有效沟通原则与积极沟通.ppt

有效沟通原则与积极有效沟通原则与积极沟通沟通积极沟通（举例）•老板要你在月底以前完成一件工作，这件工作只有你最适合，可是你的时间已被其他事情占满了•「经理，我了解你希望这件事在月底以前完成，可是就我目前的工作量来说，实在不可完成它」•「我实在没空，不过我想我可以加班把它赶完，嗯——没关系的」•「什么？我的工作已经够了，这件事我没办法做」积极行为行为•积极行为的目的在于，使双方的需要与愿意皆得满足•什么是积极行为什么是积极行为•勇于维护自己的权利但不侵犯他人权利•以直接、真诚且合宜的方式，表达自己的需求、愿望、意见、感受与信念退缩行为•不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视•表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时带着歉意，或显得心虚压抑•无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念冒犯行为•懂得维护自己的权利，但所用的方法已侵犯到别人•忽略或否定他人的需要、愿意、意见、感受与信念•以不得体的方式，表达自己的需求、欲望及看法（不论真诚与否）积极行为的六大类型积极行为的六大类型–基本型–谅解型–提示型–对事不对人–警戒型–询问型基本型（Basic） 基本型积极行为是基于维护自己的权益，直截了当的说出自己的需求、愿望、信念、意见或感觉•在我看来，这个办法实行得很好。

•今天上午九点在董事会会议室举行口头报告五点钟我得离开•费用是两千元•这个问题能如此解决，我很满意使用基本型的时机•基本型是最常见的积极行为它可以用来表达自己的需求、愿望与意见，也可以用来赞美别人，以及提供情报与事实第一次向别人提出问题的时候，尤其适宜使用基本型•你若觉得第一次发言未受重视，也可以重复使用基本型的语句，以强调你的需求与愿望谅解型表达（体谅） 包含包含“谅解对方谅解对方”与与“表达自我表达自我”两方面所谓谅解，是指设身处地为别人着想，所谓谅解，是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要并且体会对方的感受与需要•我了解你反对新办法，可是再没有更好的替代我了解你反对新办法，可是再没有更好的替代规定之前，希望你要求部属遵行规定之前，希望你要求部属遵行•我知道你现在很忙，但是我只占用你几分钟时我知道你现在很忙，但是我只占用你几分钟时间•我知道现在要你说出确切的成本十分困难，可我知道现在要你说出确切的成本十分困难，可是你若能提供一个大约的估计，对我将会大有是你若能提供一个大约的估计，对我将会大有帮助提示型(具体) 所谓提示型行为，就是指出既有约定与事情或未来发展，有那些出入。

这类对话最后往往归结为你的要求与期望•据我所知，我们曾约定，甲计划必须是第一优先，可是现在你却要求我多匀一些时间给乙计划，我希望确定：究竟哪个计划放在第一位？使用提示型的时机•当你怀疑过去已有共识的事，与现况或未来可能发生矛盾冲突的时候，最适合以提示型行为来打开话题你可以借此确定是否真有矛盾存在，还是纯属误会•如果有误会，正好趁此机会澄清，并且重新加以约定•如果出自于对方的健忘，你的提示正可提醒他信守诺言；反之，若是对方有意食言，你的提示就代表你并未忘记事情，并且希望对方遵守这项承诺对事不对人 所见所见---所思所思---所感所感---所需所需 「你这么晚才把报表交过来，我周末就得加班，我很不喜欢这样，请你以后在星期五中午以前交给我！」警戒型 这种行为是告戒对方，如果他不改变作风，会有什么后果；同时在事前给对方修正的机会，以免在问题扩大时后悔莫及•如果你还不肯把资料给我，我只好把生产部主任请来，可是我宁可不要惊动他•除非我的部属能使用你们的设备，否则我们两个部门难以合作如果再发生这种事，我没别的办法，只有照章处方，但是我很不希望这么做使用警戒型的时机•警戒型是积极行为中语气最强硬的，因此除非万不得已，应尽量少用。

•只有在有办法制裁对方的情况 下，才可使用警戒型•应等到真打算有所行动的时候，再行使用，否则你的恐吓被认定为虚张声势后，下一次就会施展不开询问型 它所强调的是认识对方的立场，即对方的需求、愿望、意见与感受这些立场都可以从询问中求得答案，也可以藉着愿意倾听的表示，来诱导对方发表意见•你对这个新办法有什么意见？•你能给我多少时间去设法说服他？•这会带给你什么样的困难？•你希望怎么做？•我想听听你说，就你们的部门来看，那个办法比较好？使用询问型的时机•询问型行为是用来控制自己，让自己不要为了维护权利而侵犯他人尤其在对方行为退缩，默不作声或欲言又止时候，可以用询问型行为来引出对方的真正想法•此外，你想了解对方是否赞同某种作法、向别人打探消息、为了防止发生误会而试探性地询问对方……都可采取询问型进行交谈•询问型可单独运用，也可与其他类型——尤其是基本型、谅解型与提示型，同时使用应对冒犯行为应对冒犯行为强烈性冒犯行为（通常是人身攻击）：「你说的不是事实，你明知道这是谎话！」•「你一有机会就找我麻烦，我实在忍无可忍！」•「你的本事不过如此，还能提出什么好计划？我早该料到！就像上次……」人身攻击是把人与事混为一谈，遭到攻击的不是问题本身，而是出问题的人。

应对冒犯行为的有效方式１进进行行正正确确的的自自我我沟沟通通（（内内心心对对话）话）２如果冒犯行为不停止）询问型积极行为或谅解型积极行为４如果冒犯行为不停止）基本型积极行为或提示型积极行为•问清楚些，以避免自己可能会错意•可以重复，语气逐渐强硬应对冒犯行为的有效方式５如果冒犯行为不停止）对事不对人积极行为、对事不对人积极行为６冒犯行为依然不停止）中止谈话或提高至「行动」层次•如果你不愿意，也无制裁能力，此步骤可省略•再约时间谈或再打给对方，或鼓励对方说出，造成他冒犯行为的动机何在？双方都带着冒犯心态的对话•陈经理：「这次你可真给我惹上麻烦了！」•赖组长：「你指的是那件事？」•陈经理：「你明知故问」•赖组长：「我如果知道，又何必问你？」•陈经理：「我刚才跟小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中那家公司，你也知道那根本是不可能！」•赖组长：「你又不是没许下过比这件事更离谱的承诺积极行为的应用•陈经理：陈经理：「这次你可真给我惹上麻烦了！」（「这次你可真给我惹上麻烦了！」（冒犯行为）冒犯行为）•赖组长：赖组长：「怎么回事？」（「怎么回事？」（询问型积极行为）询问型积极行为）•陈经理：陈经理：「我刚才与小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中「我刚才与小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中那家公司，你也知道那根本是不可能！」（那家公司，你也知道那根本是不可能！」（依旧是冒犯行为）依旧是冒犯行为）•赖组长：赖组长：「我了解你为我们进度落后而担心，可是我必须提出这「我了解你为我们进度落后而担心，可是我必须提出这项保证，下个月才能拿到整张订单项保证，下个月才能拿到整张订单。

」（谅解型积极行为）」（谅解型积极行为）•陈经理：「这个我倒不知道，不管怎么说，你是不是应该跟生产陈经理：「这个我倒不知道，不管怎么说，你是不是应该跟生产部联络一下？」（「勉强」出现积极行为）部联络一下？」（「勉强」出现积极行为）应付嚣张•积极行为可能对一小部分人 丝毫不起作用，原因在于：–或许他积习难改–或者因为你根本不打算得罪他(例如他的职位比你高出许多）•不论原因为何，最佳的对策就是降低损失不要为无法改变的事实白费心力，反而应该试著与这种人共处，转而把心力放在更有意义的事情上，才是积极自处之道应对退缩行为对方的退缩答覆•「哦……好，就这样吧？」（勉强同意）•「嗯……这——这可能有点困难」（支支吾吾的提出疑虑）•「我恐怕腾不出时间来写报告」（找藉口）你的积极反应•「你有些迟疑，有什么困难吗？」（询问型）•「有什么问题吗？不妨说出来商量商量」（询问型或基本型）•「噢，不过我们应该有办法解决，你只有这个困难吗？」（基本型，或是谅解型加询问型）应对退缩行为•「这两个星期我都要出差，时间不够，不过我周末可以在家里加班」（自愿牺牲）•「我对写报告最外行，上一回一塌糊涂」（自贬身价）•「你似乎很懂得写报告的决窍，我却写得很头痛。

」（抬举别人，贬抑自己）•「幸好你提起来，我们可否想别的办法，免得你周末还要加班？」（谅解型，或基本型加询问型）•「我不觉得有那么糟，上一篇不是很好，但我相信你可以胜任，是否有什么特殊的困难？」（基本型及询问型）•「为什么你觉得写不出来？」（询问型）。