华润集团-6s与战略管理(ppt-86).ppt

6S与战略管理 2005年3月,华润集团,,6S的基本概念,6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系6S的系统构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,,,,,,,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,,战略执行工具,,,战略管理工具,,战略管理系统,,,6S战略管理模型,,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图 细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,,业务战略,战略核心型组织,,6S管理体系综述,,,6S的战略化,6S管理体系综述,,6S的信息化,6S的一体化,6S的综合化,6S的层次化,6S的制度化,形成,,创新,,提升,,优势,,特色,,关键,,,,,,,,,,,,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审计体系,经理人考核体系,,业绩评价体系,6S的制度化,,,战略,全面预算体系,管理报告体系 内部审计体系,业绩评价体系 经理人考核体系,业务战略体系,,,,,落实,执行,监 控,构 建,6S的战略化,,,,,,,,6S管理体系,,信息系统平台,,战略管理模型,持续优化,,6S的信息化,,,战略管理,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,,,,,,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,,经理人考核,,落脚点,6S的一体化,,,,战略,,学习,,流程,,顾 客,财 务,,,,,,,,,6S的综合化,,,战略管理,1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督,1.经理人行使决策权和控制权 2.公司经营管理,公司治理：集团控股层面,,6S战略管理系统,,,公司管理：利润中心层面,,6S的层次化,,,6S管理体系概要,,,6S的总体思路,,6S,,华润的核心管理体系,,为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况,管理法人企业,分别多元化管理,,管理主要业务和资产,,各自专业化管理,,,促进行业整合，推动战略实施,6S的理论基础,以战略管理理论为基础 逐步引入战略管理会计 强调完整的系统管理循环 突出以战略管理作为主线 不断引进新的管理理念,,6S的战略框架,,,集团,一级利润中心,二级利润中心,,,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,华润的行业战略,华润的地域战略,华润的人才战略,华润的组织战略,华润的财务战略,利润中心业务战略,财务、客户、流程、学习,（利润点）,战略业务单元,,6S的管理基础,,一般管理模式,子公司甲,子公司乙,子公司丙,……,创新管理模式,利润中心甲,利润中心乙,利润中心丙,……,,,,成本中心,利润中心,投资中心,,,,,,,利润中心管理模式,,,6S的管理定位,,,预算管理,战略管理,,6S管理体系,,,,6S管理体系 （－－平衡计分卡）,6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统。

管理会计,,战略管理会计,,业务战略体系,,,,,,,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),,,,,,,产品优势,顾客关系,顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,,,,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,,,,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立作业优势” （运营流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,,,,,,提升无形资产的价值及对战略的贡献,,人力资本,信息资本,组织资本,,,,,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,,战略描述,,业务战略规划,,,战略,长期规划,实施方案、年度预算,,,,业务战略体系,,,,全面预算体系,,战略落实,业务战略,,基础,全面预算管理,战略规划,,,经营预算,资本支出预算,财务预算,,,细化战略目标 分解落实到人,战略导向 预算过程,预算汇总流程,,,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,,管理报告体系,管理会计报表＋战略管理分析,,以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告,,涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点。

利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据管理报告体系,报表特点,突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入 过往对比分析、预算对比分析 标杆比较分析,,,,,内部审计体系,,常规审计,投资项目审计,经济责任审计,6S审计,并入审计,专项审计,内部审计类别,,,,,业绩评价体系,平衡计分卡（BSC）,,,,增值利润（EVA）,关键业绩指标（KPI）,战略框架,核心理念,构成要素,,,,,,,业绩合同（PC),实现形式,,,经理人考核体系,,华润集团经理人标准,无形,激情、学习、团队、诚信、创新、决断,有形,学历、经历、智力、表达、体质、环境,,6S与五步组合论,,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,,,,,,,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,,,,,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,,,,,6S管理体系创新,,6S管理体系与BSC,,利润中心业务战略体系,,利润中心全面预算体系,,利润中心管理报告体系,,利润中心内部审计体系,,利润中心业绩评价体系,,利润中心经理人考核体系,BSC,,,,,,,BSC关键指标,BSC战略图,,,,6S管理体系演变,预算管理体系,战略管理体系,编码体系,预算体系,管理报表体系,审计体系,评价体系,经理人考核体系,,,,,,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审计体系,业绩评价体系,经理人考核体系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,战略导向,,,业务战略体系,业务战略体系的基本思路,——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习的战略一致性,业务战略体系,,战略图规划行动的6个步骤,定义股东价值增长差距 校准客户价值取向 建立实现成效的时间计划 确定战略主题（关键少数流程） 确定无形资产并使之一致性 明确执行战略的行动方案并提供资金支持,,业务战略体系的运作,业务战略体系—战略构建工具,,,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、修改,业务战略的细化,,业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,——战略导向的多维度评价 ——业绩评价驱动战略执行 ——评价指标的动态跟踪和战略检讨,业绩评价体系,,,,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,,,,,,,,,使命与战略目标,战略评价的多维度,,业绩评价体系,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标,,99年初创期：,财务,过程,整体表现,,03年完善期：,财务,,,,顾客,流程,学习,总体要求,BSC理念雏型,,BSC理念运用,,BSC的关键指标,,业绩评价体系的运作,业绩评价体系—战略执行工具,,,集团,利润中心,（战略的驱动） 评价指标的确认,（战略的检讨） 指标的选择、跟踪和检讨,（战略的执行） 评价指标的落实,,6S管理体系的发展,全面预算体系,——战略规划的年度分解和具体落实 ——战略行动方案的资源支持 ——经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,,6S管理体系的发展,管理报告体系,——强调行业分析和标杆比较 ——战略实施的多维度分析 ——监控业务战略的执行,,6S管理体系的发展,内部审计体系,——多维度的战略综合审计 ——监督规划与预算的完成度 ——监控业务战略的执行力,,6S管理体系的发展,经理人考核体系,——明确战略执行的领导和责任人 ——战略推进与整体业绩相结合 ——保障战略的细化落实和有效实施,,,6S战略管理模型,,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图 细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,,业务战略,战略核心型组织,,,业务战略体系－－战略图,,,,,描述战略：平衡计分卡的战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),,,,,,,产品优势,顾客关系,顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,,,,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,,,,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立运营优势” （运营流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,,,,,,提升无形资产的价值及对战略的贡献,,人力资本,信息资本,组织资本,,,,,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,财务层面,提高股东价值,,,,收入增长战略,增加收入机会,提升客户价值,新的收入来源：新的产品、客户和市场,提高现有客户的利润率,,,,生产率提升战略,改善成本结构,提高资产利用率,减少现金费用 减少次品、提高产出,提高现有资产管理能力 通过增加投资消除瓶颈,,,,,,客户层面,,,财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可获得性,可选择性,功能,服务,伙伴,品牌,,,产品(或服务)特征,客户关系,企业形象,市场份额 特定客户特定产品的占有率,客户获取率,客户维持率,,客户满意度,客户层面——价值取向,,,价值取向,定位1：总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛,定位2： 产品领先 索尼 奔驰 默克，强生 英特尔,定位3： 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚,定位4： 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达,,,,学习与成长,,,创新流程,客户管理流程,技能 培训 知识,,运营管理流程,法规和社会,,,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统 数据库 网络,文化 领导力,一致性 团队,内部流程,协调一致,学习与成长,,,,,描述战略-战略图,,,,,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：北京华润大厦战略图,在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%,营收收入增长,生产效率提高,扩大规模,改善客户组合,降低固定成本,降低运营成本,,,,,,,产品优势,顾客关。