第7章项目时间管理课件.ppt

1第7章　项目时间管理 第一节　项目时间管理概述第二节 活动排序的工具和技术第三节　活动持续时间估算的工具和技术第四节 制定进度表的工具和技术第五节 加快项目进度的技术第六节 项目进度控制第七节 进度计划的优化2009年国庆阅兵安排流程1、升旗仪式：随后礼炮将响起，在礼炮声中，国旗护卫队官兵将在庆典活动中第一个出场，踏着礼炮声护送国旗至天安门广场升旗处，进行升旗仪式 2、阅兵仪式：阅兵式和分列式，这两个步骤总时间约66分钟在分列式中各方队将依次通过天安门广场本次参与阅兵的有14个徒步方队、30个装备方队、12个空中梯队受阅 3、徒步方阵：本次阅兵的14个徒步方队由陆、海、空、二炮、武警和后备力量6大阵容组成4、装备方队：根据本次国庆阅兵总指挥、北京军区司令员房峰辉的介绍，将有30个装备方队通过天安门广场，展出的装备主要是国产现役主战装备，重在集中反映中国特色武装力量体系建设的主要成果23第一节　项目时间管理概述一、 项目时间管理概念二、项目时间管理的意义三、项目时间管理过程•无经验的项目经理往往根据工作细分结构表直接做日程，他们会突然掉进一个深渊除非项目非常简单，否则他们反反复复失去控制，不知道应该先做哪一项工作。

45一、 项目时间管理概念 （一）、项目时间管理概念•项目时间管理（Project Time Management），又叫做项目工期管理或项目进度管理，是为确保项目按时完成所进行的一系列管理过程 6二、项目时间管理的意义•时间管理对于一切管理来说都是至关重要的时间管理对于项目而言，更多的是指项目的进度管理项目的进度安排决定了项目完成所需的成本预算、资源配置、质量水平等一系列相关问题 •一个项目在预定的时间内完成，是进行项目管理所追求的目标之一 •在项目进行过程中，进度方面出现问题是最为普遍和突出的特别是对时间约束很强的项目•时间和费用的稀缺性和可追加性，往往费用是可以追加的，但时机一错过就无法挽回了，如奥运申办项目7三、项目时间管理过程•项目时间是由一些环环相扣的过程组成的，这些过程是按时完成项目所必须经历的.（1）活动定义——涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成 项目可交付成果而必须完成的具体活动WBS）（2）活动排序——涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的 文档3） 活动历时估算——估计完成具体活动所需要的工作时间。

4） 制定进度计划——分析活动顺序、活动历时估算和资源要求， 制定项目进度计划5）进度计划控制——控制和管理项目计划的变更8(5)项目进度计划控制 项目时间计划控制是指项目时间计划制定之后，在项目实施过程中，对实施进展情况进行的检查、对比、分析、调整、以确保项目时间计划总目标得以实现的活动 9图7.1 项目时间计划与控制过程对策干扰分析执行计划与时间计划不一致与时间计划一致对比分析动态监测实施时间计划按期望目标编制或更新时间计划组织措施技术措施管理措施10第二节第二节 活动排序的工具和技术活动排序的工具和技术•1、最简单的网络图•2、紧前关系绘图法(PDM)•2、箭线绘图法（双代号网络图，ADM）•如果说工作细分结构表是驱动项目的机器的话，网络图则是你的航海图就像不知道路途有多远，不知道应该走哪条路就无法确定何时能到达你外婆家一样，如果不做网络图，你就无法确定项目日程11•时间管理的术语：ü先期工作：一个必须先完成才能接着做后面工作的任务ü依赖前者的工作：一个只有在另一个任务完成后才能开始的任务。

ü用图来表示这些先期工作和依赖工作可以反映他们之间的逻辑关系，所以网络图通常被叫做逻辑图12•一个网络图：ü指出了通向目标的不可更改的路径ü在工作细分结构表不同区块之间找出依赖性工作ü表明哪些工作是相互依赖的，哪些可以同时进行ü为你制定日程做好准备ü帮你发现WBS中的缺陷13•在网络图中经常使用的术语ü活动（活动（Activity））：项目过程中的工作单元，一个活动通常具有预计的时间、预计的成本和预计的资源要求活动也可以细分为单个任务ü事件（事件（Event））：满足一定条件的时间点，如一个或多个活动的开始点或完成点，事件本身不占用资源ü项目网络图（项目网络图（Project Network Diagram））：任何表示项目活动逻辑关系的图形为了反映项目和活动历时，项目网络图总是从左向右绘制ü路径（路径（Path））：项目网络图中一组顺序相连的活动14ü关键路径（关键路径（Critical Path））：项目网络图中，决定项目最早完成时间的活动形成的路径ü关键活动（关键活动（Critical Activity））：处于关键路径上的任何活动ü关键路径法（关键路径法（Critical Path Method））：按规定的开始时间，使用正推法计算各个活动的最早开始/结束时间。

从规定的完成时间用逆推法计算各个活动的最晚开始/结束时间151、最简单的网络图将任务写框里；从左至右连线，箭头从必须先完成的任务指向依赖它们的任务；然后纵向排列可以同时进行的工作，中间不用箭头连接1617开始访问可选的地点获得同学名单找出可选的印刷者选定主持人选定发言者选择表演者与餐馆签约选定印刷者与表演者签约印刷请柬编写纪念品方案印刷纪念品方案定菜单发邀请确定参加者名单提前5天通知餐馆结束182、紧前关系绘图法(PDM)开始ＣＡＨＫＩＦＤＬＪＥＧＢ结束开始ＣＡＨＫＩＦＤＬＪＥＧＢ结束•科信建筑公司的活动列表（请用紧前关系绘图法表示）19活动代号活动代号活动说明活动说明紧前活动紧前活动估计工期估计工期A挖掘——2B打地基A4C承重墙施工B10D封顶C6E安装外部管道C4F安装内部管道E5G外墙施工D7H外部上漆E,G9I电路铺设C7J竖墙板F,I8K铺地板J4L内部上漆J5M安装外部设备H2N安装内部设备K,L6•科信建筑公司PDM形式的网络图示例20A=2B=4C=10D=6E=4I=7G=7F=5J=8H=9M=2K=4L=5N=6213、箭线绘图法（双代号网络图，ADM）JDGIFCLKHBA开始1234675结束•为什么要用虚线？（1）两个活动并行发生时虚线活动示例22活动关系活动关系错误表示错误表示正确表示正确表示如果有两个活动并行发生，即a，b的开始和结束点相同说明如果计算机程序中使用节点来识别各项活动的话，按照这种表示方法，活动a，b是一样的，就无法区分活动a和b了多用了一个节点和一条虚线，但可以非常明确地把活动a和b区分开来，需要采用虚线活动12ab123ab（2）一个事件节点上多个前导和后续活动时虚活动示例23活动节点活动节点错误表示错误表示正确表示正确表示活动a，b，c都必须先于活动d完成，但仅有a和b必须先于活动e完成说明如果不借助虚活动，活动c成为活动d的前置活动，显然是错误的正确的做法是引入虚活动，将a、b与c区别开来1abcde12abced•科信建筑公司的活动列表（请用箭线网络图表示）24活动代号活动代号活动说明活动说明紧前活动紧前活动估计工期估计工期A挖掘——2B打地基A4C承重墙施工B10D封顶C6E安装外部管道C4F安装内部管道E5G外墙施工D7H外部上漆E,G9I电路铺设C7J竖墙板F,I8K铺地板J4L内部上漆J5M安装外部设备H2N安装内部设备K,L6•科信建筑公司箭线图示法251234567810139111214A=2B=4C=10D=6E=4I=7G=7F=5J=8K=4L=5N=6H=9M=2•PDM与ADM的比较1）ADM只能表示结束-开始这一种依赖关系，而PDM比ADM更好地表示了活动之间可能出现的四种依赖关系。

2）如果项目活动有所变动的话，PDM网络图比ADM网络图更容易修改3）PDM不必使用虚活动，活动的先后关系更容易表示4）对于那些没有经验的使用者来说，PDM网络图比ADM网络图更容易绘制和理解2627第三节　活动持续时间估算的工具和技术1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、后备分析2829•例如，某一简单项目由3活动A、B、C组成，其项目网络结构如图7-4所示活动A、B、C在正常情况下工作时间分别为20天、18天、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15天、16天、20天，在最不利的情况下工作时间分别是28天、30天、36天，那么该项目各活动和整个项目在最有可能完成时间是多少？30•根据以上公式：•活动A的最可能完成时间T=（15+4×20+28）天/6=20.5天•活动B的最可能完成时间T=（16+4×18+30）天/6=19.7天•活动C的最可能完成时间T=（20+4×24+36）天/6=25.3天•所以整个项目最可能完成时间为20.5+19.7+25.3=65.5天31第四节 制定进度表的工具和技术•1、关键路线法•2、计划评审技术1 关键路线法关键路径：关键路径：网络图中最长的路径。

关键路径上的活动并不是包括所有最重要活动的路径，而仅仅与时间维度有关，即关键路径上的活动决定整个项目工期的瓶颈活动关键活动：关键活动：关键路径上的活动对于关键活动必须严格控制，任何拖延都会导致工期延误如果要压缩工期，也必须从关键路径着手，尽量缩短关键路径的长度为了得到关键路径，需使用关键路径法关键路径法（Critical Path Method，CPM），它是用来预测总体项目历时的项目网络分析技术这里介绍（1）路径穷举法 （2）参数标号法32（1）路径穷举法穷举出网络中所有的路径，其中最长的一条就是关键路径，如果网络中存在多条最长的路径，那么它们都是关键路径请用穷举法找出科信建筑公司的关键路径）33•中信建筑公司的项目网络图中的路径34路径路径长度长度/周周A-B-C-D-G-H-M2+4+10+6+7+9+2=40A-B-C-E-H-M2+4+10+4+9+2=31A-B-C-E-F-J-K-N2+4+10+4+5+8+4+6=43A-B-C-E-F-J-L-N2+4+10+4+5+8+5+6=44A-B-C-I-J-K-N2+4+10+7+8+4+6=41A-B-C-I-J-L-N2+4+10+7+8+5+6=42（2）参数标号法对于复杂的项目，穷举路径非常困难。

参数标号法是进行关键路径分析常用的一种方法它不仅能找到关键路径，还能计算各项活动的开始时间、完成时间、总时差和自由时差351）相关术语ü最早开始时间（ES，Early Start Date）：开始一项活动最早的可能时间ü最早结束时间（EF，Early Finish Date）：某项活动能够完成的最早时间ü最晚开始时间（LS，Late Start Date）：开始一项活动最晚的可能时间ü最晚完成时间（LF，Late Finish Date）：完成一项活动最晚的可能时间ü总时差（Total Slack）：在不延误项目完成时间的情况下，一项活动从其最早时间算起，可以延迟的时间，也被称为总浮动时间ü自由时差（Free Slack）：在不延迟任何后续活动最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间362）计算最早开始时间和最早结束时间 各项活动的ES和EF一般采用顺推法计算，即按照正向时间顺序来计算活动的最早开始时间和最早结束时间顺推法计算ES和EF遵循三个规则：üEF=ES+该活动的（预计）历时ü如果某个活动只有一个紧前活动，那么该活动的ES=其紧前活动的EFü如果某个活动有多个紧前活动，那么该活动的ES=其紧前活动的EF中最大者3738•标有活动ES/EF的网络图A=2B=4C=10D=6E=4I=7G=7F=5J=8H=9M=2K=4L=5N=6ESEF0 22 66 1616 2222 2929 3816 2020 2538 4016 2325 3333 3733 3838 443）计算最晚开始时间和最晚结束时间 假设项目的期限是44周（项目最晚完成时间和和客户谈判定下的，可以大于44周，也可以小于44周）各项活动的LS和LF一般采用逆推法来计算，有以下三个规则：üLS=LF-活动的（预计）历时ü如果一项活动只有一个紧后活动，那么其LF=紧后活动的LSü如果一项活动有多个紧后活动，那么其LF=其紧后活动的LS中最小的一个3940•标有活动ES/EF的网络图A=2B=4C=10D=6E=4I=7G=7F=5H=9M=2K=4L=5N=6ESEF0 22 66 1616 2222 2929 3816 2020 2538 4016 2325 3333 3733 3838 44J=8LSLF38 4442 4433 3834 3833 4225 3318 2520 2516 2026 3320 266 162 60 24）计算时差总时差（Total Slack，TS），也称为浮动时间，是指在不延误项目完成时间的情况下，一项活动从其最早时间算起，可以延迟的时间。

TS=LS-ES=LF-EF如，D的总时差为20-16=4，K总时差为34-33=1，L总时差为38-38=0即在最早日程安排下，活动D,K,L分别可以延误4周、1周、0周，而不会耽误整个项目的完成时间44周总时差为0的各项活动组成的路径即为关键路径A-B-C-E-F-J-L-N41自由时差（Free Slack，FS），也称为自由浮动时间，是指可以在不推迟任何后续活动的最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间FS=后续活动的最早开始时间-本活动的最早结束时间4243A=2B=4C=10D=6E=4I=7G=7F=5H=9M=2K=4L=5N=6ESEF0 0 22 0 66 0 1616 4 2222 4 2929 4 3816 0 2020 0 2538 4 4016 2 2325 0 3333 1 3733 0 3838 0 44J=8LSLF38 0 4442 4 4433 0 3834 1 3833 0 4225 0 3318 2 2520 0 2516 0 2026 0 3320 0 266 0 162 0 60 0 2TSFS结束44 0 4444 0 44•只有两项或以上的活动指向同一活动时，才存在自由时差，否则自由时差为0。

如，K和L同时指向N，K和L的总时差分别为1和0，K比L的总时差大，因此，L为基准活动，即在保证不影响后续活动N的最早开始时间的前提下，K可以自由浮动1周时间，而L没有自由浮动时间•总时差可能为负，而自由时差因为是相对值，故不可能为负Why？）442 计划评审技术计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）是项目时间管理的另一项技术，当项目的某些或者全部活动历时估算存在很大的不确定性时，综合运用关键路线法和加权平均历时估算法，用来估计项目历时的网络分析技术计划评审技术的活动工期估计和项目活动时间估计方法——三点法非常相似，他假设活动时间是一个连续的随机变量，并且服从β概率分布，他一般涉及3个时间估计： （1）、乐观时间 （2）、最可能时间 （3）、悲观时间4546•活动期望时间t=（a+4b+c）/6•活动时间标准时差σ=（c-a）/6•在计算项目在规定时间内完成的概率时，可以依照下面的公式求出： Z=（r－e ）/σ•式中： r—要求的完工时间（最迟完工时间）； e—项目关键路线所有活动时间的平均值（正态分布的平均值）； σ—项目关键路径所有活动时间的标准差（正态分布的标准方差）。

47•例：假设某项目的关键路线由3个活动A、B、C 组成，活动A、B、C在正常情况的工作时间分别为20天、18天、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15天、16天、20天，在最不利的情况下工作时间分别是28天、30天、36天，试分析该项目在68天内完成的概率48•解： 活动A时间的期望值：（15+4×20+28）天/6=20.5天 活动B时间的期望值：（16+4×18+30）天/6=19.7天 活动C时间的期望值：（20+4×24+36）天/6=25.35天 整个项目完成时间的平均值为20.5天+19.7天+25.35天=65.5天 活动A时间的均方差=（28-15）/6=2.17天 活动B时间的均方差=（30-16）/6=2.33天 活动C时间的均方差=（36-20）/6=2.67天•整个项目完成时间的标准差= =4.15•Z=（68-65.5）/4.15=0.6•于是有查表得P（z）=22.6%•所以在规定的68天内完成的概率是22.6%+50%=72.6%第五节 加快项目进度的技术•赶工•快速跟进491 赶工赶工的目的在于缩短工期，应当首先压缩关键路径上关键活动的历时。

赶工通常会以增加成本为代价赶工通常需要额外的资源来压缩活动历时，主要有如下三种形式：1）增加设备2）增加人员（如借调工作人员，或是雇佣更多的临时工）3）延长工作时间（如晚上或周末加班）50Discuss：赶工有哪些负面效果？：赶工有哪些负面效果？•尽管通过延长工作时间可以加快项目活动进度，但实际上，延长工作时间所带来的边际收益可能并不能补偿加班所增加的成本 有研究表明，需要员工增加的工作时间越多，企业从员工那里得到的边际效益越少例如，在工程类项目中，当每周工作时间只超过4小时的情况下，最佳绩效才被实现；如果工程师每周超时工作10小时，那么公司能实现的真正边际收益就降到了0•赶工还会对其他项目产生负面影响，比如因为加班会降低员工的士气更严重的是，由于时间压力，员工的疲惫作业，很可能会降低产品/服务的质量，无法保证项目成果的质量512 快速跟进•快速跟进（Fast Tracking）是指将一般情况下按顺序实施的多项活动改为并行进行，快速跟进也应当首先在关键路径上进行快速跟进一般会导致返工风险•快速跟进可以减少项目历时，缩短产品开发周期，满足客户的需求，但是会因为重新设计、过多变化、重新工作而导致成本增加。

在建筑项目中此法用的比较多，比如将项目的设计和建造阶段重叠起来因为设计工作通常是在开工之前就完成的，所以重叠两个阶段将会导致项目工期的缩短但是，在设计工作完成前久开始建造，会导致变更增多，随后导致生产效率降低、成本上升，最后带来时间的损耗5253•例如，假设X的正常历时是5周，正常成本为12 000美元该活动赶工后，历时为3周，赶工成本为32 000美元使用上面的公式，可以计算得到X的边际成本： （ 32 000−12 000）/ (5−3)=10 000美元/周54•用边际成本法进行时间-成本平衡可以分为以下三个步骤：1）列出网络图中所有路径2）计算网络图中每个活动的边际成本3）从关键路径开始压缩活动历时，直至达到既定的时间要求•下面以科信建筑公司项目为例，说明如何使用边际成本法来进行时间-成本的平衡55•科信建筑公司项目活动的边际成本56活动活动计划时间计划时间/周周允许最大压缩量允许最大压缩量/周周边际成本边际成本/万美元万美元A2110B425C1038D624E4116F524G734H936I723J823K414L525M2110N636•科信建筑公司PDM形式的网络图示例57A=2B=4C=10D=6E=4I=7G=7F=5J=8H=9M=2K=4L=5N=6•首先列出所有的路径，用“*”标识的数字是关键路径长度。

•从关键路径开始，选择边际成本最小的活动在时间最大压缩量的范围内进行压缩，每压缩一个单位都需要重新调整其他路径的时间长度，因为有可能压缩关键路径后，就不再是最长的路径了，即关键路径发生了变化这样就需要再从新的关键路径上选择边际成本最低的活动进行压缩，再重新调整其他路径的长度，如此反复进行下去，直至关键路径的时间长度达到既定的要求58路径路径ABCDGHMABCEHMABCEFJKNABCEFJLNABCIJKNABCIJLN长度40314344*4142•科信建筑公司按照原进度，需要44周完工，但是如果40周完工就可以获得15万美元的奖金，那么如何用最小的成本把时间压缩到40周呢？1）关键路径为ABCEFJLN，关键路径上的活动J具有最小的边际成本，于是压缩J一周，压缩所需成本为3万美元2）压缩J一周后，关键路径没有发生变化，而且活动J的最大时间压缩量为2周，于是继续压缩J，成本为3万美元3）关键路径仍然是ABCEFJLN，但是J无法再压缩，职能选择边际成本次小的活动F，边际成本4万美元4）压缩F一周后，关键路径依然不变，而F也可以压缩两周，所以继续压缩F，成本4万美元至此，整个项目的工期压缩到了40周，由于压缩增加的成本为（3+3+4+4）即14万美元，小于奖金15万美元，因此值得。

如果继续压缩下去，成本远大于收益，没有压缩的意义了59•边际成本法分析的过程60压缩压缩的活的活动动成本成本增加增加路径及其长度路径及其长度ABCDGHMABCEHMABCEFJKNABCEFJLNABCIJKNABCIJLN40314344*4142压缩J一周340314243*4041压缩J一周340314142*3940压缩F一周440314041*3940压缩F一周440313940*3940*61第六节 项目进度控制•一、项目进度控制概念•二、项目进度控制的主要工作62一、项目进度控制概念•项目进度控制是对项目各阶段的工作内容、工作流程、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实践，在实践过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行、对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划•进度控制的最终目的是确保项目进度目标的实现 (1)进度控制的监测系统与偏差识别（实际进度与计划进度的比较）进度实施系统进度偏差识别进度调整系统数据采集、处理进度跟踪、检查（跟踪、检查进度实际执行情况）进度是否偏差是否项目进度控制的监测系统图64二、项目进度控制的主要工作输入输入工具和方法工具和方法输出输出比较基准计划进度跟踪系统进度报表项目进度报告偏差分析技术进度更新变更申请绩效分析方法纠偏措施进度管理计划进度控制系统经验教训项目管理软件•项目进度控制的输入 在确定了项目进度计划控制的最终目标和子目标后，就应输入项目进度计划控制的主要依据。

1）比较基准要进行项目进度控制，就首先要把项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行对比、分析和调整，这就是项目进度跟踪要进行项目进度跟踪，需要在项目进度计划编制结束时或在某些其他关键阶段结束时保存一组原始项目进度计划数据或项目图，该原始项目进度计划数据或项目图就称为基准，也叫比较基准65初始项目进度计划就是项目进度比较基准计划，简称比较基准计划，它是经过优化的、由项目主管部门和项目干系人批准的、在技术上和资源上都是可行的项目进度计划比较基准计划即是项目整体计划的一部分，又是项目进度控制最开始、最主要的原始信息依据，同时还是衡量考核和报告项目实际进度执行情况绩效的基准尺度如果项目进度计划文件已输入项目所有的基本信息并已准备开始实施，则可以将该文件保存为项目的比较基准计划，以便将整个项目在实施过程中的变动与该原始计划进行比较对照66（2）进度报告进度报告记录和提供了有关项目进度计划执行的实际现状、发展趋势和进度绩效等有关信息，是对项目进度计划进行沟通、跟踪和控制的有效工具，是项目时间管理的一个重要的、最简单的书面形式的报告输出文件项目实际进度与比较基准进度的对比主要是将项目进度实际的数据与比较基准的数据进行比较，例如，将项目实际的完成量、实际完成的百分比与比较基准的完成量、计划完成的百分比进行比较。

通常可以利用表格形成各种进度比较报表或直接绘制比较图形来直观地反映实际与计划的差距这些项目进度比较报表和比较图形的集合就组成了项目进度报告67几种常见的项目进度报告几种常见的项目进度报告1）进度计划执行情况报告包括报告期各项工作的计划执行情况2）项目关键点检查报告项目关键点是对项目工期影响较大的时间点，如里程碑时间点对项目关键点的跟踪、检测、检查是项目进度动态检测的重点之一将关键点的检查结果加以分析、归纳所形成的报告就是项目关键点检查报告683）项目执行状态报告项目距执行状态报告反映了一个项目或一项工作的现行状态4）项目进度报告项目进度报告反映了报告期内项目进度的总体概况5）项目管理报告该报告反映了报告期项目管理的总体状况69（3）变更请求项目变更请求是项目经理和项目管理人员对项目进度计划提出改动的要求，可以使要求延缓项目进度，也可能会要求加快项目进度项目变更请求可以以多种形式提出，例如，口头的或书面的、直接的或间接的、从外部提出的或从内部提出的、法律强制的或可以选择的70（4）进度管理计划 如果不能及时得到项目执行情况的偏差反馈，项目经理和项目管理人员也就不可能根据进度计划比较基准与实际进展进行及时分析、对比、评价，也就不可能在必要时根据实际情况提出适当地调整项目进度计划中的时间进度、资源及成本方案，从而导致实际进展与目标进度计划可能会出现较大差异。

要解决这个问题，只建立项目比较基准计划是不够的，还要建立一套规范的进度管理制度来保障目标计划的落实这些进度管理制度的具体体现就是项目进度管理计划，它让项目经理和项目管理人员了解跟踪项目进度的有关具体步骤，并建立有效跟踪处理程序的保障制度 项目进度管理计划实际也是项目进度计划编制过程中的一个附属输出结果，它提供了如何应对项目进度计划变动的措施和安排，是对项目进行进度调整的主要依据之一项目经理和项目管理人员在有了项目进度管理计划时即可开始进行项目的进度控制，此过程应一直持续进行到项目结束71•项目进度控制的工具和方法（1）项目进度跟踪系统 项目进度跟踪系统就是为跟踪检查项目进度计划实施的状况而建立的相应组织和应该遵循的一些有效程序，使项目经理和项目管理人员可以执行一系列对项目实际进度的检查工作，定期收集反映项目实际进度的有关数据，来帮助他们了解项目进度计划的实际执行情况项目进度跟踪系统的主要职能包括建立项目进度跟踪组织，确定项目进度信息收集方法，实施现场检查，召开项目现场会议72在建立项目进度跟踪系统时，要考虑很多问题，如确定哪些信息需要收集、由谁在什么时候用什么方式收集、怎样对项目进度计划和方案进行技术经济评估，同时还要考虑在信息收集过程中可能发生的资源耗费、成本上升等问题。

实际进度信息收集的方式主要为报表（书面和电子）的形式，其次是进行现场实地检查收集的数据要准确需做好以下工作：1）经常地、定期地收集进度报表资料2）派检查人员常驻现场，检查进度的实际执行情况3）定期召开项目现场会议73（2）项目进度跟踪组织 项目进度跟踪组织的检查人员视具体情况可以来自组织内部或外部对于大型复杂的项目，还应建立项目进度的总检查机构，统一制定相应的检查制度和程序，明确各下属部门的检查内容和职责来对整个大型复杂项目进行进度跟踪委托监理的项目，承包单位除按合同约定要求监理单位落实进度检查机构和人员之外，也应该设立本单位相关的机构和人员，随时对监理人员收集的有关项目进度资料进行审核，并对项目进度计划变更提出具体意见，以确保对项目进度计划的有效控制74（3）项目进度信息收集方法1）发生频率统计法2）原始数据记录法3）经验法4）指标法5）口头测定方式7576（4）项目进度报告内容和制度一般来说，项目进度报告应由一下五个方面的内容构成1）项目进度简介2）项目近期走势3）项目预算情况4）困难与危机5）项目绩效项目进度报告制度规定，项目进度跟踪组织及其他项目关系人应定期送交所收集的项目实际进度相关报表及有关资料。

（5）项目进度报告形式1）日常报告2）例外报告3）特别分析报告77（6）偏差分析技术1）横道图比较法形式一2）横道图比较形式二3）S曲线比较法4）S曲线比较分析法78791）横道图比较形式一（a） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5检查日期（b）802）横道图比较形式二检查日期 0 10 25 50计划进度计划完成百分比 0 10 25 45 75 100 1 2 3 4 5实际完成百分比实际工作时间 0 10 25 45 75 100 1 2 3 4 5（a）（b） 0 10 25 50 65 80 90 0 10 25 45 75 100 1 2 3 4 5 6检查日期（c）813）S曲线比较法累计完成工作量tata拐点单位时间完成工作量00单位时间工作量曲线S曲线82 1）y-t关系图 tnn tj00ayyjy（a）连续型（b）离散型83tnj n tty00y（a）连续性（b）离散型   预测计划实际计划完成日期预计实际完成日期ab预计工期拖延时间△ts△tb△ta△检查日期 0△Ya△Yb累计完成百分比％100％图6－19  S型曲线比较法时间 2） S型曲线比较法85第七节 进度计划的优化•1、时间压缩法•2、时间—费用优化法•3、时间—资源平衡法861、时间压缩法•时间压缩法是在不改变项目范围的情况下寻找方法来缩短项目时间，以满足强制性日期的要求或其他时间计划目标。

时间压缩法是数学分析方法的具体运用，包括赶工和快速跟进两种技术 •赶工方法是考虑怎样平衡时间计划与成本，从而以最低的增加成本进行最大限度的时间压缩 •快速跟进方法由于太早开始某些任务常常会增加项目风险并可能导致返工872、时间—费用优化法•时间—费用优化法可以解决的问题是：如何在费用增加最小的情况下缩短项目工期，或在保证期望的完工时间的条件下，所需要的费用最少，或在限制费用的条件下，项目的完工时间最短•编制时间计划的关键问题之一就是寻找具有最小费用的项目工期，也就是时间和费用均衡的最优点 883、时间—资源平衡法•时间—资源平衡有两种基本情况：一是在尽可能不延长工期的情况下均衡使用资源；二是在资源约束型很强的情况下只能调整工期•在时间—资源平衡方面，应该掌握一些基本原则： （1）、优先安排关键活动所需要的资源 （2）、充分利用非关键活动的总时差，错开各活动的开始时间，拉开资源需求的高峰 （3）、在确实受到资源限制的条件下，不可强推项目，应推迟项目的完成时间 89•举例项目开始粉 刷 卧 室 6天，1人粉刷地下室4天，1人粉刷浴室2天，1人粉刷楼梯4天，1人项目结束粉 刷 一 楼 8天，2人1234590•生成一个资源使用图表，如图所示 3（1-6）5（1-2）4（1-4）2（1-4）1（2-8）91•该项目的资源使用图表 92•调整活动进度后该项目资源使用表 2（1-4）3（1-6）5（1-2）4（1-4）1（2-8）93•调整活动进度后的该项目资源使用图表94•基于资源约束调整活动进度后的该项目资源使用图表 3（1-6）2（1-4）5（1-2）4（1-4）1（2-8）天天123456789101112工数2222222244…...…..95•基于资源约束调整活动进度后的该项目资源使用图表 3（1-6）2（1-4）5（1-2）4（1-4）1（2-8）天天12345678910111213141516工数2222222222222222。