案例分析之项目管理信息化好处多.docx

案例分析之项目管理信息化好处多 案例分析之项目管理信息化好处多 在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统2022年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统 青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业，其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？ 战略明晰IT后行 2022年年初，青建集团提出了"1133"的工作思路：1是一个中心，以经济效益为中心；第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针；3是推进三项工作：工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设；第二个3则是强化三项能力：市场开拓、资源支持和基础管理 在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。

青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2022年，这一数字已达到130多亿元人民币 青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括11015年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员；员工的意识观念也急需转变 当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司；对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境 2002年，青建集团第一次提出了"1661"战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了"1123"、新"1123"的多次变化如今，在新"1123"战略（即完善集团化事业管控模式，发展卓越绩效管理体系，提升价值链整合能力和融资能力，实现年营业额突破101亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。

这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台 用工方式呼唤精细管理 建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉 二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人 "这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作"张硕原说 转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过"管理人员--项目组 案例分析之项目管理信息化好处多 在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。

从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统2022年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统 青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业，其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？ 战略明晰IT后行 2022年年初，青建集团提出了"1133"的工作思路：1是一个中心，以经济效益为中心；第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针；3是推进三项工作：工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设；第二个3则是强化三项能力：市场开拓、资源支持和基础管理 在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点 青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2022年，这一数字已达到130多亿元人民币 青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。

这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括11015年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员；员工的意识观念也急需转变 当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司；对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境 2002年，青建集团第一次提出了"1661"战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了"1123"、新"1123"的多次变化如今，在新"1123"战略（即完善集团化事业管控模式，发展卓越绩效管理体系，提升价值链整合能力和融资能力，实现年营业额突破101亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。

用工方式呼唤精细管理 建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉 二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人 "这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作"张硕原说 转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过"管理人员--项目组 。