据实际数据实际数据项目信息和数据的不断更新示意图2.2.项目集成计划的成果项目集成计划的成果------项目集成计项目集成计划的主要成果是给出一份编制和批准的划的主要成果是给出一份编制和批准的项目集成计划和项目配置管理系统与项项目集成计划和项目配置管理系统与项目变更控制系统方面的内容目变更控制系统方面的内容。

1 1）项目集成计划文件）项目集成计划文件 （（2 2）项目配置管理系统）项目配置管理系统 （（3 3）项目变更控制系统）项目变更控制系统 第四节第四节 项目集成计划的实施项目集成计划的实施项目集成计划实施的开始项目集成计划实施的开始项目集成计划实施的指导与管理项目集成计划实施的指导与管理项目集成计划实施的监督与控制项目集成计划实施的监督与控制项目集成计划实施的变更总体控制项目集成计划实施的变更总体控制实施完成？实施完成？项目实施结束项目实施结束需要变更？需要变更？项项目目集集成成计计划划实实施施的的管管理理与与控控制制循循环环一、项目集成计划实施的指导和管理一、项目集成计划实施的指导和管理（一）这种指导与管理工作主要内容（一）这种指导与管理工作主要内容 1.1.指导和管理好项目资源的配备工作指导和管理好项目资源的配备工作 2. 2. 指导和管理好项目的全面实施工作指导和管理好项目的全面实施工作 3.3.指导和管理好项目风险管理和应对工作指导和管理好项目风险管理和应对工作 4.4.指导和管理好项目的预防与纠偏工作指导和管理好项目的预防与纠偏工作（二）指导与管理工作的依据（二）指导与管理工作的依据 1.1.项目的文件项目的文件 2.2.项目的信息项目的信息 3.3.项目的变更项目的变更 （三）指导与管理工作的方法与成果（三）指导与管理工作的方法与成果 1.1.指导与管理工作的方法指导与管理工作的方法 2.2.指导与管理工作的成果指导与管理工作的成果 二、项目集成计划的监督与控制工作二、项目集成计划的监督与控制工作 （一）项目工作监控的主要内容和依据（一）项目工作监控的主要内容和依据计划子过程计划子过程执行子过程执行子过程结束子过程结束子过程起始子过程起始子过程 监控子过程监控子过程项目工作监控子过程的关系示意图项目工作监控子过程的关系示意图1.1.项目工作监控的内容项目工作监控的内容（（1 1）项目工作监控的基本内容）项目工作监控的基本内容 （（2 2）项目工作监控的具体内容）项目工作监控的具体内容 = =-/-/制定监控标准制定监控标准度量项目实际度量项目实际项目集成计划项目集成计划分析所存差距分析所存差距组织过程资产组织过程资产项目实施成就项目实施成就项目实施问题项目实施问题项目各种信息项目各种信息项目监控标准项目监控标准努努力力提提高高绩绩效效积积极极修修订订标标准准 项目工作监控内容的示意图项目工作监控内容的示意图  2.2.项目工作监控的依据项目工作监控的依据（二）项目工作监控的方法和成果（二）项目工作监控的方法和成果 1.1.项目工作监控的方法项目工作监控的方法 2.2.项目工作监控的成果项目工作监控的成果 三、项目变更的总体控制三、项目变更的总体控制（一）项目变更总体控制的作用和内容（一）项目变更总体控制的作用和内容 1.1.项目变更总体控制的作用项目变更总体控制的作用 （（1 1）在进行项目变更时要保持原有项目绩效度）在进行项目变更时要保持原有项目绩效度量基线的完整性量基线的完整性 （（2 2）保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致）保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性性 2.2.项目变更总体控制的内容项目变更总体控制的内容（（1 1）项目变更总体控制的主要内容）项目变更总体控制的主要内容 项目变更总体控制主要的内容是集成开展项目项目变更总体控制主要的内容是集成开展项目各个要素的变更控制、项目变更的风险控制、项目各个要素的变更控制、项目变更的风险控制、项目变更的合同修订等方面的综合控制，这是比项目各变更的合同修订等方面的综合控制，这是比项目各专项变更控制更高一层的全局性和系统性的项目变专项变更控制更高一层的全局性和系统性的项目变更控制。

更控制 （（2 2）项目变更总体控制中的配置管理）项目变更总体控制中的配置管理 主要工作包括：项目各方面配置关系的识别主要工作包括：项目各方面配置关系的识别 、项目、项目各方面配置状态的确定各方面配置状态的确定 、项目各方面配置关系与情、项目各方面配置关系与情况的审计况的审计 有关配置管理如图所示）有关配置管理如图所示）项目实际的变更项目实际的变更项目变更的请求项目变更的请求项目目标变更、项目要求变更项目目标变更、项目要求变更项目范围变更、项目时间变更项目范围变更、项目时间变更项目成本变更、项目质量变更项目成本变更、项目质量变更项目风险变更、项目合同变动项目风险变更、项目合同变动项目资源变更、项目工作变更项目资源变更、项目工作变更……....项目变更总体控制中的配置管理项目变更总体控制中的配置管理项目变更总体控制中的配置管理示意图项目变更总体控制中的配置管理示意图（二）项目变更总体控制的依据和方法（二）项目变更总体控制的依据和方法 1.1.项目变更总体控制的依据项目变更总体控制的依据 2.2.项目变更总体控制的方法与工具项目变更总体控制的方法与工具（（1 1）项目变更控制系统的方法）项目变更控制系统的方法 （（2 2）项目配置关系管理方法）项目配置关系管理方法 （（3 3）其他的项目总体变更控制方法）其他的项目总体变更控制方法 第五节第五节 项目终结的集成管理项目终结的集成管理一、项目或项目阶段终结工作的主要内容一、项目或项目阶段终结工作的主要内容（一）项目管理的终结工作（一）项目管理的终结工作 （二）项目合同的终结工作（二）项目合同的终结工作 （三）组织过程资产等的更新（三）组织过程资产等的更新 二、项目或项目阶段终结工作的依据二、项目或项目阶段终结工作的依据（一）项目合同文件（一）项目合同文件 （二）项目计划文件（二）项目计划文件（三）项目情况和成果（四）其他方面的依据（三）项目情况和成果（四）其他方面的依据三、项目或项目阶段终结工作的方法三、项目或项目阶段终结工作的方法（一）管理终结的方法（一）管理终结的方法（二）合同终结的方法（二）合同终结的方法（三）组织过程资产更新的方法（三）组织过程资产更新的方法 第五章第五章 项目范围管理项目范围管理已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围项目范围管理的原理项目范围管理的原理第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 一、项目范围管理的概念一、项目范围管理的概念。

一）项目范围管理的涵义（图示）（一）项目范围管理的涵义（图示）范围管理范围管理模样（范）模样（范）大小（围）大小（围）1.1.项目范围管理的定义项目范围管理的定义————项目范围管理就是项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作2.2.项目范围管理的内涵项目范围管理的内涵——指项目的指项目的“产品范产品范围围”和项目的和项目的“工作范围工作范围”，二者的集成是保，二者的集成是保障项目目标的实现障项目目标的实现二）项目范围管理的主要工作（二）项目范围管理的主要工作——项目管理项目管理的理论和知识要求的项目范围管理工作包括项的理论和知识要求的项目范围管理工作包括项目范围的规划、定义、分解、确认和控制五个目范围的规划、定义、分解、确认和控制五个方面的具体工作，它们之间的关系如图所示方面的具体工作，它们之间的关系如图所示 ：： 项目工作分解项目工作分解项目范围规划项目范围规划项目范围控制项目范围控制项目范围确认项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围管理方法项目范围说明书项目范围说明书（更新）项目范围（更新）项目范围管理计划管理计划主观项目范围主观项目范围变更请求变更请求客观项目范围客观项目范围变更需要变更需要项目实施范围项目实施范围的确认的确认项目范围项目范围变更的确认变更的确认项目工作分解项目工作分解结构字典结构字典项目工作分解结构项目工作分解结构项目范围界定项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图项目范围管理主要内容的示意图1.1.项目范围的规划项目范围的规划------指在项目开始初期根据指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定容与要求等方面的规定 。

2.2.项目范围的界定项目范围的界定------指根据项目章程和项目指根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作以规定和说明的项目范围管理工作 3.3.项目工作的分解项目工作的分解------指对于经过项目范围指对于经过项目范围界定的项目进行全面分解的项目范围管理界定的项目进行全面分解的项目范围管理工作，这一工作主要内容是对于项目的产工作，这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件典等项目范围分解的文件4.4.项目范围的确认项目范围的确认------指由项目相关利益主指由项目相关利益主体确认和接受项目分解和项目完成范围的体确认和接受项目分解和项目完成范围的管理工作包括管理工作包括（（1 1）对于项目范围界定和计划的确认，）对于项目范围界定和计划的确认， （（2 2）最终对于已完成项目范围的确认）最终对于已完成项目范围的确认5.5.项目范围的控制项目范围的控制————指由项目相关利益主指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。

这是一项贯穿整个项目全的各种控制工作这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作 以上项目范围管理的各项工作相互之间以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系以上各环节项相互交叉和相互作用的关系以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的关系  二、项目范围管理的作用二、项目范围管理的作用（（一一））为为项项目目实实施施提提供供产产出出物物和和工工作作范范围围 的框架的框架（（二二））为为项项目目实实施施的的有有效效控控制制提提供供依依据据和和标准标准（（三三））为为项项目目的的管管理理终终结结和和最最终终成成果果交交付付提供清单提供清单第二节第二节 项目范围规划项目范围规划 一、项目范围规划的内容包括一、项目范围规划的内容包括（一）项目范围管理计划的制定（一）项目范围管理计划的制定1.1.项目范围管理计划的定义项目范围管理计划的定义————项目范围管项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南指南 2.2.项目范围管理计划的内容项目范围管理计划的内容————项目范围管项目范围管理计划的主要内容包括：根据项目章程和项理计划的主要内容包括：根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构；确认和验收项目书制定项目工作分解结构；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法，控制产出物和项目可交付物的过程和方法，控制项目范围变更的过程和方法等。

项目范围变更的过程和方法等 3.3.项目范围管理计划的编制项目范围管理计划的编制 （二）项目范围管理方法的规定（二）项目范围管理方法的规定 二、项目范围管理计划的依据和方法二、项目范围管理计划的依据和方法 （一）项目范围管理计划编制的依据（一）项目范围管理计划编制的依据 1.1.初始项目范围决策的结果初始项目范围决策的结果 （（1 1）项目章程）项目章程 （（2 2）项目初步范围说明书）项目初步范围说明书 （（3 3）项目的其他管理计划）项目的其他管理计划 2.2.其他有关项目范围管理的信息其他有关项目范围管理的信息 （二）项目范围管理计划的编制方法（二）项目范围管理计划的编制方法 1.1.专家法专家法 2 2样板法样板法第三节第三节 项目范围定义项目范围定义一、一、 项目范围定义的内容和依据项目范围定义的内容和依据（一）项目范围定义工作的内容（一）项目范围定义工作的内容1.1.项目产出物范围的定义项目产出物范围的定义2.2.项目工作范围的定义项目工作范围的定义（二）项目范围定义工作的依据（二）项目范围定义工作的依据1.1.项目至此时已有的各种文件项目至此时已有的各种文件2.2.项目范围定义中搜集的信息项目范围定义中搜集的信息二、项目范围定义的方法二、项目范围定义的方法（一）项目产出物范围的定义方法（一）项目产出物范围的定义方法1.1.产出物分解法产出物分解法2.2.专家法专家法（二）项目工作范围的定义方法（二）项目工作范围的定义方法 1.1.项目工作备选方案法项目工作备选方案法2.2.专家法专家法三、项目范围定义的成果三、项目范围定义的成果（一）详细的项目范围说明书（一）详细的项目范围说明书1.1.项目目标和项目范围指标项目目标和项目范围指标2.2.项目产出物范围的描述项目产出物范围的描述3.3.项目可交付物的规定项目可交付物的规定4.4.项目条件和项目假定条件项目条件和项目假定条件5.5.项目各方面配置关系及其管理要求项目各方面配置关系及其管理要求6.6.项目批准的规定项目批准的规定（二）项目范围管理计划更新（二）项目范围管理计划更新第四节第四节 项目工作分解项目工作分解一、一、 项目工作分解的内容和依据项目工作分解的内容和依据（一）项目工作分解的内容（一）项目工作分解的内容1.1.分析和生成一份项目工作分解结构分析和生成一份项目工作分解结构2.2.生成一分项目工作分解结构字典生成一分项目工作分解结构字典3.3.项目集成计划的（再次）更新项目集成计划的（再次）更新4.4.项目工作分解结构的相关文件项目工作分解结构的相关文件（（1 1）项目合同工作分解结构）项目合同工作分解结构 （（2 2）项目组织分解结构）项目组织分解结构 （（3 3）项目资源分解结构）项目资源分解结构 （（4 4）项目风险分解结构）项目风险分解结构 （（5 5）项目物料清单）项目物料清单 （（6 6）项目活动清单）项目活动清单 （二）项目工作分解的主要依据（二）项目工作分解的主要依据 1.1.各种项目文件各种项目文件 2.2.各种项目信息各种项目信息 二、二、 项目工作分解的方法和工具项目工作分解的方法和工具（一）项目工作分解的过程方法（一）项目工作分解的过程方法项目项目指标指标项目项目产出物产出物项目工作项目工作分解结构分解结构项目可项目可交付物交付物 项目工作分解过程模型和方法项目工作分解过程模型和方法 项目工作分解的过程模型和方法有如下三项目工作分解的过程模型和方法有如下三个具体分解步骤：个具体分解步骤：1 1．根据项目指标或要求分解给出项目产出物．根据项目指标或要求分解给出项目产出物2.2.根据项目产出物分解和设计项目可交付物根据项目产出物分解和设计项目可交付物3.3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结根据项目可交付物分解出项目工作分解结构构4.4.分析和检验项目工作分解结构的正确性分析和检验项目工作分解结构的正确性工厂建设项目工厂建设项目设计子项目设计子项目项目设计工作项目设计工作设计项目管理设计项目管理建筑图纸建筑图纸结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸集成管理集成管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理······建造子项目建造子项目建造项目管理建造项目管理项目建造工作项目建造工作三通一平三通一平土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工集成管理集成管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理······工厂建设项目的工作分解结构示意图工厂建设项目的工作分解结构示意图（二）项目工作分解的模板法（二）项目工作分解的模板法1.1.项目工作分解模板的确定项目工作分解模板的确定2.2.具体项目的工作增加和删减具体项目的工作增加和删减信息系统开发项目信息系统开发项目软件手册软件手册用户文件用户文件培训转轨培训转轨培训转轨培训转轨制作制作/ /测验测验模块编程模块编程系统集成系统集成各种测试各种测试系统设计系统设计逻辑设计逻辑设计物理设计物理设计总体设计总体设计项目管理项目管理工期工期质量质量成本成本……. .需求调查需求调查业主调查业主调查用户调查用户调查结果分析结果分析信息系统开发项目工作分解模板的示意图信息系统开发项目工作分解模板的示意图（三）项目工作分解方法的拓展（三）项目工作分解方法的拓展1.1.自上而下的项目工作分解方法自上而下的项目工作分解方法2.2.自下而上的项目工作分解方法自下而上的项目工作分解方法------从项目工作从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。

见申请开办分解结构的方法见申请开办EMBAEMBA教育的项教育的项目工作分解示意图）目工作分解示意图）3.3.自左至右的项目工作分解方法（可参照前信自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）息系统开发的工作分解结构图） 4.4.自右至左的项目工作分解方法（某新产品研自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）发项目工作分解结构图示意）要要求求条条件件汇汇总总总总报报告告申申请请开开办办报报告告编编写写申申请请书书编编写写总总报报告告申请开办报告申请开办报告申请开办申请开办EMBAEMBA教育的项目教育的项目申请开办报告的附件申请开办报告的附件要要求求的的条条件件6 6要要求求的的条条件件1 1要要求求的的条条件件2 2要要求求的的条条件件5 5要要求求的的条条件件4 4要要求求的的条条件件3 3编编写写分分报报告告1 1编编写写分分报报告告2 2编编写写分分报报告告3 3编编写写分分报报告告4 4编编写写分分报报告告5 5编编写写分分报报告告6 6 申请开办申请开办EMBAEMBA教育的项目工作分解示意图教育的项目工作分解示意图某新产品开发项目的工作分解示意图某新产品开发项目的工作分解示意图定义与决策阶段定义与决策阶段完工与交付阶段完工与交付阶段实施与控制阶段实施与控制阶段计划与设计阶段计划与设计阶段某项产品开发项目某项产品开发项目报报告告批批准准书书可可行行性性报报告告项项目目计计划划方方案案项项目目设设计计方方案案项项目目控控制制成成果果项项目目实实施施成成果果项项目目合合同同终终结结项项目目管管理理终终结结可可行行性性研研究究项项目目提提案案编编写写项项目目审审批批可可行行性性评评估估研研制制方方案案设设计计产产品品方方案案设设计计项项目目专专项项计计划划项项目目集集成成计计划划项项目目变变更更实实施施项项目目计计划划实实施施项项目目变变更更控控制制项项目目实实施施控控制制过过程程资资产产更更新新项项目目成成果果汇汇总总项项目目成成果果验验收收项项目目成成果果检检验验第五节第五节 项目范围确认项目范围确认一、项目范围确认的概念和依据一、项目范围确认的概念和依据（一）项目范围确认的概念（一）项目范围确认的概念------指项目相关利益者指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。

的正式认可和接受的工作过程 1.1.项目范围确认的内容项目范围确认的内容2.2.项目范围确认的成果项目范围确认的成果（二）项目范围确认的依据（二）项目范围确认的依据1.1.项目的各种文件项目的各种文件 2.2.项目的各种信息项目的各种信息3. 3. 项目范围界定的结果项目范围界定的结果 4.4.项目实施工作的结果项目实施工作的结果二、项目范围确认的方法和技术二、项目范围确认的方法和技术（一）项目范围界定结果的核检清单法（一）项目范围界定结果的核检清单法 1.1.项目范围定义文件的核检清单项目范围定义文件的核检清单 2. 2. 项目工作分解结构文件的核检清单项目工作分解结构文件的核检清单（二）项目范围实施结果的检验单法（二）项目范围实施结果的检验单法 1.1.项目产出物的检验方法项目产出物的检验方法 2.2.项目可交付物的检验方法项目可交付物的检验方法第六节第六节 项目范围控制项目范围控制一、项目范围控制的内容和依据一、项目范围控制的内容和依据（一）项目范围控制的内容（一）项目范围控制的内容（二）项目范围控制的主要依据（二）项目范围控制的主要依据1.1.项目文件方面的依据项目文件方面的依据2.2.项目信息方面的依据项目信息方面的依据二、项目范围控制的方法和成果二、项目范围控制的方法和成果（一）项目范围控制的方法（一）项目范围控制的方法1.1.项目范围控制系统的方法项目范围控制系统的方法2.2.项目配置管理系统的方法项目配置管理系统的方法3.3.项目偏差的分析方法项目偏差的分析方法4.4.再编项目计划的方法再编项目计划的方法（二）项目范围控制的主要成果（二）项目范围控制的主要成果1.1.项目范围实施的结果项目范围实施的结果2.2.项目范围控制的文件项目范围控制的文件3.3.从中学到的经验与教训从中学到的经验与教训 结论结论. .胜兵先胜而后求战（范围管理作好方可实施）胜兵先胜而后求战（范围管理作好方可实施）. .败兵先战而后求胜（范围没做好就实施）败兵先战而后求胜（范围没做好就实施）. . 第六章第六章 项目时间管理项目时间管理第一节第一节 项目时间管理的概念项目时间管理的概念 一、项目时间管理的概念一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。

项目专项管理二、项目时间管理的主要内容二、项目时间管理的主要内容 1.1.项目活动分解与界定项目活动分解与界定 2.2.项目活动排序项目活动排序 3.3.项目活动工期估算项目活动工期估算 4.4.项目活动资源估算项目活动资源估算 5.5.项目进度计划制定项目进度计划制定 6.6.项目进度计划控制项目进度计划控制项目时间管理主要内容及其流程的示意图项目时间管理主要内容及其流程的示意图活动定义结果活动定义结果先后序列确定先后序列确定关键路径的估算关键路径的估算进度管理计划进度管理计划变更请求控制变更请求控制资源占用的估算资源占用的估算项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动资源估算项目活动资源估算项目进度计划制定项目进度计划制定项目进度计划控制项目进度计划控制项目活动工期估算项目活动工期估算工作分解结构工作分解结构依存关系分析依存关系分析活动时间的估算活动时间的估算项目进度计划项目进度计划实际变更控制实际变更控制资源消耗的估算资源消耗的估算第二节第二节 项目活动定义项目活动定义一、项目活动定义的概念和依据一、项目活动定义的概念和依据 项目活动定义：是指为实现项目目标所开项目活动定义：是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义出项目所必需的各种活动的一种识别和定义出项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作。

项目时间管理工作〔〔在项目活动定义中最在项目活动定义中最为重要的是如何科学地理解和区分项目工作为重要的是如何科学地理解和区分项目工作包、项目活动和项目活动步骤（或叫项目活包、项目活动和项目活动步骤（或叫项目活动工步）动工步）〕〕三者的关系由下图表示三者的关系由下图表示 项目工作包项目工作包项目活动项目活动n n项目活动项目活动3 3项目活动项目活动2 2项目活动项目活动1 1项项目目活活动动步步骤骤1 1项项目目活活动动步步骤骤2 2项项目目活活动动步步骤骤3 3项项目目活活动动步步骤骤n n项项目目活活动动步步骤骤1 1项项目目活活动动步步骤骤2 2项项目目活活动动步步骤骤3 3项项目目活活动动步步骤骤n n项项目目活活动动步步骤骤1 1项项目目活活动动步步骤骤2 2项项目目活活动动步步骤骤3 3项项目目活活动动步步骤骤n n项项目目活活动动步步骤骤1 1项项目目活活动动步步骤骤2 2项项目目活活动动步步骤骤3 3项项目目活活动动步步骤骤n n项目工作包、项目活动和项目活动步骤关系的示意图项目工作包、项目活动和项目活动步骤关系的示意图项目活动定义的依据：项目活动定义的依据：1.1.项目工作分解结构及其字典项目工作分解结构及其字典2.2.详细的项目范围说明书详细的项目范围说明书3.3.项目的约束条件项目的约束条件4.4.项目的假设条件项目的假设条件5.5.其他方面的信息其他方面的信息二、项目活动定义的方法和结果二、项目活动定义的方法和结果（一）（一） 项目活动定义的方法项目活动定义的方法 1. 1. 项目活动分解法项目活动分解法------是根据项目工作分解结构，是根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化每个项目工作包中的各项活通过进一步分解和细化每个项目工作包中的各项活动，从而得到项目活动定义的一种结构化和层次化动，从而得到项目活动定义的一种结构化和层次化的项目活动定义方法。

的项目活动定义方法 完工与交付阶段完工与交付阶段项目工作分解结构及项目工作包项目工作分解结构及项目工作包项目实施阶段项目实施阶段定义与决策阶段定义与决策阶段设计与计划阶段设计与计划阶段项目活动分解结构及项目活动项目活动分解结构及项目活动项目全过程项目全过程项目工作包项目工作包项目活动项目活动 项目全过程的工作分解与活动分解示意图项目全过程的工作分解与活动分解示意图使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂建设项目工厂建设项目成成本本估估算算成成本本预预算算成成本本结结算算成成本本控控制制成成本本决决算算地地基基图图纸纸框框架架图图纸纸X X施施工工图图X XX X施施工工框框架架施施工工地地基基施施工工变变更更控控制制计计划划实实施施集集成成计计划划设计子项目设计子项目设计项目管理设计项目管理项目设计工作项目设计工作建筑图纸建筑图纸结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸时间管理时间管理成本管理成本管理······集成管理集成管理范围管理范围管理建造子项目建造子项目建造项目工作建造项目工作建造项目管理建造项目管理三通一平三通一平土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工集成管理集成管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理······使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂建设项目工厂建设项目成成本本估估算算成成本本预预算算成成本本结结算算成成本本控控制制成成本本决决算算地地基基图图纸纸框框架架图图纸纸X X施施工工图图X XX X施施工工框框架架施施工工地地基基施施工工变变更更控控制制计计划划实实施施集集成成计计划划工厂设计子项目工厂设计子项目设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理·····工厂建造子项目工厂建造子项目建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理·····建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平2.2.项目活动分解平台法项目活动分解平台法------项目活动分解平台项目活动分解平台法（又叫原型法或模板法）它使用一个项目法（又叫原型法或模板法）它使用一个项目活动清单标准模板或原型作为新项目活动定活动清单标准模板或原型作为新项目活动定义的平台（一个已完成项目的活动清单也可义的平台（一个已完成项目的活动清单也可以作平台），然后根据新项目的具体限制条以作平台），然后根据新项目的具体限制条件与假设条件以及要求通过在选定平台上增件与假设条件以及要求通过在选定平台上增减项目活动的方法，最终定义出一个项目的减项目活动的方法，最终定义出一个项目的全部活动并得到新项目的活动清单。

该方法全部活动并得到新项目的活动清单该方法优点是简单快捷和简便易行且具有较高的结优点是简单快捷和简便易行且具有较高的结构化水平，但是有时可供使用的平台或原型构化水平，但是有时可供使用的平台或原型中的缺陷会对新项目活动定义带来不良影响中的缺陷会对新项目活动定义带来不良影响 3.3.其他的定义方法其他的定义方法（二）项目活动定义的结果（二）项目活动定义的结果 项目活动定义的结果是给出一系列文项目活动定义的结果是给出一系列文件和信息，项目活动定义的主要信息和文件和信息，项目活动定义的主要信息和文件如下1.1.项目活动清单项目活动清单2.2.项目活动清单的支持细节项目活动清单的支持细节3.3.其他项目活动定义的结果其他项目活动定义的结果第三节第三节 项目活动排序项目活动排序一、项目活动排序的概念和依据一、项目活动排序的概念和依据 ( (一一) )项项目目活活动动排排序序的的概概念念 ：：这这是是指指识识别别项项目目活活动动清清单单中中各各项项活活动动的的相相互互关关联联与与依依赖赖关关系系，，并并据据此此对对项项目目各各项项活活动动的的先先后后顺顺序序的的安安排排和和确确定工作。

定工作二）项目活动排序的依据（二）项目活动排序的依据 ：： 1.1.项目活动清单及其细节文件项目活动清单及其细节文件 2.2.项目范围说明书项目范围说明书 3.3.项目活动的约束条件项目活动的约束条件 4.4.项目活动的假设条件项目活动的假设条件二、项目活动排序的方法和结果二、项目活动排序的方法和结果 （一）项目活动排序的方法：（一）项目活动排序的方法：1.1.项目活动之间依存关系分析方法（三种具体项目活动之间依存关系分析方法（三种具体方法）方法）（（1 1）项目活动之间必然依存关系的分析方法）项目活动之间必然依存关系的分析方法 （（2 2）项目活动之间人为依存关系的分析方法）项目活动之间人为依存关系的分析方法 （（3 3）项目活动的外部依存关系分析方法）项目活动的外部依存关系分析方法 2.2.顺序图法（叫节点图法顺序图法（叫节点图法 ））————通过编制项目通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法网络图而给出项目活动顺序安排的方法 结束结束（（8 8））开始开始（（1 1））A A（（2 2））D D（（5 5））B B（（3 3））C C（（4 4））E E（（6 6））F F（（7 7））使用顺序图法绘制的项目网络图示意使用顺序图法绘制的项目网络图示意2.2.顺序图法（叫节点图法顺序图法（叫节点图法 ））————通过编制项目通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。

网络图而给出项目活动顺序安排的方法 3.3.箭线图法箭线图法------箭线图法（箭线图法（Arrow Diagramming Arrow Diagramming MethodMethod）也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图）也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系点代表项目活动之间的相互关系 ECFDAB结束结束开始开始1234567用箭线图法绘制的项目网络图用箭线图法绘制的项目网络图开始开始ECFDAB结束结束1234567增加虚活动以后的箭线图示意增加虚活动以后的箭线图示意（二）项目活动排序的结果（二）项目活动排序的结果1.1. 项目网络图项目网络图2.2.2. 2. 更新后的项目活动清单及其细节说明更新后的项目活动清单及其细节说明3.3.3. 3. 其他方面的更新结果其他方面的更新结果4.4.第四节第四节 项目活动资源估算项目活动资源估算5.5.一、项目活动资源估算的概念和依据一、项目活动资源估算的概念和依据（一）概念（一）概念——所谓项目活动资源的估算是指根据项所谓项目活动资源的估算是指根据项目活动定义和排序所获得信息，为了满足项目活动目活动定义和排序所获得信息，为了满足项目活动工期估算、项目成本估算和项目进度计划安排等方工期估算、项目成本估算和项目进度计划安排等方面工作的需要，由人们对每项活动所需资源作出的面工作的需要，由人们对每项活动所需资源作出的大致估计和测算。

大致估计和测算 （二）项目活动资源估算的（二）项目活动资源估算的依据：依据：1.1.项目活动清单及其细节项目活动清单及其细节 2.2.项目的各种相关信息项目的各种相关信息3.3.项目所需资源的可行情况项目所需资源的可行情况 4.4.其他方面的依据其他方面的依据二、项目活动资源估算的方法和结果二、项目活动资源估算的方法和结果（一）项目活动资源估算的方法：（一）项目活动资源估算的方法：1.1.专家法专家法 2.2.统一标准定额法统一标准定额法3.3.工程测量法工程测量法 4.4.资料统计法资料统计法5 5 项目估算软件法项目估算软件法 6.6.基于活动的自下而上估算法基于活动的自下而上估算法 （二）项目活动资源估算的结果：（二）项目活动资源估算的结果：1.1.项目活动资源需要及其细节说明项目活动资源需要及其细节说明2.2.更新后的项目活动清单及其细节说明更新后的项目活动清单及其细节说明3.3.项目资源分解结构和项目资源日历时间要求项目资源分解结构和项目资源日历时间要求第五节第五节 项目活动工期估算项目活动工期估算一、一、 项目活动工期估算的概念和依据项目活动工期估算的概念和依据（一）项目活动工期估算的概念（一）项目活动工期估算的概念 ————是对已确定是对已确定出的项目活动所需的工期（出的项目活动所需的工期（DurationDuration）可能长度）可能长度的估算工作，（包括对每项独立的项目活动工期的估算工作，（包括对每项独立的项目活动工期的估算和对整个项目工期的估算）。

的估算和对整个项目工期的估算） （二）项目活动工期估算的主要依据（二）项目活动工期估算的主要依据 ：：1.1.项目活动清单及其细节说明项目活动清单及其细节说明2.2.2.2.项目所需资源的需求及其细节说明项目所需资源的需求及其细节说明3.3.3.3.项目活动的约束条件和假设条件项目活动的约束条件和假设条件4.4.4.4.项目所需资源的供给情况项目所需资源的供给情况5.5.5.5.其他依据和信息其他依据和信息6.6.二、二、 项目活动工期估算的方法和结果项目活动工期估算的方法和结果7.7.（一）项目活动工期估算的方法（一）项目活动工期估算的方法 ：：8.8.1. 1. 专家法专家法 2. 2. 类比法类比法3.3.定量分析法定量分析法 4.4.三点估算法三点估算法5.5.仿真模拟法仿真模拟法 6.6.时间储备和最大活动工期时间储备和最大活动工期（二）项目活动工期估算的结果：（二）项目活动工期估算的结果：1.1.估算出的项目活动工期估算出的项目活动工期2.2.2.2.项目工期估算的支持细节项目工期估算的支持细节3.3.3.3.更新后的项目活动清单及其细节更新后的项目活动清单及其细节4.4.4.4.更新后的其他项目文件更新后的其他项目文件5.5.第六节第六节 项目进度计划制定项目进度计划制定6.一、项目进度计划制定的概念和依据一、项目进度计划制定的概念和依据项目进度计划制定的概念项目进度计划制定的概念————项目进度计划制定就项目进度计划制定就是计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作，是计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是一件反复不断具体和精确的项目时间计划工作。

这是一件反复不断具体和精确的项目时间计划工作二）项目进度计划制定的依据（二）项目进度计划制定的依据 ：：1.1.项目活动及其估算的文件（包括：项目活动清单项目活动及其估算的文件（包括：项目活动清单及其细节说明及其细节说明 、项目网络图、项目网络图 、项目资源要求与供、项目资源要求与供应情况应情况 、项目活动工期估算文件、项目活动工期估算文件 ））2.2.其他方面的相关信息（最重要是项目风险方面的其他方面的相关信息（最重要是项目风险方面的信息和项目范围计划方面的信息信息和项目范围计划方面的信息 ））二、项目进度计划制定的方法和结果二、项目进度计划制定的方法和结果（一）项目进度计划制定的方法（一）项目进度计划制定的方法 ：：1.1.关键路径法关键路径法 2.2.情境分析法情境分析法3.3.资源水平法资源水平法 4.4.关键链的方法关键链的方法5.5.进度压缩技术进度压缩技术 6.6.项目管理软件技术项目管理软件技术7.7.其他技术和方法其他技术和方法〔〔如：代码结构方法如：代码结构方法（（Coding StructureCoding Structure）） 、应用日历、应用日历（（Applying CalendarsApplying Calendars）技术）技术 〕〕（二）项目进度计划制定的结果：（二）项目进度计划制定的结果：1.1.项目进度计划书（常用甘特图法项目进度计划书（常用甘特图法————美国学者甘美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，是简便的工期计划和进度安排工具）法，是简便的工期计划和进度安排工具）6月月8月月7月月10月月9月月11月月活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D甘特图的示意图甘特图的示意图2. 2. 项目进度计划书的支持细节项目进度计划书的支持细节3. 3. 项目进度管理计划书项目进度管理计划书4. 4. 更新后的项目资源要求更新后的项目资源要求5. 5. 其他文件的更新结果其他文件的更新结果第七节第七节 项目进度计划的控制项目进度计划的控制一、一、 项目进度计划控制的概念和依据项目进度计划控制的概念和依据 （一）项目进度计划控制的概念（一）项目进度计划控制的概念 ————项目进度计项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施与项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更所进行的管理控制工作划的变更所进行的管理控制工作 。

（二）项目进度计划控制的依据（二）项目进度计划控制的依据 1.1.项目进度计划及其支持细节项目进度计划及其支持细节2. 2. 项目进度计划实施情况报告项目进度计划实施情况报告3.3.获准的项目进度变更请求获准的项目进度变更请求4.4.项目进度管理计划书项目进度管理计划书二、二、 项目进度计划控制的方法和结果项目进度计划控制的方法和结果（一）项目进度计划控制的方法（一）项目进度计划控制的方法 1.1.项目进度计划变更控制系统的方法项目进度计划变更控制系统的方法2.2.项目进度计划实施情况的度量方法项目进度计划实施情况的度量方法3.3.追加计划法追加计划法4.4.项目进度管理软件技术项目进度管理软件技术5.5.偏差分析方法偏差分析方法（二）项目进度计划控制的结果（二）项目进度计划控制的结果1.1.项目进度计划的全面更新项目进度计划的全面更新2.2.控制中所采取的纠偏措施控制中所采取的纠偏措施3.3.项目学习到的经验教训项目学习到的经验教训4.4.项目控制工作的改进项目控制工作的改进5.5.其他的更新工作其他的更新工作第七章第七章项目成本管理项目成本管理第一节第一节 项目成本及其管理项目成本及其管理一、一、 项目成本的内涵项目成本的内涵（一）项目成本的定义（一）项目成本的定义————狭义的项目成本是指在狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用，广义的成本还包括项目中说涉源而形成各种费用，广义的成本还包括项目中说涉及的税金与承包商利润等内容。

及的税金与承包商利润等内容 （二）项目成本的内涵（二）项目成本的内涵————从价值工程的角度上讲，从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一定定““功能功能””或或““价值价值””的的““花费花费””因此项目成本因此项目成本的内涵可用以下公式描述的内涵可用以下公式描述 或或二、二、 项目成本管理定义和内涵项目成本管理定义和内涵（一）项目成本管理的定义（一）项目成本管理的定义————狭义的项目成本管狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，广义的项目成本管理是指控制等方面的管理活动，广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作二）项目成本管理的内涵（二）项目成本管理的内涵————项目成本管理内涵项目成本管理内涵主要表现在两个方面：一是现代项目成本管理包括主要表现在两个方面：一是现代项目成本管理包括各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成部分），二是现代项目成本管理的主要内涵个组成部分），二是现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大不同）。

管理有很大不同）  项目成本管理的主要内涵包括三个方面和多种途项目成本管理的主要内涵包括三个方面和多种途径，以下公式给出示意径，以下公式给出示意 通过公式可以看出项目价值最大化才是项目成本通过公式可以看出项目价值最大化才是项目成本管理的真正目标和根本内涵管理的真正目标和根本内涵三、三、 项目成本管理的内容项目成本管理的内容（一）项目管理的主要内容（一）项目管理的主要内容————以最低成本去完成项以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响和项目工期的影响二）项目管理的具体内容（二）项目管理的具体内容项目成本项目成本估算估算项目成本项目成本预算预算项目成本项目成本控制控制项目资源项目资源要求要求项目成本项目成本估算估算成本事中成本事中控制控制成本事前成本事前预测预测成本预算成本预算结果结果成本估算成本估算结果结果项目成本管理具体工作内容示意图项目成本管理具体工作内容示意图项目成本管理的具体内容可由下图表示：项目成本管理的具体内容可由下图表示：1.1.项目成本估算项目成本估算————项目成本估算是指根据项项目成本估算是指根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一项项目成本管理本和整个项目全部成本这样一项项目成本管理的工作。

的工作2.2.项目成本预算项目成本预算————项目成本预算是一项制订项目成本预算是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作 3.3.项目成本控制项目成本控制————项目成本控制是指在项目项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作际成本控制在项目预算范围之内的管理工作 四、四、 现代项目成本管理方法的发展现代项目成本管理方法的发展（一）现代项目成本管理的理论与方法（一）现代项目成本管理的理论与方法1.1.全过程项目成本管理的理论与方法全过程项目成本管理的理论与方法————该理论与方该理论与方法是自法是自2020世纪世纪8080年代中期开始，由中国及其他一些国年代中期开始，由中国及其他一些国家的项目成本管理理论工作者和实际工作者提出的，家的项目成本管理理论工作者和实际工作者提出的，它是一种从整个项目活动全过程的角度去分析确定和它是一种从整个项目活动全过程的角度去分析确定和管理项目成本的思想与方法管理项目成本的思想与方法 2.2.全生命周期项目成本管理的理论与方法全生命周期项目成本管理的理论与方法————该理论该理论由英美的一些学者和实际工作者于由英美的一些学者和实际工作者于2020世纪世纪7070年代末和年代末和8080年代初提出的。

主要考虑项目建设期、运营期和拆年代初提出的主要考虑项目建设期、运营期和拆除期全部成本的管理方法除期全部成本的管理方法3.3.全面项目成本管理的理论与方法全面项目成本管理的理论与方法————根据根据国际全面成本管理促进会（国际全面成本管理促进会（AACE-IAACE-I）前主席）前主席R. R. E.WestneyE.Westney先生的说法先生的说法 认为““全面成全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和风险 ” （（二）现代项目成本管理知识体系模型二）现代项目成本管理知识体系模型项目成本管理有独自的知识体系见图示）项目成本管理有独自的知识体系见图示）项目成本管理的知识体系又被称为项目成本项目成本管理的知识体系又被称为项目成本管理的方法论管理的方法论 现代项目成本管理方法论的集成模型示意图现代项目成本管理方法论的集成模型示意图 管管理理方方法法成成本本管管理理方方法法全全风风险险项目工作与活项目工作与活动分解方法动分解方法成成本本 成本控制成本控制方法方法成本确定成本确定方法方法全全团团队队项目项目项目项目成本管成本管理方法理方法全要素全要素 从图可见，项目工作与活动分解方法是从图可见，项目工作与活动分解方法是现代项目成本管理的基础，模型中间的项目现代项目成本管理的基础，模型中间的项目成本的确定和控制方法是这个知识体系中主成本的确定和控制方法是这个知识体系中主导内容，模型外围的项目全要素成本管理、导内容，模型外围的项目全要素成本管理、全风险成本管理和全团队成本管理是现代项全风险成本管理和全团队成本管理是现代项目成本管理理论体系的重要组成部分。

主目成本管理理论体系的重要组成部分主要内容分述如下）要内容分述如下）1.1.项目全要素成本管理方法项目全要素成本管理方法————项目全要素项目全要素成本管理的方法是借助于美国国防部提出的成本管理的方法是借助于美国国防部提出的项目项目““成本成本/ /工期控制系统规范工期控制系统规范””或叫或叫““挣值挣值管理系统管理系统””的原理发展而来的的原理发展而来的 2.2.项目全风险成本管理方法项目全风险成本管理方法————项目全风险成本管项目全风险成本管理是对项目确定性成本和不确定性成本进行全面管理是对项目确定性成本和不确定性成本进行全面管理的一种方法理的一种方法 （（1））概概率率0.5121（（2））3（（3））成本成本54（（4））（（5）） 项目风险性成本分布的示意图项目风险性成本分布的示意图 3.3.项目全团队成本管理方法项目全团队成本管理方法————项目全团队项目全团队成本管理的方法就是通过将项目全体相关利成本管理的方法就是通过将项目全体相关利益主体一起参与和共同做好项目成本管理的益主体一起参与和共同做好项目成本管理的方法见169169页图）页图）4.4.项目全生命周期成本管理方法项目全生命周期成本管理方法————该方法该方法可用英国皇家特许测量师协会（可用英国皇家特许测量师协会（RICSRICS）给出）给出的定义来说明，的定义来说明，RICSRICS认为：认为：““项目全生命周项目全生命周期包括整个项目建造、使用以及最终清理的期包括整个项目建造、使用以及最终清理的全过程全过程””。

用公式表示如下：用公式表示如下：其中：其中： 为项目的建造成本，为项目的建造成本， 为项目的运营为项目的运营维护成本，维护成本， 为项目的拆除成本为项目的拆除成本项目全团队造价管理中的各种关系示意图项目全团队造价管理中的各种关系示意图项目合作项目合作伙伴式关伙伴式关系协议系协议项目各种项目各种承发包合承发包合同同促进人促进人所在所在社区社区···咨询咨询机构机构政府政府主管主管供应供应商商贷款贷款银行银行项目项目业主业主分包分包商商承包承包商商第二节第二节 项目成本估算项目成本估算一、一、 项目成本估算的概念项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源要求或计划以项目成本估算是指根据项目的资源要求或计划以及各种资源的价格信息，通过估算和预计的方法而及各种资源的价格信息，通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作得到项目各种活动成本和项目总成本的工作 （一）项目成本估算精度的分类（一）项目成本估算精度的分类 项目成本估算可以根据估算精确度的不同可分为项目成本估算可以根据估算精确度的不同可分为多种项目估算如建设项目成本估算就可分为：初多种项目估算。

如建设项目成本估算就可分为：初步成本估算、项目设计概算和详细成本估算（施工步成本估算、项目设计概算和详细成本估算（施工图预算）三种不同精确度的项目成本估算图预算）三种不同精确度的项目成本估算 （二）项目成本估算的主要工作（二）项目成本估算的主要工作 项目成本估算包括识别各种项目成本的项目成本估算包括识别各种项目成本的构成科目，同时包括估计和确定各种项目成构成科目，同时包括估计和确定各种项目成本科目的数额大小例如，在大多数项目中本科目的数额大小例如，在大多数项目中人工费、设备费、管理费、咨询费、物料费、人工费、设备费、管理费、咨询费、物料费、开办费等都属于项目成本的构成科目，甚至开办费等都属于项目成本的构成科目，甚至在这些科目下面还可以进一步细分出二级科在这些科目下面还可以进一步细分出二级科目甚至三级科目目甚至三级科目三）项目成本估算的细节（三）项目成本估算的细节二、项目成本构成及影响因素二、项目成本构成及影响因素（一）项目成本的构成（一）项目成本的构成1.1.项目定义与决策工作成本项目定义与决策工作成本2.2.项目设计与计划工作成本项目设计与计划工作成本3.3.项目采购与获得的工作成本项目采购与获得的工作成本3.3.项目采购与获得的工作成本项目采购与获得的工作成本（二）项目成本的影响因素（二）项目成本的影响因素1.1.资源数量和价格资源数量和价格 2.2.项目活动时间项目活动时间3.3.项目要求质量项目要求质量 4.4.项目范围大小项目范围大小三、现有项目成本估算方法的问题三、现有项目成本估算方法的问题 我我国国工工程程项项目目成成本本估估算算的的方方法法很很多多地地方方仍仍沿沿用用计计划划经经济济体体制制下下从从前前苏苏联联（（19561956年年））引引进进的的““标标准准定定额额法法””，，该该种种项项目目成成本本的的估估算算方法存在下列几方面的问题。

方法存在下列几方面的问题一）资源消耗的成本估算问题（一）资源消耗的成本估算问题（（二二））各各种种取取费费的的成成本本估估算算问问题题（（资资质质高高 劳劳动生产力高应收费低）动生产力高应收费低）（三）成本估算依据方面的问题（三）成本估算依据方面的问题四、项目成本估算的依据和方法四、项目成本估算的依据和方法 （一）项目成本估算的主要依据（一）项目成本估算的主要依据 项目成本估算的依据很多，但是最主项目成本估算的依据很多，但是最主要的是两个方面下图给出示意）要的是两个方面下图给出示意） 项目成本估算依据示意图项目成本估算依据示意图项目成本估算项目成本估算项目活动清单的信息项目活动清单的信息项目活动所需资源价格信息项目活动所需资源价格信息项目活动资源需求清单项目活动资源需求清单项目活动所需资源信息项目活动所需资源信息项目详细的成本估算项目详细的成本估算项目工作所需资源信息项目工作所需资源信息项目工作资源需求清单项目工作资源需求清单项目工作所需资源价格信息项目工作所需资源价格信息项目粗略的成本估算项目粗略的成本估算项目工作分解结构信息项目工作分解结构信息项目成本估算的其他依据还包括：项目成本估算的其他依据还包括：1.1.项目已有的各种文件项目已有的各种文件2.2.估算所需的各种信息估算所需的各种信息（二）项目成本估算的主要方法（二）项目成本估算的主要方法 1.1.自上而下项目成本估算方法自上而下项目成本估算方法1 1）类比估算法）类比估算法 2 2）参数估计法）参数估计法 2.2.自下而上项目成本估算方法自下而上项目成本估算方法 1 1）工料清单法）工料清单法————该方法给出项目工作所需该方法给出项目工作所需的工料清单，再用项目工料清单进行项目活的工料清单，再用项目工料清单进行项目活动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目总成本。

优点：使用工料清单成本估算更为总成本优点：使用工料清单成本估算更为精确，缺点是要求有详细的工料消耗和占用精确，缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，这种信息本身就需要大量的时间和量信息，这种信息本身就需要大量的时间和经费的支持经费的支持 2 2）标准定额法）标准定额法————该方法在一节（项目成本该方法在一节（项目成本估算方法现存问题）中做了较详尽的讨论，估算方法现存问题）中做了较详尽的讨论，指出了标准定额法的问题和不足如果使用指出了标准定额法的问题和不足如果使用企业自己的企业自己的““标准定额标准定额””去估算项目成本也去估算项目成本也是比较科学的方法是比较科学的方法 3 3）统计资料法）统计资料法————该法是最接近实际情况该法是最接近实际情况和最适合市场经济使用的项目成本估算方法，和最适合市场经济使用的项目成本估算方法，它也是国际上使用最多的项目成本估算的方它也是国际上使用最多的项目成本估算的方法 4 4）软件工具法）软件工具法————是运用计算机成本估算是运用计算机成本估算软件去确定项目成本的现代化技术软件去确定项目成本的现代化技术五、项目成本估算的结果五、项目成本估算的结果（一）项目成本估算书（一）项目成本估算书（二）相关支持细节文件（二）相关支持细节文件（三）项目成本管理计划（三）项目成本管理计划（四）成本变更的请求（四）成本变更的请求第三节第三节 项目成本预算项目成本预算一、项目成本预算概念和依据一、项目成本预算概念和依据（一）项目成本预算的概念（一）项目成本预算的概念————项目成本项目成本预算就是项目成本的多少和投入时间的计预算就是项目成本的多少和投入时间的计划安排划安排 。

二）项目成本预算的依据（二）项目成本预算的依据1.1.项目成本估算文件或项目合同造价项目成本估算文件或项目合同造价2.2.项目工作结构分解和项目活动清单项目工作结构分解和项目活动清单3.3.项目进度计划和项目时间管理计划项目进度计划和项目时间管理计划4.4.其他项目计划文件和资源日历其他项目计划文件和资源日历5.5.其他方面的信息其他方面的信息二、项目成本预算的内容和方法二、项目成本预算的内容和方法（一）项目成本预算的内容（一）项目成本预算的内容项目成本预算编制结果是呈项目成本预算编制结果是呈““S”S”曲线的项曲线的项目成本基线见图）目成本基线见图）1.1.确定项目预算的风险储备确定项目预算的风险储备2.2.确定项目总预算确定项目总预算3.3.确定项目工作包的预算确定项目工作包的预算4.4.确定项目各活动的预算确定项目各活动的预算5.5.确定各项活动预算投入时间确定各项活动预算投入时间6.6.确定出项目预算的确定出项目预算的““S”S”曲线曲线不期望的情况不期望的情况总成本总成本1 1总成本总成本2 2总成本总成本3 3项目预算项目预算（基线）（基线）期望的情况期望的情况任务（时间）任务（时间）项目成本预算的项目成本预算的““S”S”曲线图曲线图（二）项目成本预算的方法（二）项目成本预算的方法1 1．常规的项目预算方法．常规的项目预算方法————项目预算的项目预算的方法中最常用的是常规财务成本预算的方方法中最常用的是常规财务成本预算的方法法 。

该方法适合于有承发包的业务项目该方法适合于有承发包的业务项目预算，使用企业财务预算的科目作为项目预算，使用企业财务预算的科目作为项目成本预算的科目，使用项目成本估算的信成本预算的科目，使用项目成本估算的信息作为基本信息，按照项目预算成本科目息作为基本信息，按照项目预算成本科目汇总项目估算信息和项目不可预见费以后，汇总项目估算信息和项目不可预见费以后，编制出项目成本预算书编制出项目成本预算书 2.2.专门的项目预算方法专门的项目预算方法————项目预算的方项目预算的方法包括各种项目成本预算的专用方法，甚法包括各种项目成本预算的专用方法，甚至可以直接使用项目成本估算的方法项至可以直接使用项目成本估算的方法项目成本预算的不同方法适用于不同的项目目成本预算的不同方法适用于不同的项目和项目情况下面是利用甘特图进行项目和项目情况下面是利用甘特图进行项目预算计划编制的方法，甘特图原本是一种预算计划编制的方法，甘特图原本是一种项目进度计划的方法，但是它也可用来编项目进度计划的方法，但是它也可用来编制项目预算甘特图简单明了、直观和易制项目预算甘特图简单明了、直观和易编制，常用它作综合性的项目成本和进度编制，常用它作综合性的项目成本和进度计划方法。

计划方法 （见下表）（见下表）识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备邮寄标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果 冯金准备报告郭建 项目预算（百元） 0 12 24 36 58 110 212 314活 动负责人7.18.1309.110.111.112.112.30带预算的消费者市场研究项目甘特图带预算的消费者市场研究项目甘特图3.3.项目成本预算中的其他方法项目成本预算中的其他方法1 1）项目管理储备的计算方法）项目管理储备的计算方法 2 2）项目成本聚合法）项目成本聚合法 3 3）项目费用平衡法）项目费用平衡法 三、项目成本预算的结果三、项目成本预算的结果1.1.项目预算文件项目预算文件2.2.2.2.相关的支持细节相关的支持细节3.3.3.3.项目筹资计划与安排项目筹资计划与安排4. 4. 项目预算管理计划项目预算管理计划————规定有关项目预规定有关项目预算管理的各种规定和要求，包括有关项目算管理的各种规定和要求，包括有关项目预算中的管理、储备（项目不可预见费）预算中的管理、储备（项目不可预见费）的管理和使用规定等。

的管理和使用规定等5.5.项目估算等文件的更新项目估算等文件的更新————项目成本预项目成本预算过程会发现以前项目成本估算和项目进算过程会发现以前项目成本估算和项目进度、范围以及集成计划等存在一些问题需度、范围以及集成计划等存在一些问题需要更新或修订，就会产生出更新后的项目要更新或修订，就会产生出更新后的项目成本估算书等文件成本估算书等文件 第四节第四节 项目成本控制项目成本控制一、项目成本控制的概念和依据一、项目成本控制的概念和依据（一）项目成本控制的概念（一）项目成本控制的概念————是在项目是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理将实施过程中，通过开展项目成本管理将项目的实际成本控制在项目预算范围内项目的实际成本控制在项目预算范围内的一项管理工作的一项管理工作二）项目成本控制的依据（二）项目成本控制的依据1.1.项目成本实际情况报告项目成本实际情况报告2.2.项目各种变更请求项目各种变更请求3.3.项目成本管理计划项目成本管理计划二、项目成本控制的方法和结果二、项目成本控制的方法和结果（一）项目成本控制的理论（一）项目成本控制的理论1.1.项目不确定性成本的控制项目不确定性成本的控制1 1）项目活动本身的不确定性）项目活动本身的不确定性 3 3）项目活动耗资和占用资源价格的不确定性）项目活动耗资和占用资源价格的不确定性 2.2.项目活动及其方法的改进项目活动及其方法的改进（二）项目成本控制的方法（二）项目成本控制的方法1.1.项目变更控制体系的方法项目变更控制体系的方法————是指通过建是指通过建立和使用项目变更控制体系对项目成本进行立和使用项目变更控制体系对项目成本进行有效控制的方法，这包括从提出项目变更请有效控制的方法，这包括从提出项目变更请求到变更请求获得批准，一直到最终修订项求到变更请求获得批准，一直到最终修订项目成本预算的项目变更全过程控制体系。

目成本预算的项目变更全过程控制体系 2.2.项目成本实际情况度量的方法项目成本实际情况度量的方法————是指项是指项目实际成本完成情况的度量方法，在现代项目实际成本完成情况的度量方法，在现代项目成本管理中引入的目成本管理中引入的““挣值挣值””度量方法是非度量方法是非常有价值的一种项目成本和工期绩效集成控常有价值的一种项目成本和工期绩效集成控制的方法制的方法 3.3.预测和附加计划法预测和附加计划法————是指根据已知项是指根据已知项目信息和知识对项目将来的成本状况作出目信息和知识对项目将来的成本状况作出估算和预测，根据项目实施的绩效信息预估算和预测，根据项目实施的绩效信息预测项目成本、项目进度、项目完工时的成测项目成本、项目进度、项目完工时的成本估算等本估算等 4.4.计算机软件工具法计算机软件工具法————是一种使用项目是一种使用项目成本控制软件来控制项目成本的方法成本控制软件来控制项目成本的方法 （三）项目成本控制的结果（三）项目成本控制的结果1.1.项目成本估算文件的更新项目成本估算文件的更新————是对项目是对项目原有成本估算的修订和更新的结果文件原有成本估算的修订和更新的结果文件。

2.2.项目成本预算文件的更新项目成本预算文件的更新————是对项目是对项目原有成本预算的修订和更新的结果文件，原有成本预算的修订和更新的结果文件，是项目后续阶段成本控制的主要依据是项目后续阶段成本控制的主要依据 3.3.项目活动方法改进文件项目活动方法改进文件————是有关项目是有关项目活动方法改进与完善方面的文件活动方法改进与完善方面的文件4.4.项目成本的预测文件项目成本的预测文件————是指在项目实是指在项目实施中不断根据项目成本实际情况和未来的施中不断根据项目成本实际情况和未来的发展趋势对项目成本作出必要的预测和计发展趋势对项目成本作出必要的预测和计划安排5.5.应吸取的经验教训应吸取的经验教训第五节第五节 挣值分析方法挣值分析方法 该方法的基本思想是运用统计学的原该方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引进一个中间变量即理，通过引进一个中间变量即““挣值挣值””来帮来帮助项目管理者分析项目成本的变动情况并给助项目管理者分析项目成本的变动情况并给出项目成本与工期相关变化的信息及对项目出项目成本与工期相关变化的信息及对项目成本发展趋势作出预测与决策。

成本发展趋势作出预测与决策一、项目挣值的定义及原理一、项目挣值的定义及原理定定义义————挣挣值值是是一一个个表表示示已已完完成成作作业业量量的的计计划划价价值值变变量量，，是是一一个个使使用用计计划划价价格格或或预预算算成成本本表表示示在在给给定定时时间间内内已已完完成成实实际际作作业业量量的的一一个变量  挣值计算公式：挣值计算公式：（（EVEV）＝）＝ （（WPWP）） × × （（BCBC）） （（EVEV）） —— —— 挣值挣值（（WPWP）） —— —— 实际完成的作业量实际完成的作业量 （（BCBC）） —— —— 已完成作业的预算成本已完成作业的预算成本 挣值管理的基本原理是借用统计学中指挣值管理的基本原理是借用统计学中指数分析或因素分析的中间变量（数分析或因素分析的中间变量（P P0 0×Q×Q1 1）就可）就可以分别对由于项目作业量（以分别对由于项目作业量（Q Q）和成本（）和成本（P P）的）的变动所造成的项目成本的相对与绝对差异进行变动所造成的项目成本的相对与绝对差异进行分析了 二、项目挣值分析方法的内涵二、项目挣值分析方法的内涵项项目目挣挣值值方方法法的的内内涵涵主主要要包包括括：：三三个个变变量量、、三个绝对差异分析和两个相对差异分析。

三个绝对差异分析和两个相对差异分析1.1.项目挣值的三个关键变量项目挣值的三个关键变量1)1)项项目目计计划划价价值值（（Budgeted Budgeted Cost Cost of of Work Work ScheduledScheduled，，BCWSBCWS） 2)2)2) 2) 项项目目的的挣挣值值（（Budgeted Budgeted Cost Cost of of Work Work PerformedPerformed，，BCWPBCWP））3) 3) 项目实际成本（项目实际成本（Actual Cost of Actual Cost of Work PerformedWork Performed，，ACWPACWP）） 以上指标都是项目挣值分析方法中根以上指标都是项目挣值分析方法中根据不同的项目成本与工期（作业量）指据不同的项目成本与工期（作业量）指标计算获得的数值，这些指标数值分别标计算获得的数值，这些指标数值分别反映了项目成本和工期的计划和实际水反映了项目成本和工期的计划和实际水平2.2.项目挣值的差异分析变量项目挣值的差异分析变量 根据项目挣值中的三个关键变量，可根据项目挣值中的三个关键变量，可以计算出四个差异分析变量指标。

以计算出四个差异分析变量指标1)1)项目成本项目成本/ /进度绝对差异（进度绝对差异（Cost Schedule Cost Schedule VarianceVariance，，CSVCSV）其计算公式如下其计算公式如下 CSV = PV-AC = BCWS-ACWPCSV = PV-AC = BCWS-ACWP 该指标值为正表示好，反之则表明项目管理该指标值为正表示好，反之则表明项目管理出现了问题出现了问题 2 2）项目成本绝对差异（）项目成本绝对差异（Cost VarianceCost Variance，，CVCV）其计算公式如下其计算公式如下 CV = EV-AC = BCWP-ACWP CV = EV-AC = BCWP-ACWP WP WP不变，不变，BCBC变为变为ACAC所造成的成本差异所造成的成本差异该指标值为正则好，反之则表明项目成本管该指标值为正则好，反之则表明项目成本管理出现了问题理出现了问题3)3)项目进度绝对差异（项目进度绝对差异（Schedule VarianceSchedule Variance，，SVSV）。

其计算公式如下其计算公式如下 SV = EV-PV = BCWPSV = EV-PV = BCWP－－BCWSBCWS BCBC不变，不变，WSWS变成变成WPWP所造成的进度差异所造成的进度差异指标值正为好，反之表明项目工期管理出现指标值正为好，反之表明项目工期管理出现了问题4)4)项目成本绩效指数（项目成本绩效指数（Cost Performance Cost Performance IndexIndex，，CPICPI）其计算公式如下其计算公式如下 CPI = EV/AC = BCWP/ACWP CPI = EV/AC = BCWP/ACWP 指标值大于指标值大于1 1则好，反之则表明项目成本管则好，反之则表明项目成本管理出现了问题理出现了问题5)5)项目计划完工指数（项目计划完工指数（Schedule Schedule Completion IndexCompletion Index，，SCISCI）其计算公式如下其计算公式如下 SCI = EV/PV = BCWP/BCWS SCI = EV/PV = BCWP/BCWS 项目挣值与项目计划作业的预算成本项目挣值与项目计划作业的预算成本（或造价）的相对数（或造价）的相对数, ,该标排除了项目成本该标排除了项目成本变动因素的影响反映的是项目实际作业量变动因素的影响反映的是项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度，它是前变动对项目成本的相对影响程度，它是前面项目进度差异指标的相对数形态。

面项目进度差异指标的相对数形态 SPI=EV / PV SV=EV-PV成成本本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算预算（基线）（基线）已完成作业量已完成作业量实际工期实际工期PV2 年年4年年EV ACCV= EV-AC 工期差异量工期差异量 CPI= EV / AC 项目成本挣值分析方法的示意图项目成本挣值分析方法的示意图三、项目成本变化的预测分析三、项目成本变化的预测分析 挣值分析还可以预测未来项目成本的发展挣值分析还可以预测未来项目成本的发展变化趋势下图根据项目成本和工期集成管变化趋势下图根据项目成本和工期集成管理结果预测项目成本发展变化的示意见理结果预测项目成本发展变化的示意见下页图示下页图示 ）） 由图可以看出，在项目进行到由图可以看出，在项目进行到2 2年时要预年时要预测项目完工时的成本和工期情况可以有三种测项目完工时的成本和工期情况可以有三种方法这三种项目成本预测的方法和项目完方法这三种项目成本预测的方法和项目完工时成本的预测公式分述如下工时成本的预测公式分述如下1.1.第一种情况的项目完工成本预测第一种情况的项目完工成本预测假定项目未完工部分按目前实际效率进行预假定项目未完工部分按目前实际效率进行预测的方法，其预算的公式如下。

测的方法，其预算的公式如下 EACEAC＝＝ACAC＋＋(BAC(BAC－－EV) EV) ／／CPI CPI 其中：其中：CPICPI为项目累计为项目累计CPICPI2.2.第二种情况的项目完工成本预测第二种情况的项目完工成本预测 EAC=AC+BACEAC=AC+BAC－－EV EV 3.3.第三种情况的项目完工成本预测第三种情况的项目完工成本预测 EAC=AC+ETC EAC=AC+ETC 其中：其中：ETC--ETC--全面重新估算项目剩余工作的成全面重新估算项目剩余工作的成本本  第八章第八章 项目质量管理项目质量管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 项目质量管理是指为确保项目质量要求项目质量管理是指为确保项目质量要求而开展的项目管理活动，其根本目的是保障而开展的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合项目质量要最终交付的项目产出物能够符合项目质量要求一、一、 质量的基本概念质量的基本概念（一）质量的定义（一）质量的定义 质质量量的的定定义义有有多多种种，，其其中中美美国国著著名名质质量量管管理理专专家家朱朱兰兰的的定定义义和和国国际际标标准准化化组组织织（（ISOISO）的定义最具权威性。

的定义最具权威性1.1.朱兰关于质量的定义朱兰关于质量的定义————质量就是产品的质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度的程度 2.2.国际标准化组织关于质量的定义国际标准化组织关于质量的定义——“——“质质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和明确和隐含的需要能力和特性总和 ” （二）质量特性的概念（二）质量特性的概念 1.1.内在质量特性内在质量特性 （功能（功能/ /用途）用途）  2.2.外在质量特性外在质量特性 （颜色（颜色/ /包装）包装）  3.3.经济质量特性（寿命经济质量特性（寿命/ /价格）价格）  4.4.商业质量特性（保修商业质量特性（保修/ /服务）服务） 5.5.环保质量特性（环境保护的贡献或环境污环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）染特性）二、二、 质量管理的基本概念质量管理的基本概念（一）质量管理的定义（一）质量管理的定义 质量管理的定义也有许多，其中日本质量质量管理的定义也有许多，其中日本质量管理学家谷津进和国际标准化组织（管理学家谷津进和国际标准化组织（ISOISO）对）对于质量管理的定义从不同角度给出了质量管于质量管理的定义从不同角度给出了质量管理的诠释。

理的诠释 1.1.谷津进的定义谷津进的定义————认为质量管理认为质量管理““就是就是向消费者或顾客提供高质量产品与服务的向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动这种产品和服务必须保证满足一项活动这种产品和服务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时需求、价格便宜和供应及时 2.2.国际标准化组织的定义国际标准化组织的定义————国际标准化国际标准化组织认为：组织认为：““质量管理是确定质量方针、质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动现的全部管理活动”” （（二）质量管理的术语和内涵二）质量管理的术语和内涵 ISOISO有关质量管理的定义和标准中的相关术语有关质量管理的定义和标准中的相关术语的基本内涵和解释如下的基本内涵和解释如下1.1.质量方针质量方针 2.2.质量体系质量体系 3.3.质量策划质量策划4.4.质量控制质量控制 5.5.质量保障质量保障 6.6.质量改进质量改进三、三、 项目质量的概念项目质量的概念（一）项目质量的双重性（一）项目质量的双重性————是指项目质量既是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性。

具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性因为多数项目既有许多产品性成果，也有许多因为多数项目既有许多产品性成果，也有许多服务性成果服务性成果（二）项目质量的过程特性（二）项目质量的过程特性————是指一个项目是指一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，是的质量是由整个项目活动的全过程形成的，是受项目全过程的工作质量直接和综合影响的受项目全过程的工作质量直接和综合影响的四、四、 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 项目质量管理是为了保障项目产出物能够项目质量管理是为了保障项目产出物能够满足项目业主满足项目业主/ /顾客以及项目其他相关利益顾客以及项目其他相关利益者者的需要所开展的对于项目产出物质量和项目工的需要所开展的对于项目产出物质量和项目工作质量的全面管理工作作质量的全面管理工作一）全面质量管理的理念（一）全面质量管理的理念 全面质量管理全面质量管理““是一个组织以质量为中心，以是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式的一种质量管理模式””。

其核心思想就是质其核心思想就是质量管理的全员性、全过程性和全要素性集成量管理的全员性、全过程性和全要素性集成管理 （二）项目质量管理的理念（二）项目质量管理的理念 1.1.使业主使业主/ /顾客满意是项目质量管理的目的顾客满意是项目质量管理的目的2.2.项目质量是干出来的而不是检验出来的项目质量是干出来的而不是检验出来的3.3.项目质量管理的责任是全体团队成员的项目质量管理的责任是全体团队成员的4.4.项目质量管理的关键是不断监控和改项目质量管理的关键是不断监控和改5.5.项目质量确定与项目质量实施项目质量确定与项目质量实施 6.6.项目质量等级与项目质量好坏项目质量等级与项目质量好坏 （三）项目质量管理的主要内容（三）项目质量管理的主要内容 项目质量管理的主要工作示意图项目质量管理的主要工作示意图质量策质量策划划质量改质量改进进质量控质量控制制质量计质量计划划质量保质量保障障质量监质量监控控质量方质量方针针质量体质量体系系质量监质量监督督五、五、 ISO10006ISO10006国际项目质量管理标准国际项目质量管理标准ISO10006ISO10006是参考美国是参考美国PMIPMI的项目管理知识体系的项目管理知识体系指南（指南（PMBOKPMBOK）编制的，它专门用于保障和提）编制的，它专门用于保障和提高项目质量管理的标准。

高项目质量管理的标准一）（一）ISO10006ISO10006标准的介绍标准的介绍 ISO 10006ISO 10006是由是由ISO/TC176/SC2ISO/TC176/SC2国际标准化组国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量体系织质量管理和质量保证技术委员会质量体系分委员会制定的，分委员会制定的，19971997年年1212月发布的，文件月发布的，文件全称为全称为《《质量管理质量管理- -项目质量管理指南项目质量管理指南》》 《《质质量量管管理理、、项项目目管管理理质质量量指指南南》》主主文文件件部部分分主主要要内内容容该标准所涉及的范围和所该标准所涉及的范围和所引用的标准及其相关定义引用的标准及其相关定义 有关项目特征的说明有关项目特征的说明 项目管理过程中的质量规定项目管理过程中的质量规定 各专项管理的质量保障各专项管理的质量保障与质量控制方面的规定与质量控制方面的规定 《《质量管理质量管理-项目质量管理指南项目质量管理指南》》 主要内容示意图主要内容示意图（二）（二）ISO10006ISO10006标准的不足标准的不足 ISO10006ISO10006中没有关于项目质量管理工作中没有关于项目质量管理工作的标准程序，没有项目实施过程中的质量控的标准程序，没有项目实施过程中的质量控制标准程序，而只给出一大堆项目计划与实制标准程序，而只给出一大堆项目计划与实施管理过程的要求和说明，并不能给项目质施管理过程的要求和说明，并不能给项目质量管理带来太多帮助。

量管理带来太多帮助三）（三）ISO10006ISO10006标准的主要内容标准的主要内容 1.1.本标准的适用范围本标准的适用范围2.2.本标准引用的标准条款本标准引用的标准条款3.3.相关的定义相关的定义 4.4.项目的特性项目的特性 5.5.项目过程中的质量管理项目过程中的质量管理6.6.总结项目经验总结项目经验第二节第二节 项目质量计划项目质量计划一、项目质量计划的概念和依据一、项目质量计划的概念和依据（一）项目质量计划的概念（一）项目质量计划的概念 （二）编制项目质量计划的依据（二）编制项目质量计划的依据1.1.企业环境因素企业环境因素 2.2.组织流程资组织流程资3.3.项目范围描述项目范围描述 4.4.项目集成计划项目集成计划 5.5.其他项目管理方面的信息其他项目管理方面的信息 二、制定项目质量计划的方法和结果二、制定项目质量计划的方法和结果（一）项目质量计划的编制方法（一）项目质量计划的编制方法 1 1．成本．成本/ /收益分析法收益分析法( ( 经济质量法经济质量法 ) ) 质量水平质量水平成本成本经经 济济 质质量成本量成本质量保障成本质量保障成本质量失败成本质量失败成本经济质量方法的示意图经济质量方法的示意图 2 2．质量标杆法．质量标杆法 3 3．流程图法．流程图法 4 4．实验设计法．实验设计法 （二）项目质量计划工作的成果（二）项目质量计划工作的成果1 1．项目质量管理计划．项目质量管理计划 2 2．项目质量管理工作说明．项目质量管理工作说明3. 3. 项目质量衡量标准项目质量衡量标准  4 4．项目质量核检清单．项目质量核检清单5. 5. 项目过程改进计划项目过程改进计划6. 6. 项目质量基线项目质量基线7.7.更新后的各种项目计划更新后的各种项目计划 8. 8. 项目管理的其他信息项目管理的其他信息第三节第三节 项目质量保障项目质量保障一、项目质量保障的概念与依据一、项目质量保障的概念与依据（一）项目质量保障的概念（一）项目质量保障的概念————项目质量保项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、质量核查与质系列经常性的项目质量评估、质量核查与质量改进等方面的工作量改进等方面的工作 。

一）项目质量保障的主要内容（一）项目质量保障的主要内容 1.1.清晰明确的项目质量要求清晰明确的项目质量要求 2.2.科学可行的项目质量标准科学可行的项目质量标准 3.3.建设完善的项目质量体系建设完善的项目质量体系4. 4. 配备合格和必要的资源配备合格和必要的资源 5.5.开展有计划的质量改进活动开展有计划的质量改进活动 6.6.项目变更的全面控制项目变更的全面控制 （二）项目质量保障的依据（二）项目质量保障的依据1 1．． 项目质量管理计划项目质量管理计划 2.2.项目质量衡量标准项目质量衡量标准 3.3.项目过程改进计划项目过程改进计划 4 4．项目质量的度量结果．项目质量的度量结果  5.5.认可的变更请求认可的变更请求 6.6.各种预防、纠正和补救措施各种预防、纠正和补救措施 7.7.项目质量管理工作的说明项目质量管理工作的说明 8.8.项目质量核检清单项目质量核检清单 二、项目质量保障的方法与结果二、项目质量保障的方法与结果（一）项目质量保障的方法（一）项目质量保障的方法1.1.项目质量计划的方法与技术项目质量计划的方法与技术 2.2.项目质量审计的方法项目质量审计的方法 3.3.过程分析法过程分析法4.4.项目质量改进与提高的方法项目质量改进与提高的方法 5.5.其他的项目质量保障方法其他的项目质量保障方法 （二）项目质量保障的结果（二）项目质量保障的结果1.1.项目变更的全面优化项目变更的全面优化 2.2.采取的各种改进措施采取的各种改进措施 3.3.各种文件和信息的更新各种文件和信息的更新 第四节第四节 项目质量控制项目质量控制一、项目质量控制的概念和依据一、项目质量控制的概念和依据（一）项目质量控制的概念（一）项目质量控制的概念————项目质量控项目质量控制是直接对项目质量进行把关和纠偏的工作，制是直接对项目质量进行把关和纠偏的工作，在项目质量控制的概念方面还必须严格区分在项目质量控制的概念方面还必须严格区分以下不同概念。

以下不同概念1.1.项目质量预防工作和项目质量检验工作项目质量预防工作和项目质量检验工作 2.2.项目质量问题的特异原因和系统原因项目质量问题的特异原因和系统原因 3.3.项目质量容忍区间和项目质量控制界限项目质量容忍区间和项目质量控制界限 （二）项目质量控制的依据（二）项目质量控制的依据主要依据包括以下几个方面：主要依据包括以下几个方面：1.1.项目质量管理计划项目质量管理计划 2.2.2.2.项目质量工作说明项目质量工作说明3.3.3.3.项目质量控制标准与要求项目质量控制标准与要求 4.4.4.4.质量核检清单质量核检清单 5.5.5.5.组织流程资产等信息组织流程资产等信息 6.6.6.6.项目工作绩效信息项目工作绩效信息 7.7.7.7.认可的项目变更请求认可的项目变更请求8.8.项目可交付成果项目可交付成果9.9.项目质量控制工作信息项目质量控制工作信息 二、项目质量控制的方法和结果二、项目质量控制的方法和结果（一）项目质量控制的方法（一）项目质量控制的方法 1.1.控制图法（见下页图示控制图法（见下页图示1 1））2.2.其其他他分分析析图图法法 （（包包括括因因果果图图2 2和和直直方方图图、、系系统统图图和和流流程程图图等等流流程程分分析析的的图图表表方方法法等等方法方法 ）） 控制图法示意图控制图法示意图 1 1上控制界限（上控制界限（UGL））要求上限（要求上限（UL））中线（中线（CL））下控制界限（下控制界限（LCL））要求下限（要求下限（LL））检验样本检验样本容忍空间容忍空间容忍空间容忍空间项项目目质质量量特特性性值值因果图的示意因果图的示意2 2 原因原因1原因原因7原因原因3原因原因6原因原因2原因原因5原因原因4原因原因8结果结果流程图的示意流程图的示意3 3项目质量的度量项目质量的度量项目质量计划编制项目质量计划编制项目质量控制纠偏和补救措施项目质量控制纠偏和补救措施项目质量成因分析项目质量成因分析项目质量问题识别项目质量问题识别项目结束项目结束结束？结束？否否是是3.3.质量趋势分析法质量趋势分析法 4.4.产品质量检验法产品质量检验法 5.5.工作核检法工作核检法 6. 6. 纠偏和补救措施的方法纠偏和补救措施的方法 （二）项目质量控制的结果（二）项目质量控制的结果1.1.项目质量控制的度量结果项目质量控制的度量结果2.2.对项目质量缺陷修复结果的认可对项目质量缺陷修复结果的认可3.3.更新后的项目质量基准更新后的项目质量基准4.4.提供的预防、纠正和补救措施提供的预防、纠正和补救措施5.5.更新后的项目信息更新后的项目信息6. 6. 认可的项目交付成果认可的项目交付成果 第九章第九章 项目风险管理项目风险管理 第一节第一节 项目风险和项目风险管理项目风险和项目风险管理 一、项目风险的定义与概念一、项目风险的定义与概念————项目风险是指项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主目业主/ /顾客、项目实施组织或其他相关利益主顾客、项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或增背离，从而给项目相关利益主体带来损失或增长的可能性。

长的可能性 由于项目的一次性、独特性和创新性等特性由于项目的一次性、独特性和创新性等特性就决定了在项目过程中存在着严重的信息不完就决定了在项目过程中存在着严重的信息不完备性，这就使项目中存在着许多风险性高的工备性，这就使项目中存在着许多风险性高的工作（二）项目风险产生的原因（主要有三个方（二）项目风险产生的原因（主要有三个方面）面）1.1.人们的认识能力有限人们的认识能力有限2.2.信息本身的滞后性特性信息本身的滞后性特性 3.3.项目环境条件的发展变化项目环境条件的发展变化 4. 4. 项目信息资源和沟通管理的问题项目信息资源和沟通管理的问题二、项目风险的分类及其特性二、项目风险的分类及其特性（一）项目风险的分类（一）项目风险的分类(见下页图见下页图) 按风险发生按风险发生对象分类对象分类按风险发生按风险发生概率分类概率分类按风险关联按风险关联程度分类程度分类项目全过中项目全过中各种各样风险各种各样风险按风险造成按风险造成的结果分类的结果分类 按风险引发按风险引发原因分类原因分类按照后果严按照后果严重程度分类重程度分类 项目风险分类方法及其关系示意图项目风险分类方法及其关系示意图 （二）项目风险的主要特性（二）项目风险的主要特性1.1.项目风险事件的随机性项目风险事件的随机性2.2.项目风险的相对可预测性项目风险的相对可预测性3.3.项目风险的渐进性项目风险的渐进性 4.4.项目风险的阶段性项目风险的阶段性5.5.项目风险的突变性项目风险的突变性三、项目风险管理的概念和方法三、项目风险管理的概念和方法（一）项目风险管理的定义（一）项目风险管理的定义————项目风险管项目风险管理是指由项目风险识别、项目风险度量、项理是指由项目风险识别、项目风险度量、项目风险应对、项目风险监控以及妥善处理项目风险应对、项目风险监控以及妥善处理项目风险事件所造成的结果等构成的一种项目目风险事件所造成的结果等构成的一种项目专项管理工作。

专项管理工作 （二）项目风险管理的基本理论（二）项目风险管理的基本理论————主要有主要有两种项目风险管理理论第一种是针对无预两种项目风险管理理论第一种是针对无预警信息项目风险的管理理论；第二种项目风警信息项目风险的管理理论；第二种项目风险管理的理论是针对有预警信息项目风险的险管理的理论是针对有预警信息项目风险的 （三）项目风险管理的基本方法（三）项目风险管理的基本方法1.1.项目风险潜在阶段的管理方法项目风险潜在阶段的管理方法2.2.项目风险发生阶段的管理方法项目风险发生阶段的管理方法3.3.项目风险后果阶段的管理方法项目风险后果阶段的管理方法（四）项目风险管理工作的主要内容（四）项目风险管理工作的主要内容项目结束项目结束结束？结束？否否是是项目风险的识别项目风险的识别项目风险管理计划编制项目风险管理计划编制项目风险的度量项目风险的度量项目风险应对计划编制项目风险应对计划编制项目风险监控项目风险监控项目风险管理主要工作示意图项目风险管理主要工作示意图1.1.项目风险管理计划工作项目风险管理计划工作2.2.项目风险的识别工作项目风险的识别工作3.3.项目风险的度量工作项目风险的度量工作4.4.项目风险应对措施制定项目风险应对措施制定5 5 项目风险的监控工作项目风险的监控工作第二节第二节 项目风险管理计划项目风险管理计划一、项目风险管理计划的主要任务和内容一、项目风险管理计划的主要任务和内容（一）项目风险管理计划的主要任务（一）项目风险管理计划的主要任务1.1.制定项目风险管理的一般性指导原则制定项目风险管理的一般性指导原则2.2.制定项目风险应对的计划和原则制定项目风险应对的计划和原则（二）项目风险管理计划的主要内容（二）项目风险管理计划的主要内容1.1.项目风险管理方法项目风险管理方法2.2.项目风险管理角色和责任项目风险管理角色和责任3. 3. 项目风险管理的预算项目风险管理的预算4.4.项目风险管理的时间安排项目风险管理的时间安排5. 5. 项目风险度量和解释方法项目风险度量和解释方法6.6.项目风险阈值（征兆）项目风险阈值（征兆）7.7.项目风险报告的格式和内容项目风险报告的格式和内容8.8.项目风险的跟踪评估项目风险的跟踪评估二、项目风险管理计划的依据和方法二、项目风险管理计划的依据和方法（一）项目风险管理计划的依据（一）项目风险管理计划的依据1.1.项目章程项目章程2.2.组织风险管理政策组织风险管理政策3.3.定义角色和任务定义角色和任务4.4.利益相关主体风险承受度利益相关主体风险承受度5. 5. 组织项目风险管理计划的模版组织项目风险管理计划的模版6.6.项目风险管理的约束项目风险管理的约束（二）编制项目风险管理计划的方法（二）编制项目风险管理计划的方法1.1.参会的主要成员参会的主要成员2.2.2. 2. 会议的主要内容会议的主要内容3.3.3. 3. 会议的结果会议的结果4.4.三、项目风险管理计划的使用和修订三、项目风险管理计划的使用和修订（一）项目风险管理计划的使用（一）项目风险管理计划的使用1.1.宏观指导的原则宏观指导的原则2.2.灵活性原则灵活性原则3.3.学习性原则学习性原则4.4.选择适当的风险管理工具选择适当的风险管理工具5.5.发挥项目管理者的主观能动性发挥项目管理者的主观能动性6.6.构建良好的项目风险管理环境构建良好的项目风险管理环境（二）项目风险管理计划的修订（二）项目风险管理计划的修订主要内容包括：主要内容包括：1.1.提出修订请求提出修订请求2.2.修订请求的评估修订请求的评估3.3.征求意见与实施修订征求意见与实施修订4.4.修订后的计划执行与监督修订后的计划执行与监督（见下页图）（见下页图）第三节第三节 项目风险的识别项目风险的识别一、项目风险识别的概念和内容一、项目风险识别的概念和内容（（一一））项项目目风风险险识识别别的的概概念念————根根本本任任务务是是识识别别项项目目究究竟竟有有些些什什么么风风险险以以及及这这些些风风险险都都些些什什么特性。

么特性 修订请求修订请求评估评估有碍利益平衡？有碍利益平衡？是否必要？是否必要？是否同意？是否同意？实施修订实施修订对项目管理中的相关环节进行更新对项目管理中的相关环节进行更新否否是是是是是是否否否否记录而不修订记录而不修订（二）项目风险识别的内容（二）项目风险识别的内容 项目风险识别是项目风险管理中的首要工项目风险识别是项目风险管理中的首要工作主要内容：作主要内容：1.1.识别并确定项目有哪些潜在的风险识别并确定项目有哪些潜在的风险2.2.识别引起项目风险的主要影响因素识别引起项目风险的主要影响因素3.3.识别项目风险可能引起的后果识别项目风险可能引起的后果二、项目风险识别的依据和方法二、项目风险识别的依据和方法（一）项目风险识别的依据（一）项目风险识别的依据1.1.项目产出物的描述文件项目产出物的描述文件2.2.项目的计划文件和信息项目的计划文件和信息3.3.历史项目的资料和信息历史项目的资料和信息（二）项目风险识别的方法（二）项目风险识别的方法1.1.系统分解法系统分解法2.2.流程图法流程图法3.3.头脑风暴法头脑风暴法4.4.情景分析法情景分析法三、项目风险识别的结果三、项目风险识别的结果（一）识别出的各种项目风险（一）识别出的各种项目风险 项目风险的清单项目风险的清单（二）潜在的项目风险（二）潜在的项目风险（三）各种项目风险的征兆（阈值）　（三）各种项目风险的征兆（阈值）　 指示项目风险发展变化的现象或标志。

指示项目风险发展变化的现象或标志第四节第四节 项目风险度量项目风险度量一、项目风险度量的内涵及其主要影响因素一、项目风险度量的内涵及其主要影响因素 项项目目风风险险度度量量是是对对项项目目风风险险的的大大小小、、项项目目风险影响程度和后果进行的评价和估量风险影响程度和后果进行的评价和估量一）项目风险度量的内涵（一）项目风险度量的内涵1.1.项目风险发生的可能性的度量项目风险发生的可能性的度量2.2.项目风险后果的度量项目风险后果的度量3.3.项目风险影响的度量项目风险影响的度量4.4.项目风险时间进程的度量项目风险时间进程的度量（二）影响项目风险度量效果的因素（二）影响项目风险度量效果的因素1.1.项目的状态项目的状态2.2.项目的类型项目的类型3.3.数据的精确性数据的精确性4.4.项目风险管理计划的科学性项目风险管理计划的科学性5.5.项目风险度量者的素质和能力项目风险度量者的素质和能力二、项目风险度量的常用方法和过程二、项目风险度量的常用方法和过程（一）项目风险度量的方法和过程（一）项目风险度量的方法和过程1.1.损失期望值法损失期望值法 分分析析项项目目风风险险发发生生概概率率的的大大小小和和项项目目风风险险发发生生带带来来的的损损失失大大小小，，将将两两者者相相乘乘求求出出风风险险损损失失的期望值。

的期望值 2.2.模拟仿真法模拟仿真法 模拟仿真法是用计算机模拟仿真模型、分模拟仿真法是用计算机模拟仿真模型、分析模型和软件、度量项目风险的方法大多数析模型和软件、度量项目风险的方法大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（（Monte CarloMonte Carlo）或三角模拟分析法或三角模拟分析法3.3.专家法专家法 在项目风险度量中最为经常使用的方法还在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法所讲过的数学计算和仿真的方法4.4.敏感性分析法敏感性分析法 研究在项目寿命周期内当项目某个因素变研究在项目寿命周期内当项目某个因素变化时，项目的目标和相关项目收益资本发生怎化时，项目的目标和相关项目收益资本发生怎样和多大的变化样和多大的变化5 5风险矩阵分析法风险矩阵分析法 采用矩阵分析法来度量每项风险的重要性采用矩阵分析法来度量每项风险的重要性及紧迫程度及紧迫程度二、项目风险识别和度量的过程二、项目风险识别和度量的过程1.1.项目风险管理信息系统的开发和建立项目风险管理信息系统的开发和建立2.2.项目风险信息收集、处理和生成项目风险信息收集、处理和生成3.3.项目风险的识别和判断项目风险的识别和判断4.4.项目风险的分类和开列项目风险的分类和开列5.5.项目风险概率的分析和确定项目风险概率的分析和确定6.6.项目风险原因的分析和确定项目风险原因的分析和确定7.7.项目风险后果的分析与确定项目风险后果的分析与确定8.8.项目风险时间进程的分析和确定项目风险时间进程的分析和确定9.9.项目风险度量与控制优先序列的确定项目风险度量与控制优先序列的确定10.10.给出项目风险识别和度量报告给出项目风险识别和度量报告第五节第五节 项目风险应对措施的制定项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念和措施一、项目风险应对措施的概念和措施（一）项目风险应对措施的定义（一）项目风险应对措施的定义 用于规避和避免项目风险损失的措施用于规避和避免项目风险损失的措施. .风险识别和度量的结果风险识别和度量的结果是否超过是否超过项目组织或业主项目组织或业主/ /顾客顾客的接受水平的接受水平停止和停止和取消项目取消项目避免消减避免消减项目损失项目损失超过超过没有没有超过超过（二）项目风险应对的主要措施（二）项目风险应对的主要措施1.1.项目风险规避措施项目风险规避措施2.2.项目风险遏制措施项目风险遏制措施3.3.项目风险转移措施项目风险转移措施4.4.项目风险化解措施项目风险化解措施5.5.项目风险消减措施项目风险消减措施6.6.项目风险储备措施项目风险储备措施7.7.项目风险容忍措施项目风险容忍措施8.8.项目风险分担措施项目风险分担措施9.9.项目风险开拓措施项目风险开拓措施10.10.项目风险提高措施项目风险提高措施二二. .制定项目风险应对措施的依据和结果制定项目风险应对措施的依据和结果（一）制定项目风险应对措施的依据（一）制定项目风险应对措施的依据1.1.项目风险的特性项目风险的特性2.2.组织抗风险的能力组织抗风险的能力3.3.可供选用的应对措施可供选用的应对措施（二）项目风险应对措施制定的结果（二）项目风险应对措施制定的结果1.1.项目风险管理计划项目风险管理计划2.2.项目风险应急措施安排项目风险应急措施安排3.3.项目储备资金计划项目储备资金计划4.4.项目的技术后备措施项目的技术后备措施第六节第六节 项目风险监控项目风险监控一、项目风险监控的概念、目标和依据一、项目风险监控的概念、目标和依据（一）项目风险监控的概念（一）项目风险监控的概念 项项目目风风险险监监控控指指在在整整个个项项目目过过程程中中根根据据项项目目风风险险管管理理计计划划和和项项目目实实际际发发生生的的风风险险与与项项目目发展变化所开展的监督和控制活动。

发展变化所开展的监督和控制活动二）项目风险监控的目标（二）项目风险监控的目标1.1.努力早识别和度量项目的风险努力早识别和度量项目的风险2.2.努力避免项目风险事件的产生努力避免项目风险事件的产生3.3.积极消除项目风险事件的消极后果积极消除项目风险事件的消极后果4.4.充分吸取项目风险管理经验和教训充分吸取项目风险管理经验和教训（三）项目风险监控的依据（三）项目风险监控的依据1.1.项目风险管理计划项目风险管理计划2.2.实际项目风险发展变化情况实际项目风险发展变化情况二二 项目风险监控方法的步骤和内容项目风险监控方法的步骤和内容 项项目目风风险险监监控控是是按按照照一一定定的的步步骤骤和和流流程程进进行的 项目风险监控的主要步骤，见下页流程图项目风险监控的主要步骤，见下页流程图第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理 第一节第一节 沟通及其管理的概念和特性沟通及其管理的概念和特性一、沟通的概念和过程一、沟通的概念和过程（一）沟通的概念（一）沟通的概念1.1.沟通的目的是相互达到理解和交流沟通的目的是相互达到理解和交流2.2.沟通的内容包括信息、思想和感情沟通的内容包括信息、思想和感情3.3.沟通是提出和回应问题与要求沟通是提出和回应问题与要求4.4.沟通是信息和思想交换的过程沟通是信息和思想交换的过程5.5.沟通是一种有意识的行为沟通是一种有意识的行为（二）沟通的过程（二）沟通的过程 任任何何沟沟通通活活动动都都有有沟沟通通主主体体和和渠渠道道，，其其中中沟沟通通主主体体包包括括信信息息发发送送者者和和信信息息接接收收者者。

沟沟通通主体通过沟通渠道按沟通步骤沟通主体通过沟通渠道按沟通步骤沟通1.1.确定想法确定想法 2.2.进行编码进行编码3.3.选择渠道选择渠道 4.4.传送信息传送信息5.5.接收信息接收信息 6.6.开展解码开展解码7.7.全面理解全面理解 8.8.积极反馈积极反馈9.9.消除干扰消除干扰想法想法信息信息传递传递接收接收解码解码理解理解编码编码干扰过程干扰过程反馈过程反馈过程发送过程发送过程接受过程接受过程传递过程传递过程二二. .开展沟通的基本原则和影响要素开展沟通的基本原则和影响要素（一）开展沟通的基本原则（一）开展沟通的基本原则1.1.准确性原则准确性原则2.2.完整性原则完整性原则3.3.及时性原则及时性原则4.4.充分运用非正式组织沟通的原则充分运用非正式组织沟通的原则（二）影响沟通效果的主要因素（二）影响沟通效果的主要因素 沟沟通通管管理理者者需需要要消消除除这这些些因因素素的的影影响响以以保保证信息沟通的效果证信息沟通的效果1.1.信息发送者信息发送者 2.2.信息接收者信息接收者3.3.沟通环境沟通环境 4.4.信息资源信息资源5.5.沟通方式与渠道沟通方式与渠道6.6.反馈与回应反馈与回应7.7.代码的多义性代码的多义性第二节第二节 项目沟通方法与技巧项目沟通方法与技巧一一. .项目沟通中的主要方法项目沟通中的主要方法1 1．口头沟通方法．口头沟通方法 可以是面对面的，也可以是通的，还可以是面对面的，也可以是通的，还可以是会议。

可以是会议2 2．书面沟通方法．书面沟通方法 包括项目使用的报告、报表和备忘录与信包括项目使用的报告、报表和备忘录与信函等3.3.非语言沟通方法非语言沟通方法 各各种种手手势势等等，，最最为为人人知知的的是是身身体体语语言言和和语语调两个方面调两个方面4.4.电子媒介沟通的方法电子媒介沟通的方法 现现代代沟沟通通越越多多的的依依赖赖于于各各种种电电子子媒媒介介传传递递信息这些方法中有自己的语言和沟通规则这些方法中有自己的语言和沟通规则二二. .项目沟通中的主要技巧项目沟通中的主要技巧 项目沟通要求人们掌握必要的沟通技巧，项目沟通要求人们掌握必要的沟通技巧，既包括项目沟通中信息发布技巧，也包括项目既包括项目沟通中信息发布技巧，也包括项目沟通中的信息接收技巧沟通中的信息接收技巧聆听中的技巧聆听中的技巧展示赞许性展示赞许性的表示的表示避免分析的避免分析的举动和手势举动和手势尽量做到尽量做到多听少说多听少说避免随便避免随便打断对方打断对方适时合理的适时合理的提问提问正确有效的正确有效的复述复述使用目光接触使用目光接触和对视和对视使听者与说者的使听者与说者的角色顺利转换角色顺利转换1.1.聆听的主要技巧聆听的主要技巧表述中的技巧表述中的技巧及时调整和及时调整和修订编码修订编码及时合理的及时合理的征询意见征询意见避免过度的避免过度的表现自己表现自己尽量言简意赅尽量言简意赅预先准备预先准备思路和提纲思路和提纲2.2.表述的主要技巧表述的主要技巧第三节第三节 项目沟通的主要障碍及解决方法项目沟通的主要障碍及解决方法一一. .项目沟通中的主要障碍项目沟通中的主要障碍1 1．沟通时机选择不当．沟通时机选择不当2 2．信息和想法不完备．信息和想法不完备3 3．环境影响和噪声干扰．环境影响和噪声干扰4.4.各种虚饰和欺诈各种虚饰和欺诈5.5.语言和词汇问题语言和词汇问题6.6.非言语信号问题非言语信号问题二二. .克服项目沟通障碍的方法克服项目沟通障碍的方法1.1.合理的选择沟通方式和环境合理的选择沟通方式和环境2.2.正确的安排沟通次序和时间正确的安排沟通次序和时间3 3．适时地营造沟通氛围．适时地营造沟通氛围4.4.不能进行超范围的沟通活动不能进行超范围的沟通活动5.5.充分运用信息反馈充分运用信息反馈6.6.积极驾驭语言和使用词汇积极驾驭语言和使用词汇7.7.积极使用非言语信号积极使用非言语信号第四节第四节 项目沟通计划编制项目沟通计划编制一一. .项目沟通计划编制前的准备工作项目沟通计划编制前的准备工作（一）收集与项目沟通计划有关的各种信息（一）收集与项目沟通计划有关的各种信息包括：项目沟通需求和内容方面的信息、沟通包括：项目沟通需求和内容方面的信息、沟通手段方法、沟通时间频率、信息来源与最终用手段方法、沟通时间频率、信息来源与最终用户信息，以及项目沟通的约束信息户信息，以及项目沟通的约束信息（二）加工处理收集到的各种相关信息（二）加工处理收集到的各种相关信息二二. .项目沟通需求的分析和确定项目沟通需求的分析和确定 在上述项目沟通计划相关信息收集和加工在上述项目沟通计划相关信息收集和加工处理基础上，对项目各方面的信息需求所做出处理基础上，对项目各方面的信息需求所做出的全面计划安排和决策。

项目沟通需求确定中的全面计划安排和决策项目沟通需求确定中需要确定以下内容：需要确定以下内容：1 1．项目组织管理方面的信息需求．项目组织管理方面的信息需求2 2．项目内部管理方面的信息需求．项目内部管理方面的信息需求3 3．项目技术管理方面的信息需求．项目技术管理方面的信息需求4.4.项目资源管理方面的信息需求项目资源管理方面的信息需求5.5.项目实施管理方面的信息需求项目实施管理方面的信息需求6.6.项目公众关系方面的信息需求项目公众关系方面的信息需求三三. .项目沟通方式与方法的确定项目沟通方式与方法的确定 不同的沟通需求需要采取不同的沟通方式不同的沟通需求需要采取不同的沟通方式和方法，沟通方式和方法影响沟通信息和思想和方法，沟通方式和方法影响沟通信息和思想传递的准确性、可靠性、及时性、完整性，传递的准确性、可靠性、及时性、完整性，（一）沟通需求的时间敏感程度（一）沟通需求的时间敏感程度（二）沟通方式和方法的有效性（二）沟通方式和方法的有效性（三）项目相关人员的能力和习惯（三）项目相关人员的能力和习惯（四）项目本身的规模与内容（四）项目本身的规模与内容四四. .项目沟通计划的编制项目沟通计划的编制 项目沟通计划编制的结果是给出一份项目项目沟通计划编制的结果是给出一份项目沟通计划书。

项目沟通计划的内容：沟通计划书项目沟通计划的内容：（一）信息收集和加工处理方法的规定（一）信息收集和加工处理方法的规定（二）信息储存和使用方法的相关规定（二）信息储存和使用方法的相关规定（三）信息的收集和处理的归档格式规定（三）信息的收集和处理的归档格式规定（四）信息的发布格式与发布权限的规定（四）信息的发布格式与发布权限的规定（五）对所发布信息的规定和描述（五）对所发布信息的规定和描述（六）项目沟通活动的时间和行动方案（六）项目沟通活动的时间和行动方案（七）项目沟通活动的预算安排（七）项目沟通活动的预算安排（八）更新或修订项目沟通计划书的规定（八）更新或修订项目沟通计划书的规定（九）计划的约束条件与假设前提条件（九）计划的约束条件与假设前提条件第五节第五节 项目沟通计划的实施项目沟通计划的实施 项目沟通计划实施最重要的工作是项目信项目沟通计划实施最重要的工作是项目信息的加工和传递工作项目信息加工最重要的息的加工和传递工作项目信息加工最重要的结果是生成各种项目记录和项目报告项目信结果是生成各种项目记录和项目报告项目信息传递最重要的工作是分发和讲述这些项目记息传递最重要的工作是分发和讲述这些项目记录和项目报告。

录和项目报告一一. .项目信息加工与传递项目信息加工与传递（一）项目信息加工和传递的依据（一）项目信息加工和传递的依据1 1．项目沟通计划．项目沟通计划2 2．项目集成计划．项目集成计划3 3．项目的实际需要．项目的实际需要（二）项目信息加工与传递工作的方法（二）项目信息加工与传递工作的方法1 1．项目信息收集的方法．项目信息收集的方法2 2．项目信息加工的方法．项目信息加工的方法3 3．项目信息传递的方法．项目信息传递的方法4 4．项目沟通的各种技巧和方法．项目沟通的各种技巧和方法5 5．项目沟通的文档化管理方法．项目沟通的文档化管理方法（三）项目信息加工与传递工作的结果（三）项目信息加工与传递工作的结果1 1．项目记录．项目记录2 2．项目报告．项目报告二二. .项目报告及其分类和编写要求项目报告及其分类和编写要求（一）按照项目报告作用的分类（一）按照项目报告作用的分类 1 1．汇报性报告．汇报性报告2 2．说服性报告．说服性报告3 3．敲定性报告．敲定性报告（二）按照项目报告格式和内容分类（二）按照项目报告格式和内容分类1 1．按照项目报告的格式划分．按照项目报告的格式划分 分为项目报表和项目报告分为项目报表和项目报告2 2．按照项目报告的用途划分．按照项目报告的用途划分 分为项目绩效报告和工作终结报告分为项目绩效报告和工作终结报告（三）项目报告的编写和要求（三）项目报告的编写和要求 1 1．项目报告要简洁明了．项目报告要简洁明了2 2．报告内容和形式要保持一致．报告内容和形式要保持一致3 3．借助图表进行简明和充分的表达．借助图表进行简明和充分的表达4 4．报告方式与报告使用者的要求相符．报告方式与报告使用者的要求相符三三. .项目绩效报告项目绩效报告 在整个项目实现过程中按一定报告期给出在整个项目实现过程中按一定报告期给出的项目个方面工作实际进展情况的报告。

的项目个方面工作实际进展情况的报告一）项目绩效报告的主要内容（一）项目绩效报告的主要内容1 1．自上次绩效报告以来的项目绩效成果．自上次绩效报告以来的项目绩效成果2 2．项目计划实施完成情况．项目计划实施完成情况（三）项目报告的编写和要求（三）项目报告的编写和要求 1 1．项目报告要简洁明了．项目报告要简洁明了2 2．报告内容和形式要保持一致．报告内容和形式要保持一致3 3．借助图表进行简明和充分的表达．借助图表进行简明和充分的表达4 4．报告方式与报告使用者的要求相符．报告方式与报告使用者的要求相符三三. .项目绩效报告项目绩效报告 在整个项目实现过程中按一定报告期给出在整个项目实现过程中按一定报告期给出的项目个方面工作实际进展情况的报告的项目个方面工作实际进展情况的报告一）项目绩效报告的主要内容（一）项目绩效报告的主要内容1 1．自上次绩效报告以来的项目绩效成果．自上次绩效报告以来的项目绩效成果2 2．项目计划实施完成情况．项目计划实施完成情况3 3．项目前一期遗留问题的解决情况．项目前一期遗留问题的解决情况4 4．项目本期新发生的问题．项目本期新发生的问题5 5．项目下一报告期要达到的目标．项目下一报告期要达到的目标6 6．项目下一步计划采取的措施．项目下一步计划采取的措施（二）项目绩效报告的方法（二）项目绩效报告的方法1 1．项目绩效评估的方法．项目绩效评估的方法2 2．项目偏差分析的方法．项目偏差分析的方法3 3．趋势分析预测的方法．趋势分析预测的方法4 4．项目挣值分析的方法．项目挣值分析的方法（三）项目绩效报告工作的结果（三）项目绩效报告工作的结果1 1．项目绩效报告文件．项目绩效报告文件 详细给出整个项目绩效评估的结果和项目详细给出整个项目绩效评估的结果和项目偏差分析与项目趋势预测分析的结果，以及一偏差分析与项目趋势预测分析的结果，以及一些说明和叙述。

些说明和叙述2 2．项目未来变更的要求．项目未来变更的要求 针对项目实际变动情况和项目未来发展变针对项目实际变动情况和项目未来发展变化提出的化提出的项项目目工工作作终终结结报报告告内内容容项目或项目阶段最初确定的主要目标和指标项目或项目阶段最初确定的主要目标和指标项目或项目阶段目标实现程度说明项目或项目阶段目标实现程度说明项目所需善后事宜的说明项目所需善后事宜的说明提供给业主提供给业主/ /客户的所有交付物说明客户的所有交付物说明项目成果的最后测试数据项目成果的最后测试数据项目或项目阶段的经验和教训项目或项目阶段的经验和教训项目或项目阶段结果和预期的对比项目或项目阶段结果和预期的对比项目业主项目业主/ /客户对项目或项目阶段的最初要求客户对项目或项目阶段的最初要求项目或项目阶段实际作业的简要描述项目或项目阶段实际作业的简要描述四四. .项目工作终结报告项目工作终结报告第六节第六节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理一一. .项目会议的类型项目会议的类型（一）项目情况评审会议（一）项目情况评审会议（二）项目问题解决会议（二）项目问题解决会议（三）项目技术评审会议（三）项目技术评审会议 二二. .项目会议沟通的方法和结果项目会议沟通的方法和结果（一）项目会议沟通方法（一）项目会议沟通方法1 1．项目会议的会前管理工作．项目会议的会前管理工作2 2．项目会议的期间管理工作．项目会议的期间管理工作3 3．项目会议的会后管理工作．项目会议的会后管理工作项项目目会会议议沟沟通通的的成成果果解决存在的问题解决存在的问题审定的纠偏行动审定的纠偏行动更新组织过程资产更新组织过程资产更新的项目管理计划更新的项目管理计划审定变更的请求审定变更的请求（二）项目会议沟通的成果（二）项目会议沟通的成果 第十一章第十一章 项目人力资源管理项目人力资源管理 第一节第一节 项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念一一. .人力资源和人力资源管理人力资源和人力资源管理（一）人力资源（一）人力资源1 1．人力资源的定义．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。

稀缺性2 2．人力资源的基本特点．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性能动性、再生性、智能性、社会性（二）人力资源管理形成与发展过程（二）人力资源管理形成与发展过程科学管理阶段的科学管理阶段的人事管理人事管理行为科学阶段的行为科学阶段的人事管理人事管理从人事管理到从人事管理到人力资源管理人力资源管理二二. .项目人力资源管理项目人力资源管理（一）项目人力资源管理的内容（一）项目人力资源管理的内容1 1．项目人力资源规划．项目人力资源规划2 2．项目人员的获得和配备．项目人员的获得和配备3 3．项目团队的开发和建设．项目团队的开发和建设4 4．项目团队的管理和控制．项目团队的管理和控制（二）项目人力资源管理的特性（二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性团队性、临时性、渐进性和目的性1.项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容项目组织的规划项目组织的规划人员获得人员获得 人员配备人员配备 团队开发和建设团队开发和建设 团队管理和控制团队管理和控制 组织设计组织设计 工作设计工作设计 职务分析职务分析 外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘 团队成员团队成员项目团队项目团队 人员激励人员激励 人员培训人员培训 团队精神团队精神 团队沟通团队沟通 绩效评价绩效评价 问题解决问题解决 持续改善持续改善 反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈（三）项目与运营的人力资源管理区别（三）项目与运营的人力资源管理区别1 1．项目人力资源管理更强调团队建设．项目人力资源管理更强调团队建设2 2．项目人力资源管理注重高效快捷．项目人力资源管理注重高效快捷3 3．项目人力资源管理注重目标导向．项目人力资源管理注重目标导向第二节第二节 项目人力资源规划和设计项目人力资源规划和设计一一. .项目人力资源规划与设计的程序项目人力资源规划与设计的程序（一）项目人力资源规划与设计的依据（一）项目人力资源规划与设计的依据1 1．组织环境因素．组织环境因素2 2．组织过程资产．组织过程资产3 3．项目自身的相关信息．项目自身的相关信息（二）项目人力资源规划与设计的方法（二）项目人力资源规划与设计的方法1 1．项目组织分解方法．项目组织分解方法 结构化项目组织分析和设计方法结构化项目组织分析和设计方法2 2．一般的组织管理理论．一般的组织管理理论3 3．一般的人力资源管理方法．一般的人力资源管理方法4 4．原型法和平台法．原型法和平台法（三）项目人力资源规划与设计的结果（三）项目人力资源规划与设计的结果1 1．项目组织结构图表．项目组织结构图表2 2．项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）．项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）3 3．项目组织人员配备计划（项目组织人员配备．项目组织人员配备计划（项目组织人员配备规划书）规划书）直线职能组织环境下直线职能组织环境下的项目组织规划设计的项目组织规划设计特点与项目组织设计：特点与项目组织设计：Ø内部松散的临时组织内部松散的临时组织Ø项目经理权力有限项目经理权力有限Ø项目团队受直线型组织项目团队受直线型组织强力约束强力约束Ø需要安排项目经理权限需要安排项目经理权限Ø设计相应的项目协调人设计相应的项目协调人负责协调职能部门项目负责协调职能部门项目小组的目标、任务活动小组的目标、任务活动项目型组织环境下项目型组织环境下的项目组织规划设计的项目组织规划设计特点与项目组织设计：特点与项目组织设计：Ø存在多个相对稳定的存在多个相对稳定的项目团队项目团队Ø项目组织责、权、项目组织责、权、利较大利较大Ø给项目经理充分的授权给项目经理充分的授权Ø考虑管理人员的配备和考虑管理人员的配备和 职能管理的设计职能管理的设计Ø项目管理人员都是专职项目管理人员都是专职二二. .项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 不同的组织环境或组织结构中，项目组织不同的组织环境或组织结构中，项目组织的规划设计的特殊性。

的规划设计的特殊性矩阵型组织环境下矩阵型组织环境下的项目组织规划设计的项目组织规划设计特点与项目组织设计：特点与项目组织设计：Ø项目团队根据项目项目团队根据项目 任务形成解散任务形成解散Ø项目团队的责、权、项目团队的责、权、 利对等利对等Ø有弱矩阵、均衡矩阵有弱矩阵、均衡矩阵 和强矩阵和强矩阵Ø考虑设计组织项目考虑设计组织项目办公室办公室 三三. .项目组织的职务和岗位分析项目组织的职务和岗位分析（一）项目组织的职务与岗位分析基本概念（一）项目组织的职务与岗位分析基本概念1 1．分析项目将需要完成什么样的任务．分析项目将需要完成什么样的任务2 2．分析项目需要在什么时候完成这些任务．分析项目需要在什么时候完成这些任务3 3．分析项目需要什么样的职务或岗位．分析项目需要什么样的职务或岗位4 4．分析这些职务或岗位需要什么样的人．分析这些职务或岗位需要什么样的人（二）项目组织的职务与岗位分析结果（二）项目组织的职务与岗位分析结果1 1．各职务或岗位工作说明与描述．各职务或岗位工作说明与描述2 2．各职务或岗位的任职条件与要求．各职务或岗位的任职条件与要求（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程 项目组织的职务与岗位分析对项目人力资项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。

奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准 准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段 分析阶段分析阶段 终结阶段终结阶段 （四）项目组织职务和岗位分析的常用方法（四）项目组织职务和岗位分析的常用方法1 1．问卷调查法．问卷调查法2 2．文献资料法．文献资料法3 3．面谈法．面谈法4 4．现场观察法．现场观察法5 5．关键事件法．关键事件法四四. .项目组织中职务或岗位的工作设计项目组织中职务或岗位的工作设计（一）项目工作设计的概念（一）项目工作设计的概念 在职务或岗位分析的基础上，对各个职在职务或岗位分析的基础上，对各个职务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确定 项目组织职务和岗位分析的工作设计的项目组织职务和岗位分析的工作设计的主要内容：主要内容：1 1．工作内容设计．工作内容设计2 2．工作职务设计．工作职务设计3 3．工作关系设计．工作关系设计4 4．工作绩效设计．工作绩效设计5 5．工作者反应设计．工作者反应设计6 6．反馈与修改．反馈与修改1.1.工作内容工作内容 工作主内容工作主内容 工作多样性工作多样性 工作自主性工作自主性 工作复杂性工作复杂性 工作的难度工作的难度 工作完整性工作完整性 4.4.工作绩效工作绩效 工作的数量工作的数量 工作的质量工作的质量 工作的效率工作的效率 2.2.工作职能工作职能 责任责任 权限权限 信息沟通信息沟通 工作方法工作方法 协作要求协作要求 3.3.工作关系工作关系 与他人的与他人的工作关系工作关系 建立友谊建立友谊 的机会的机会 团队工作机会团队工作机会 项目工作设计示意图：项目工作设计示意图：5.5.工作者反应工作者反应 满意度满意度 缺勤率缺勤率 离职率离职率 反馈反馈（二）项目工作设计方法（二）项目工作设计方法1 1．专业导向的项目工作设计方法．专业导向的项目工作设计方法2 2．职能导向的项目工作设计方法．职能导向的项目工作设计方法3 3．其他的项目工作设计方法．其他的项目工作设计方法第三节第三节 项目团队成员的获得和配备项目团队成员的获得和配备一一. .获取候选人信息获取候选人信息（一）通过招聘获取候选人信息（一）通过招聘获取候选人信息1 1．项目招聘计划的制定与审判．项目招聘计划的制定与审判2 2．项目招聘信息的发布．项目招聘信息的发布3 3．应聘者提出申请．应聘者提出申请（二）直接获取相关人员信息（二）直接获取相关人员信息1 1．内部的信息获取．内部的信息获取2 2．外部的信息获取．外部的信息获取二二. .项目团队成员的选拔项目团队成员的选拔（一）一般项目团队成员的选拔（一）一般项目团队成员的选拔1 1．资格审查和与初选．资格审查和与初选2 2．系列测试．系列测试3 3．面谈．面谈4 4．全面评估．全面评估5 5．项目团队成员甄选．项目团队成员甄选（二）项目经理和核心成员选拔（二）项目经理和核心成员选拔1 1．与候选人进行初步沟通．与候选人进行初步沟通2 2．对现有候选人进行排序．对现有候选人进行排序3 3．按照优先顺序与候选人再次沟通．按照优先顺序与候选人再次沟通三三. .项目团队成员的录用和评估项目团队成员的录用和评估（一）项目团队成员的录用（一）项目团队成员的录用1 1．签订试用合同．签订试用合同2 2．试用．试用3 3．正式录用．正式录用（二）项目团队成员招聘的评估（二）项目团队成员招聘的评估 包括项目人力资源获得工作的成本效益包括项目人力资源获得工作的成本效益评估、录用团队成员数量质量评估。

评估、录用团队成员数量质量评估四四. .项目团队成员的配备项目团队成员的配备（一）项目组织团队成员配备的原则（一）项目组织团队成员配备的原则1 1．项目团队成员配备必须以项目目标为中心．项目团队成员配备必须以项目目标为中心2 2．项目团队成员配置必须精简、高效、节约．项目团队成员配置必须精简、高效、节约3 3．项目团队配备应合理安排团队成员比例．项目团队配备应合理安排团队成员比例（二）项目团队成员配备的方法（二）项目团队成员配备的方法1 1．项目人力资源的需求预测．项目人力资源的需求预测2 2．项目人力资源的供给预测．项目人力资源的供给预测3 3．项目人力资源的综合平衡．项目人力资源的综合平衡第四节第四节 项目团队的开发和建设项目团队的开发和建设一一. .项目团队成员的培训项目团队成员的培训（一）项目团队成员培训的含义和作用（一）项目团队成员培训的含义和作用 项目团队成员培训就是个团队成员传授项目团队成员培训就是个团队成员传授项目工作所需基本技能的工作项目工作所需基本技能的工作1 1．提高项目团队综合素质．提高项目团队综合素质2 2．提高项目团队工作技能和绩效．提高项目团队工作技能和绩效3 3．提高项目团队成员工作满意度．提高项目团队成员工作满意度（二）项目团队成员培训的形式（二）项目团队成员培训的形式1 1．岗前培训．岗前培训2 2．在岗培训．在岗培训二二. .项目团队的建设与发展及其绩效评估项目团队的建设与发展及其绩效评估（一）项目团队建设与发展目标（一）项目团队建设与发展目标1 1．项目团队成员对项目目标的清晰理解．项目团队成员对项目目标的清晰理解2 2．项目团队成员清楚自己的角色和职责．项目团队成员清楚自己的角色和职责3 3．项目团队成员要为实现项目目标努力．项目团队成员要为实现项目目标努力4 4．项目团队成员间的高度合作与互助．项目团队成员间的高度合作与互助5 5．项目团队成员之间的高度相互信任．项目团队成员之间的高度相互信任（二）项目团队建设与发展的途径和方法（二）项目团队建设与发展的途径和方法1 1．制定项目基础行为规范．制定项目基础行为规范2 2．集中办公．集中办公3 3．建立良好的沟通渠道．建立良好的沟通渠道4 4．团队精神与文化建设．团队精神与文化建设（三）项目团队建设与发展绩效的评价（三）项目团队建设与发展绩效的评价 对项目团队建设与发展工作效果的考核对项目团队建设与发展工作效果的考核与评价，从而判断项目团队发展与建设措施与评价，从而判断项目团队发展与建设措施是否达到预期效果。

是否达到预期效果第五节第五节 项目团队的管理与控制项目团队的管理与控制一一. .项目团队绩效信息的收集项目团队绩效信息的收集（一）收集项目团队绩效信息的目的与意义（一）收集项目团队绩效信息的目的与意义1.1.项目团队及成员绩效评价基础项目团队及成员绩效评价基础2 2．发现团队中冲突以便及时解决．发现团队中冲突以便及时解决3 3．项目团队管理与控制措施的原始依据．项目团队管理与控制措施的原始依据（二）项目团队绩效信息收集的方法（二）项目团队绩效信息收集的方法1 1．报告与报表收集．报告与报表收集2 2．会议收集．会议收集3 3．现场观察．现场观察4. 4. 非正式组织沟通非正式组织沟通二二. .项目团队绩效的考评与激励项目团队绩效的考评与激励（一）项目团队绩效考评的概念（一）项目团队绩效考评的概念１．项目团队绩效考评的定义１．项目团队绩效考评的定义　　按照一定的标准，通过采用科学的方法　　按照一定的标准，通过采用科学的方法检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定职责的履行程度，确定其工作成绩职责的履行程度，确定其工作成绩２．项目团队绩效考评的作用２．项目团队绩效考评的作用　　是项目工作计划和员工培训计划的主要　　是项目工作计划和员工培训计划的主要依据；奖惩的基础依据；奖惩的基础３．项目团队绩效考评的原则３．项目团队绩效考评的原则　　公开原则；客观公正原则；多渠道、多　　公开原则；客观公正原则；多渠道、多层次和全方位考评原则层次和全方位考评原则４．项目团队绩效考评的内容４．项目团队绩效考评的内容　　项目工作业绩考评；项目工作能力评价；　　项目工作业绩考评；项目工作能力评价；工作态度评价工作态度评价（二）项目团队绩效考评的程序与方法（二）项目团队绩效考评的程序与方法（三）项目团队成员激励的概念（三）项目团队成员激励的概念项目团队成员激励含义　项目团队成员激励含义　管理者通过采用各种满足管理者通过采用各种满足员工需要的措施和手段，员工需要的措施和手段，调动员工的能力和创造性调动员工的能力和创造性项目团队成员激励作用　项目团队成员激励作用　Ø提高团队成员工作效率提高团队成员工作效率Ø有助于项目整体目标实现有助于项目整体目标实现Ø提高项目团队成员素质提高项目团队成员素质项目团队成员激励含义　项目团队成员激励含义　Ø目标原则目标原则Ø公平原则公平原则Ø激励原则激励原则Ø因人而异原则因人而异原则项项目目团团队队成成员员激激励励（四）项目团队成员激励的方式和手段（四）项目团队成员激励的方式和手段1 1．物质激励与荣誉激励．物质激励与荣誉激励2 2．参与激励与制度激励．参与激励与制度激励3 3．目标激励与环境激励．目标激励与环境激励4. 4. 榜样激励与感情激励榜样激励与感情激励三三. .项目团队的冲突及处理项目团队的冲突及处理（一）项目团队冲突的原因（一）项目团队冲突的原因（二）项目团队冲突的处理（二）项目团队冲突的处理 项项目目计计划划方方面的冲突面的冲突项目团队方项目团队方面的冲突面的冲突工作意见方工作意见方面的冲突面的冲突项目团队成项目团队成员个体差异员个体差异造成的冲突造成的冲突项目团队冲突项目团队冲突的原因的原因项目预算或项目预算或成本方面的成本方面的冲突冲突资源分配方资源分配方面的冲突面的冲突（一）项目团队冲突的原因（一）项目团队冲突的原因项项目目团团队队冲冲突突的的处处理理回避和撤退　　回避和撤退　　调停或消除　　调停或消除　　妥协与合作　　妥协与合作　　正视冲突和解决问题　　正视冲突和解决问题　　竞争或逼迫　　竞争或逼迫　　（二）项目团队冲突的处理（二）项目团队冲突的处理四．项目团队的问题解决四．项目团队的问题解决（一）问题解决与项目团队管理（一）问题解决与项目团队管理1 1．问题产生的原因．问题产生的原因2 2．问题解决与项目团队管理的关系．问题解决与项目团队管理的关系（二）项目团队问题解决的程序（二）项目团队问题解决的程序 第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理 第一节　项目采购管理概述第一节　项目采购管理概述一．项目采购管理的关键角色和资源来源一．项目采购管理的关键角色和资源来源（一）项目采购管理的关键角色及关系（一）项目采购管理的关键角色及关系 （实线箭线表示（实线箭线表示““委托委托——代理代理””关系及其方向和项目资金关系及其方向和项目资金流向，虚线箭线表示项目采购中的责任关系）流向，虚线箭线表示项目采购中的责任关系）项目业主项目业主/客户客户承包商承包商/项目团队项目团队（项目组织）（项目组织）分包商分包商/专家专家资源供应商资源供应商（二）项目所需资源的来源（二）项目所需资源的来源1 1．项目业主．项目业主/ /顾客顾客2 2．外部劳务市场．外部劳务市场3 3．分包商和咨询专家．分包商和咨询专家4 4．物料和设备供应商．物料和设备供应商二．项目采购中的合同二．项目采购中的合同（一）项目的固定总价合同（一）项目的固定总价合同（二）项目成本补偿合同（二）项目成本补偿合同（三）单位价格合同（三）单位价格合同项项目目采采购购管管理理的的构构成成计划安排项目采购和采购工作计划安排项目采购和采购工作向供应商和承包商询价向供应商和承包商询价选择承包商和供应商选择承包商和供应商项目合同管理项目合同管理计划安排项目合同订立计划安排项目合同订立三三. .项目采购管理的构成项目采购管理的构成项目合同管理项目合同管理项项目目采采购购的的基基本本方方法法计划安排项目采购和采购工作计划安排项目采购和采购工作向供应商和承包商询价向供应商和承包商询价选择承包商和供应商选择承包商和供应商项目合同管理项目合同管理计划安排项目合同订立计划安排项目合同订立四四. .项目采购的基本方法项目采购的基本方法项目合同管理项目合同管理四．项目采购的基本方法四．项目采购的基本方法( (一）一）““制造或购买制造或购买””决策分析技术决策分析技术( (二）项目采购的要素管理方法二）项目采购的要素管理方法 采购什么，何时采购，如何采购，采采购什么，何时采购，如何采购，采购多少，向谁采购，以何种价格采购。

购多少，向谁采购，以何种价格采购三）项目采购中的谈判方法（三）项目采购中的谈判方法（四）项目合同谈判的方法（四）项目合同谈判的方法第二节第二节 项目采购和采购工作计划的制定项目采购和采购工作计划的制定一一 制定项目采购和采购作业计划所需信息制定项目采购和采购作业计划所需信息各种项目信息各种项目信息项目的组织环境因素项目的组织环境因素组织过程资产组织过程资产已有的项目文件已有的项目文件项目章程项目集成计划项目章程项目集成计划项目范围计划和项目工项目范围计划和项目工作分解机构与活动清单作分解机构与活动清单其他方面的项目文件其他方面的项目文件二．项目采购计划的编制过程和成果二．项目采购计划的编制过程和成果( (一）项目采购计划的编制过程一）项目采购计划的编制过程项项目目采采购购计计划划编编制制的的成成果果项目采购管理计划书项目采购管理计划书项目所需资源的自制或外购决策项目所需资源的自制或外购决策项目采购要求说明文件项目采购要求说明文件项目采购具体工作的文件项目采购具体工作的文件项目采购工作计划书项目采购工作计划书（二）项目采购计划编制的成果（二）项目采购计划编制的成果项目采购的评价标准文件项目采购的评价标准文件各种项目计划的更新各种项目计划的更新第三节第三节 项目采购和采购工作计划的实施项目采购和采购工作计划的实施一一. .项目所需货物的采购计划实施项目所需货物的采购计划实施( (一）项目货物采购工作的流程图一）项目货物采购工作的流程图( (二）项目货物采购的主要工作二）项目货物采购的主要工作1. 1. 开展项目采购的询价工作开展项目采购的询价工作2. 2. 获得报价的工作获得报价的工作3. 3. 供应商初步评审供应商初步评审4. 4. 还盘并讨价还价还盘并讨价还价5. 5. 承诺和签约承诺和签约询价询价报价报价正式发盘正式发盘还盘还盘承诺承诺二二.项目所需劳务的采购计划实施项目所需劳务的采购计划实施组织招标班子组织招标班子编制招标文件编制招标文件 发布招标公告发布招标公告 与中标者谈判签订合同与中标者谈判签订合同公开招标公开招标 邀请招标邀请招标 接收招标文件接收招标文件开标开标 收回招标文件，收回招标文件，退还招标保证金退还招标保证金 未中标的单位未中标的单位 投标资格预审投标资格预审 发放招标文件发放招标文件/收取保证金收取保证金 组织现场调查和文件答疑组织现场调查和文件答疑询标询标决标决标评标评标履行合同履行合同 申请公证申请公证 组织评标委员会组织评标委员会 第四节第四节 项目合同管理项目合同管理一．项目合同管理的信息和内容一．项目合同管理的信息和内容( (一）项目合同管理的信息一）项目合同管理的信息 项目业主在合同实施管理与控制方面项目业主在合同实施管理与控制方面的信息主要有：的信息主要有：项目合同管理的信息项目合同管理的信息Ø项目采购合同信息项目采购合同信息Ø项目合同履约信息项目合同履约信息Ø项目合同变更请求信息项目合同变更请求信息Ø供应商或承包商工作进展信息供应商或承包商工作进展信息Ø项目业主的支付记录项目业主的支付记录项项目目合合同同管管理理的的内内容容项目合同的变更控制项目合同的变更控制项目采购合同实施的监督与管理项目采购合同实施的监督与管理项目付款支付系统的管理项目付款支付系统的管理项目合同纠纷的管理项目合同纠纷的管理项目卖方绩效评价与报告项目卖方绩效评价与报告（二）项目采购计划编制的成果（二）项目采购计划编制的成果项目合同档案的管理项目合同档案的管理二二. .项目合同的终结管理项目合同的终结管理( (一）整理项目合同的文件一）整理项目合同的文件 整理与项目采购合同和项目承发包合同整理与项目采购合同和项目承发包合同有关的所有文件。

有关的所有文件 (二）开展项目采购合同的审计二）开展项目采购合同的审计 由专家或专业审计部门对项目采购工由专家或专业审计部门对项目采购工作的全面审查作的全面审查 (三）办理项目采购合同的终止三）办理项目采购合同的终止 业主向供应商提交项目合同已经完成业主向供应商提交项目合同已经完成的正式书面通知的正式书面通知。