公共部门员工培训与开发.ppt

第第九九章章公共部门员工培训与开发公共部门员工培训与开发十年树木　百年树人十年树木　百年树人本章本章思路思路n我们重点回答几个问题：我们重点回答几个问题：n1、谁最需要培训？、谁最需要培训？n2、培训有什么价值？、培训有什么价值？n3、我们应该如何开展培训？、我们应该如何开展培训？培训有什么价值？培训有什么价值？n对个人？对个人？n对企业组织？对企业组织？n对社会？对社会？培训开发的意义培训开发的意义n1、它有助于改善组织的绩效、它有助于改善组织的绩效n2、它有助于增进组织的竞争优势、它有助于增进组织的竞争优势n3、它有助于提高员工的满足感、它有助于提高员工的满足感n4、它有助于培育组织文化、它有助于培育组织文化本章本章内容内容第一节第一节 公共部门员工培训与开公共部门员工培训与开发发概述概述第二节第二节 公共部门员工培训公共部门员工培训的的具体实施具体实施第三节第三节 公共部门员工培训的主要方法公共部门员工培训的主要方法第一节第一节 公共部门员工培训与开公共部门员工培训与开发发概述概述n n一、员工培训的含义一、员工培训的含义一、员工培训的含义一、员工培训的含义n 指组织通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知指组织通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

动n要点：要点：n培训开发的主题培训开发的主题——组织组织n培训开发的对象培训开发的对象——组织的全体员工组织的全体员工n培训开发的内容培训开发的内容——应当与员工的工作有关应当与员工的工作有关n培训开发的目的培训开发的目的——改善员工的工作业绩并提升组织的整体绩效改善员工的工作业绩并提升组织的整体绩效培训开发的分类培训开发的分类n n1、按照培训对象的不同、按照培训对象的不同n1）在职员工培训）在职员工培训 n2）新员工培训）新员工培训——职前培职前培训训什么是职前什么是职前培训？培训？n在职培训（在职培训（on-the-job training））n ——ONJTn师徒培训师徒培训n培训培训n工作实践培训：岗位轮换、临时派遣工作实践培训：岗位轮换、临时派遣n脱产培训（脱产培训（off-the-job training））n ——OFFJT2、按照培训形式的不同、按照培训形式的不同n3、按照培训性质的不同、按照培训性质的不同n传授性的培训传授性的培训n改变性的培训改变性的培训n4、按照培训内容的不同、按照培训内容的不同n知识性培训知识性培训——以业务知识为内容以业务知识为内容n技能性培训技能性培训——以工作技能和工作能力为内容以工作技能和工作能力为内容n态度性培训态度性培训——以工作态度为主要内容以工作态度为主要内容培训开发与培训开发与HRM其他职能的关系其他职能的关系n1、与工作分析的关系、与工作分析的关系n工作分析是基础：新员工培训工作分析是基础：新员工培训——工作描述工作描述n 培训需求分析培训需求分析——任职资格条件任职资格条件n2、与、与HRP的关系的关系n 培训开发是培训开发是HRP的保证的保证n HRP是培训开发的前提是培训开发的前提之一之一人员补充计划人员补充计划 人力配置计划人力配置计划 人力接替和晋升计划人力接替和晋升计划培训开发计划培训开发计划 工资激励计划工资激励计划员工关系计划员工关系计划 退休解聘计划退休解聘计划n3、与招聘录用的关系、与招聘录用的关系n招聘录用的质量对培训产生影响招聘录用的质量对培训产生影响n培训开发也影响到招聘录用培训开发也影响到招聘录用n4、与绩效管理的关系、与绩效管理的关系n绩效考核是确定培训开发需求的基础绩效考核是确定培训开发需求的基础n培训开发可以改善员工的工作业绩，有助于更好的培训开发可以改善员工的工作业绩，有助于更好的实现绩效管理的目的实现绩效管理的目的n5、与员工关系管理的关系、与员工关系管理的关系本章本章思路思路n我们重点回答几个问题：我们重点回答几个问题：n1、谁最需要培训？、谁最需要培训？n2、培训有什么价值？、培训有什么价值？n3、我们应该如何开展培训？、我们应该如何开展培训？培训准备阶段培训准备阶段培训实施阶段培训实施阶段评估和反馈阶段评估和反馈阶段需求分析需求分析培训目标确立培训目标确立培训者的选择培训者的选择实施培训实施培训培训方法的选择培训方法的选择确定培训评估标准确定培训评估标准评估培训效果评估培训效果确定培训评估方法确定培训评估方法反馈反馈第二节第二节 公共部门员工股公共部门员工股培训的具体实施培训的具体实施学员准备学员准备第三节第三节培训内容设计培训内容设计培训的时间、地点及设施培训的时间、地点及设施培训的预算培训的预算培训成果的转化培训成果的转化应该如何开展培训？应该如何开展培训？n需求分析需求分析n设定目标设定目标n组织实施组织实施n评估效果评估效果培训前的准备培训前的准备n1、、培训需求分析培训需求分析n2、、确定目标确定目标n3、、确保学员做好培训准备确保学员做好培训准备It’s more important to do the right things than to do things right. ——彼得彼得•德鲁克德鲁克培训需求的可能性培训需求的可能性培训需求的现实性培训需求的现实性培训需求压力点：培训需求压力点：u 新员工进入新员工进入u员工职位变动员工职位变动u顾客要求顾客要求u引入新技术引入新技术u生产新产品生产新产品u组织或个人绩效不组织或个人绩效不佳佳u组织未来的发展组织未来的发展组织分组织分析析人员分人员分析析任务分任务分析析需求分析的结果：需求分析的结果：u是否需要培训是否需要培训u在哪些方面需要培训在哪些方面需要培训u组织培训的内容有哪组织培训的内容有哪些些u哪些人员需要培训以哪些人员需要培训以及需要什么样的培训及需要什么样的培训培训需求分析的思路培训需求分析的思路培训需求分析的三种分析培训需求分析的三种分析培训需求分析的三种分析培训需求分析的三种分析————麦吉和塞耶麦吉和塞耶麦吉和塞耶麦吉和塞耶n1）组织分析）组织分析——从企业层面来进行从企业层面来进行n人力资源的需求分析人力资源的需求分析：即对组织未来的发展方向进行分析，以确：即对组织未来的发展方向进行分析，以确定其今后的定其今后的培训重点和方向培训重点和方向。

n组织效率分析组织效率分析：即对组织的整体绩效作出评价，找出存在的问题：即对组织的整体绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题出现的原因，以确定并分析问题出现的原因，以确定目前培训的重点目前培训的重点n2））任务分析任务分析n3））人员分析人员分析经营战略与培训要求经营战略与培训要求战略战略重点重点如何实现如何实现关键事项关键事项培训重点培训重点集集中中战战略略提高市场份额提高市场份额减少运营成本减少运营成本开拓并维持市场开拓并维持市场地位地位提高产品质量提高产品质量提高生产率或革新提高生产率或革新技术流程技术流程按需要制造产品或按需要制造产品或提供服务提供服务技术交流技术交流现有劳动力现有劳动力的开发的开发特殊培训项特殊培训项目目团队建设团队建设交叉培训交叉培训人际交往人际交往技能培训技能培训在职培训在职培训紧紧缩缩投投资资战战略略节约开支节约开支转产转产剥离剥离债务清算债务清算降低成本降低成本减少资产减少资产创造利润创造利润重新制定目标重新制定目标卖掉全部资产卖掉全部资产效率效率革新革新目标设置目标设置时间管理时间管理压力管理压力管理交叉培训交叉培训领导技能及人际沟通培领导技能及人际沟通培训训向外配置的辅助培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训寻找工作技能的培训 战略战略重点重点如何实现如何实现关键事项关键事项培训重点培训重点内内部部成成长长战战略略市场开发市场开发产品开发革新产品开发革新合资合资销售现有产品以增销售现有产品以增加分销渠道加分销渠道拓展全球市场拓展全球市场调整现有产品调整现有产品创造新的或不同的创造新的或不同的产品产品通过合伙发展壮大通过合伙发展壮大创造新的工作创造新的工作任务革新任务革新支持或促进产品价值的高质量支持或促进产品价值的高质量的沟通的沟通文化培训文化培训培养创造性思维和分析能力培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力工作中的技术能力 对管理者进行反馈与沟通技能对管理者进行反馈与沟通技能培训、冲突和技巧培训培训、冲突和技巧培训外外部部成成长长战战略略（兼（兼并）并）横向联合横向联合纵向联合纵向联合发散组合发散组合兼并那些处于产品兼并那些处于产品市场链条上相同经市场链条上相同经营阶段的公司，自营阶段的公司，自己经营那些提供或己经营那些提供或购买产品的业务购买产品的业务整合公司的富整合公司的富余人员余人员重组重组判断被兼并公司的雇员能力判断被兼并公司的雇员能力联合培训系统联合培训系统合并公司的方法和程序合并公司的方法和程序团队建设团队建设培训需求分析培训需求分析组织目前绩效组织目前绩效绩效目标或以前绩效绩效目标或以前绩效绩效水平下降或低于标准绩效水平下降或低于标准体制和制度体制和制度个人的因素个人的因素领导艺术领导艺术技术因素技术因素绩效差距原因绩效差距原因确定培训需求确定培训需求组织分析的绩效差距分析法组织分析的绩效差距分析法培训需求的培训需求的“压力点压力点”2）任务分析）任务分析——对职位进行分析对职位进行分析n n目的目的目的目的————决定培训的内容决定培训的内容n 对任务分析的对任务分析的最终结果最终结果应该是有关工作活动的应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。

因此，主要对象就的知识、技术和能力的描述因此，主要对象就是组织内的各个职位，通过任务分析要确定各个是组织内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，以及完成这些任务所必须的知职位的工作任务，以及完成这些任务所必须的知识、技能和态度识、技能和态度n最主要最主要用于确定新员工的培训需求用于确定新员工的培训需求进行任务分析的步骤：进行任务分析的步骤：n在进行任务分析时，一般要按照下面四个步骤在进行任务分析时，一般要按照下面四个步骤来进行：来进行：n首先，任务描述：首先，任务描述：n 其次，任务分类：其次，任务分类：n回答以下问题：回答以下问题：n任务的执行频率如何？任务的执行频率如何？n完成每项任务所花费的时间是多少？完成每项任务所花费的时间是多少？n成功完成这些任务的重要性和意义是什么？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？n学会这些任务的难度有多大？学会这些任务的难度有多大？n再次，对每项任务需要达到的标准做出准确界定再次，对每项任务需要达到的标准做出准确界定n最后，描述能力要求：确定完成每项任务的最后，描述能力要求：确定完成每项任务的KSAO3）人员分析）人员分析——对员工进行分析对员工进行分析n基于对员工绩效考核来进行基于对员工绩效考核来进行n基于员工的职位变动计划来进行基于员工的职位变动计划来进行n基于员工的培训准备来进行基于员工的培训准备来进行n通过人员分析，要能够确定出企业中哪些人需要接受培通过人员分析，要能够确定出企业中哪些人需要接受培训以及需要接受什么样的培训。

训以及需要接受什么样的培训确认绩效偏差确认绩效偏差认定是认定是“能不能能不能”或或“肯不肯肯不肯”的问题：的问题： 知道该做些什么吗？知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不能做不肯做不肯做激励员工激励员工确定标准确定标准培训培训离职或解雇离职或解雇基于对员工绩效考核来进行基于对员工绩效考核来进行基于对员工绩效考核来进行基于对员工绩效考核来进行影响员工绩效的因素：影响员工绩效的因素： 个人特征个人特征 投入投入 产出产出 结果结果 反馈反馈原因分析原因分析基于职位变动计划来进行基于职位变动计划来进行 ——前瞻性培训需求分析前瞻性培训需求分析n 即根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与即根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定员工解决将来问题未来的职位要求进行比较，以确定员工解决将来问题的培训需求的培训需求n步骤：步骤：n 首先，确定哪些员工在未来的一段时期内进行职位首先，确定哪些员工在未来的一段时期内进行职位变动变动n 然后，把员工目前所具备的知识、技能和态度与将然后，把员工目前所具备的知识、技能和态度与将来职位的要求进行比较，由此确定出培训的需求。

来职位的要求进行比较，由此确定出培训的需求前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效满意的工作绩效为工作调动做准备为工作调动做准备适应变化的工作要求适应变化的工作要求为晋升做准备为晋升做准备预期的工作技能要求预期的工作技能要求不充分的员工技能不充分的员工技能充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案培训解决方案非培训解决方案非培训解决方案培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析分析分析组织组织分析分析任务任务分析分析人员人员分析分析决定组织中哪里决定组织中哪里需要培训需要培训决定培训内容应决定培训内容应该是什么该是什么决定谁应该接受决定谁应该接受培训和他们需要培训和他们需要什么培训什么培训目目 的的v考考察察组组织织长长期期目目标标、、短短期期目目标标、、经经营营计计划划来来判判定知识和技术需求定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例确定培训目标确定培训目标 具体的培训目标应包括三个构成要素：具体的培训目标应包括三个构成要素：n 1 1、内容要素、内容要素：即组织期望员工做什么：即组织期望员工做什么事情。

可分为三类：事情可分为三类：n 一是知识的传授一是知识的传授n 二是技能的培养二是技能的培养n 三是态度的转变三是态度的转变n2 2、标准要素、标准要素：即组织期望员工以什么样：即组织期望员工以什么样的标准来做这件事情其界定必须清楚的标准来做这件事情其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方明确，使员工在培训时有明确的努力方向n 如如““在在1010分钟内准确地完成工作分钟内准确地完成工作””比比““迅速地完迅速地完成工作成工作””更具体明确更具体明确n3 3、条件要素、条件要素：即在什么条件下要达到这：即在什么条件下要达到这样的标准样的标准n 在对商店的售货员培训所进行的顾客在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：服务培训中，培训目标就应当这样设置：n “培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（资料的情况下（条件要素条件要素），在半分钟到一分钟之内），在半分钟到一分钟之内（（标准要素标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（），向顾客解释清楚产品的主要特点（内内容要素容要素））示例示例n1）培训者的选择）培训者的选择n（（1）培训者的来源）培训者的来源n外部渠道外部渠道n内部渠道内部渠道 二、培训实施阶段二、培训实施阶段两个渠道选择培训者的利弊两个渠道选择培训者的利弊渠道渠道优点优点缺点缺点外部外部渠道渠道1.培训者比较专业，具有丰富的培训经培训者比较专业，具有丰富的培训经验验2.没有什么束缚，可以带来新的观点和没有什么束缚，可以带来新的观点和理念理念3.与组织没有直接关系，员工比较容易与组织没有直接关系，员工比较容易接受接受1.费用比较高费用比较高2.对组织不了解，培训的对组织不了解，培训的内容可能不适用，针对性内容可能不适用，针对性不强不强3.责任心可能不强责任心可能不强内部内部渠道渠道1.对组织情况比较了解，培训更有针对对组织情况比较了解，培训更有针对性性2.责任心比较强责任心比较强3.费用比较低费用比较低4.可以和学员进行更好的沟通可以和学员进行更好的沟通1.可能缺乏培训经验可能缺乏培训经验2.受组织现有状况的影响受组织现有状况的影响比较大、思想可能没有创比较大、思想可能没有创新新3.员工对培训者的接受程员工对培训者的接受程度可能比较低度可能比较低对培训者的要求对培训者的要求n（（1）良好的品质）良好的品质n（（2）完备的知识）完备的知识——最基本的要求最基本的要求n（（3）丰富的经验）丰富的经验——影响培训效果的一个重要因素影响培训效果的一个重要因素n（（4）有效的沟通）有效的沟通n良好的表达能力。

良好的表达能力n要善于和学院进行沟通要善于和学院进行沟通3C：： 关心（关心（care）） 创造创造(creativity) 勇气勇气(courage)2）培训内容的设计）培训内容的设计n理查德理查德·施费博士的施费博士的“5E”培训课程设计模式：培训课程设计模式：n吸引（充分激发学员的好奇心）吸引（充分激发学员的好奇心）n探索（鼓励学员相互沟通与交流）探索（鼓励学员相互沟通与交流）n解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力）解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力）n扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息）扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息）n评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究）评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究）3）培训方法的选择）培训方法的选择n根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式确定最可行的培训方式培训的内容和目的培训的内容和目的培训方法培训方法知识类培训知识类培训讲授法、专题讲座法、研讨法讲授法、专题讲座法、研讨法以掌握技能为目的以掌握技能为目的工作指导法、工作轮换、个别指导法工作指导法、工作轮换、个别指导法综合性能力提高与开发综合性能力提高与开发案例研究法、模拟训练案例研究法、模拟训练行为调整和心理训练行为调整和心理训练角色扮演法、行为模仿法、拓展训练角色扮演法、行为模仿法、拓展训练4）培训的时间）培训的时间n需考虑两个因素：需考虑两个因素：n培训需求培训需求n学员学员n 科学的确定培训时间，可以保证培训及时地满足科学的确定培训时间，可以保证培训及时地满足培训需求，有助于学员安心的接受培训，从而保证培训需求，有助于学员安心的接受培训，从而保证培训的效果。

培训的效果5）培训的地点及设施）培训的地点及设施n最主要考虑的因素：最主要考虑的因素：n 培训的方式选择培训的方式选择6）培训的预算）培训的预算n（（1 1）确定培训经费的来源：组织承担或组织与员工分）确定培训经费的来源：组织承担或组织与员工分担担n 组织培训经费主要来源于两种途径：组织培训经费主要来源于两种途径：n①①是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；n②②是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国家组是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助织，社会统筹各企业出资赞助n（（2 2）确定培训经费的分配与使用）确定培训经费的分配与使用n（（3 3）进行培训成本）进行培训成本——收益计算收益计算n（（4 4）制定培训预算计划）制定培训预算计划n（（5 5）培训费用的控制）培训费用的控制培训评估和反馈阶段培训评估和反馈阶段n1）培训成果的转化）培训成果的转化n 培训成果转化的基本条件：培训成果转化的基本条件：n （（1）良好的氛围）良好的氛围n ——培训成果转化的环境因素培训成果转化的环境因素 有利于培训成果转化的环境特征有利于培训成果转化的环境特征 特点特点 举例举例 任务提示：任务提示： 受训者所从事的工作的特点推动或提受训者所从事的工作的特点推动或提醒受训者应用在培训中获得的新技能和醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为行为 对受训者的工作进行重新设计，使他们对受训者的工作进行重新设计，使他们能够将培训中所学到的技能运用到工作中去能够将培训中所学到的技能运用到工作中去惩罚限制：惩罚限制： 不能让受训者因为运用了在培训中所不能让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击学到的新技能和行为而受到公开打击 刚刚接受完培训的受训者再运用培训内容刚刚接受完培训的受训者再运用培训内容失败时，对他们不责备失败时，对他们不责备外在强化结果：外在强化结果： 受训者因为运用了在培训中所学到的受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励新技能和行为而得到外在奖励 刚刚接受完培训的受训者如果能够成功地刚刚接受完培训的受训者如果能够成功地将培训内容加以运用，会得到加薪奖励将培训内容加以运用，会得到加薪奖励内在强化结果：内在强化结果： 受训者因为运用了在培训中所学到的受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励新技能和行为而得到内在奖励 对那些在工作中按照培训要求去做的受训对那些在工作中按照培训要求去做的受训者予以表扬者予以表扬n（（2）上级的支持）上级的支持——影响培训转化的最重要的影响培训转化的最重要的因素因素n上级的支持程度越高，培训成果就越有可能得到转化，上级的支持程度越高，培训成果就越有可能得到转化，上级的支持表现在：上级的支持表现在：n鼓励鼓励n提醒提醒n提供机会提供机会n及时指导和反馈及时指导和反馈n（（3））同事的支持同事的支持2））培训评估培训评估n（（1）培训评估的标准）培训评估的标准n 指要从哪些方面来对培训进行评估，最有代表性的观点指要从哪些方面来对培训进行评估，最有代表性的观点是是柯氏（柯氏（Donald.L.Kirkpatrick)四级培训评估模式四级培训评估模式反应评估反应评估:评估被培训者的满意程度评估被培训者的满意程度 责任目标责任目标知识评估知识评估:测定被培训者的学习获得程度测定被培训者的学习获得程度 学习目标学习目标行为评估行为评估:考察被培训者的知识运用程度考察被培训者的知识运用程度 变化目标变化目标绩效（结果）评估绩效（结果）评估:计算培训创出的经济效益计算培训创出的经济效益. 组织目标组织目标 （（3）培训评估的方法）培训评估的方法n反应层反应层——问卷、面谈、座谈法问卷、面谈、座谈法n学习层学习层——考试法、现场演示、讨论、角色扮考试法、现场演示、讨论、角色扮演、演讲演、演讲n行为层行为层——观察、比较法观察、比较法n结果层结果层——质量、数量、利润、投资回报率等质量、数量、利润、投资回报率等指标考核指标考核反应评估反应评估评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。

受训者对培训的建议问卷、面谈、座谈问卷、面谈、座谈法法评估时间评估时间一般在培训前或一般在培训前或培训中进行培训中进行学习评估学习评估受训者的知识、技能、态受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？度的提高与改善？考试法、现场演考试法、现场演示、讨论、角色示、讨论、角色扮演、演讲扮演、演讲一般在培训中或一般在培训中或培训结束后进行培训结束后进行 行为评估行为评估受训者是否应用培训所学受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有于工作？受训者的行为有何改进？何改进？观察、比较法观察、比较法一般在培训结束三个月的一般在培训结束三个月的工作中进行，或在实施与工作中进行，或在实施与培训内容相关的工作时进培训内容相关的工作时进行行结果评估结果评估培训为经济效益的提高培训为经济效益的提高产生多大贡献？产生多大贡献？质量、数量、利润、质量、数量、利润、投资回报率等指标投资回报率等指标考核考核一般在培训结束半年、一年以后一般在培训结束半年、一年以后根据工作绩效进行评价或在与培根据工作绩效进行评价或在与培训内容相关的绩效考评中进行训内容相关的绩效考评中进行n投资效益投资效益nS=(A2－A1) ×T×B－D注：注： S：培训效益：培训效益 ；； A1、、A2：分别为培训前、后每位学员的年：分别为培训前、后每位学员的年收益收益 T：学员数目；：学员数目； B：培训效益可持续的年限；：培训效益可持续的年限； D：培训投资：培训投资n培训投资收益率培训投资收益率= =培训效益培训效益/ /培训投资培训投资（（4）培训效益评估）培训效益评估第三节第三节 公共部门员工公共部门员工培训的方法培训的方法n一、在职培训一、在职培训n优点：优点：n不影响工作，可以一边接受培训一边工作不影响工作，可以一边接受培训一边工作n实用性比较好，实用性比较好，n反馈及时反馈及时n培训费用低培训费用低n缺点：缺点：n培训过程中学员容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，培训过程中学员容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，从而影响学习的效果从而影响学习的效果n会影响到正常的工作，可能导致工作效率低下会影响到正常的工作，可能导致工作效率低下n有些工作本身不能适用此方法。

有些工作本身不能适用此方法在职培训方法在职培训方法n1、学徒培训、学徒培训n适用于：需要一定技能的行业适用于：需要一定技能的行业n优点：优点：n节约成本节约成本n有利于技能迅速掌握有利于技能迅速掌握n缺点：缺点：n影响师傅的工作，降低工作效率影响师傅的工作，降低工作效率n培训效果受师傅的因素影响比较大培训效果受师傅的因素影响比较大n容易形成固定的工作思路，不利于创新容易形成固定的工作思路，不利于创新2、培训、培训n也叫导师指导，是学员以一对一的方式向经也叫导师指导，是学员以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，者验丰富的组织成员进行学习的方法，者通常是年长或有经验的员工，可以是企业中通常是年长或有经验的员工，可以是企业中任何职位的人任何职位的人n注意：注意：n者的身份不一定是师傅，可以是朋友、知者的身份不一定是师傅，可以是朋友、知己或者顾问己或者顾问n者和学员的关系也不像师徒培训那样紧密者和学员的关系也不像师徒培训那样紧密3、工作实践法、工作实践法n 是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。

所包括的途径主要有：需求等，来对员工进行培训与开发的方法所包括的途径主要有：n1）岗位轮换）岗位轮换n 让员工在特定时期内变换职位，以获得不同职位工作经验的让员工在特定时期内变换职位，以获得不同职位工作经验的培训方法培训方法n优点：优点：n通过工作轮换，丰富员工的工作经验通过工作轮换，丰富员工的工作经验 、扩展其知识和技能、扩展其知识和技能n缺点：缺点：n在工作轮换过程中，员工不可能深入地了解各职位的详细工作内容在工作轮换过程中，员工不可能深入地了解各职位的详细工作内容n适用于：适用于：n通用型管理人员的培训通用型管理人员的培训n2）临时派遣）临时派遣n 有两种情况：有两种情况：n组织允许员工到别的组织中去从事一段时间的全日制工作组织允许员工到别的组织中去从事一段时间的全日制工作n组织允许员工利用休假等时机，离开组织去更新或开发新的技能组织允许员工利用休假等时机，离开组织去更新或开发新的技能二、脱产培训二、脱产培训n1、课堂讲授法、课堂讲授法n课堂讲授法是被普遍采用的、最基本、课堂讲授法是被普遍采用的、最基本、成本最低的培训方法之一成本最低的培训方法之一n特点：特点：n以教师为中心，学员在课堂中是被动的以教师为中心，学员在课堂中是被动的n优点：优点：n成本低，节省时间，成本低，节省时间，n培训者能对培训过程进行有效的控制培训者能对培训过程进行有效的控制n缺点：缺点：n对学员对学员同质程度同质程度要求高要求高n是一种单向沟通，缺少学员的参与和反馈是一种单向沟通，缺少学员的参与和反馈n没有练习的机会，不适用于技能培训没有练习的机会，不适用于技能培训2、研讨会（讨论法）、研讨会（讨论法）n 在培训中，研讨会是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学在培训中，研讨会是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方法。

其优势在于：一是双边互动二是形式多样其优势在于：一是双边互动二是形式多样n优点：优点：n学员能够参与到培训活动中来，提高其学习兴趣学员能够参与到培训活动中来，提高其学习兴趣n有利于学员积极思考，加深对学习内容的理解有利于学员积极思考，加深对学习内容的理解n在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享n培训学员的口头表达能力培训学员的口头表达能力n缺点：缺点：n不利于对基本知识和技能的系统掌握不利于对基本知识和技能的系统掌握n讨论过程中容易偏离主题，因此对培训者的要求比较高讨论过程中容易偏离主题，因此对培训者的要求比较高3、案例分析法、案例分析法n 案例分析是普遍受到重视和欢迎的一种方法该法的优势在于真案例分析是普遍受到重视和欢迎的一种方法该法的优势在于真实性、实用性、参与性都很强实性、实用性、参与性都很强n n关键：案例的编写编写时应注意的问题：关键：案例的编写编写时应注意的问题：关键：案例的编写编写时应注意的问题：关键：案例的编写编写时应注意的问题：n n具有典型性具有典型性具有典型性具有典型性n具有可信性具有可信性n具有冲突性具有冲突性n语言流畅、结构合理、情节完整语言流畅、结构合理、情节完整n要与学员现有的理论水平和知识程度相适应要与学员现有的理论水平和知识程度相适应 n优点：优点：n可以提高学员解决实际问题的能力可以提高学员解决实际问题的能力n生动具体，积极参与，总结规律。

生动具体，积极参与，总结规律n缺点：缺点：n案例的收集和提炼比较困难案例的收集和提炼比较困难n对培训者的要求比较高对培训者的要求比较高n讨论案例用的时间长讨论案例用的时间长4、角色扮演、角色扮演n 给学员提供某种情境，让他们在其中分别扮演不同给学员提供某种情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合于每一种角色的行为，表现的角色，做出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感结束后组织大家进行讨论，以各自对扮出角色的情感结束后组织大家进行讨论，以各自对扮演角色的看法来发表意见演角色的看法来发表意见n要点：要点：n 角色的设计不宜过多，角色的设计不宜过多，n 结束后及时引导学员讨论和总结结束后及时引导学员讨论和总结n优点：优点：n 能引发学员直接的热烈讨论，较有趣，能引发学员直接的热烈讨论，较有趣，n可以发现学员的管理才能和解决问题的能力，可以发现学员的管理才能和解决问题的能力，n 还可以发现学员存在的问题还可以发现学员存在的问题n缺点：缺点：n操作起来比较麻烦操作起来比较麻烦n更多的用于态度改变的培训，知识和技能的培训往往不太实用更多的用于态度改变的培训，知识和技能的培训往往不太实用5、游戏、游戏 游戏可以分为两种：普通游戏和商业游戏。

游戏可以分为两种：普通游戏和商业游戏 普通游戏是指一些经过精心设计、表面上与其他游戏相差无几的普通游戏是指一些经过精心设计、表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动 商业游戏需要学员作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个商业游戏需要学员作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景，也将变化，可以看作是案例分析的动态化情景，也将变化，可以看作是案例分析的动态化 如：如：《《富豪传奇富豪传奇》》、、《《主题医院主题医院》》、、《《商场大亨商场大亨》》、、《《商业帝国商业帝国》》 特点：实用；参与性高，效果好；成本高特点：实用；参与性高，效果好；成本高6、拓展训练、拓展训练n 也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法能的一种培训方法n最适合：开发与团队有效性相关的技能最适合：开发与团队有效性相关的技能n形式：一般通过一些户外的、耗费大量体力的、高难度的、具有挑形式：一般通过一些户外的、耗费大量体力的、高难度的、具有挑战性的体育活动来体现。

主要让参与者在这种高难度的活动中，学战性的体育活动来体现主要让参与者在这种高难度的活动中，学会相互合作、相互信任，同时也更加了解彼此，从而有助于未来在会相互合作、相互信任，同时也更加了解彼此，从而有助于未来在团队中的工作顺利、有效地开展团队中的工作顺利、有效地开展n例如：攀岩比赛、徒步负重跑、信任跳、沙盘演练等例如：攀岩比赛、徒步负重跑、信任跳、沙盘演练等拓展训练拓展训练n基本假设：基本假设：n 教会人们如何适应环境，不如增强其素质，提高其教会人们如何适应环境，不如增强其素质，提高其环境适应性，以不变应万变环境适应性，以不变应万变n 教给人们一种具体的职业技能，不如坚定其信念，教给人们一种具体的职业技能，不如坚定其信念，提高其接受能力，让人们自己选择生存和发展途径提高其接受能力，让人们自己选择生存和发展途径n 教会人们如何与别人相处，不如以独特的方式和情教会人们如何与别人相处，不如以独特的方式和情景去启示人们，使他们了解合作和团结的重要意义景去启示人们，使他们了解合作和团结的重要意义。