数据采集设备项目运营战略竞争力与生产率分析【范文】.docx

泓域咨询/数据采集设备项目运营战略竞争力与生产率分析数据采集设备项目运营战略竞争力与生产率分析目录一、 KANO模型 2二、 企业竞争力 3三、 从商业模式到运营模式 4四、 商业模式概述 5五、 生产率的计算及改良 9六、 生产率的概念 10七、 产业环境分析 12八、 面临的机遇与挑战 12九、 必要性分析 16十、 项目简介 16十一、 进度实施计划 20项目实施进度计划一览表 20十二、 经济效益分析 21营业收入、税金及附加和增值税估算表 22综合总成本费用估算表 23利润及利润分配表 25项目投资现金流量表 27借款还本付息计划表 30一、 KANO模型KANO模型是由日本的狩野纪昭提出的KANO模型是按照影响顾客满意的模式把顾客需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三类，并描述每类需求与顾客满意之间辑关系的一种模型基本型需求是指使顾客达到基本满意而必须满足的需求值得注意的是，过度满足这类需求未必使顾客很满意；可一旦不能满足基本型需求，顾客会极不满意相比之下，期望型需求是可以持续地提高顾客满意度的需求然而，兴奋型需求是能最显著地增加顾客满意度的需求虽然不能满足兴奋型需求，顾客不会很不满意，但是，一旦某种兴奋型需求得到了满足，就会刺激顾客的购买欲望，极大地提高产品的营业收入和利润，从而使企业赢得订单，获得竞争优势。

例如，如果烤肉机不但易于清洗、操作简便，而且具有人工智能，不会把肉烤烟，用户就会争相购买值得注意的是，今天的兴奋型需求将成为明天的期望型需求或基本型需求在企业制定运营战略时，应确保满足基本型需求，即确保订单资格要素，然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上，以此来识别并培植企业的订单赢得要素，进而形成企业现实竞争力二、 企业竞争力企业制定并实施运营战略就是要通过运营管理提升竞争力竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力企业竞争力是决定企业成败的关键因素企业之间的竞争体现在很多方面，但归根结底表现在质量、成本、准时交货率的差异上1、质量质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”质量与原材料、设计和生产过程密切相关德国的机械制品、日本的家用电器等的高品质在世界上享有普遍的赞誉2、成本成本是为获得收益已付出或应付出的资源代价低成本意味着企业可以在价格上有更大的选择空间价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额在其他所有因素均相同的情况下，顾客将选择价格较低的产品或劳务价格竞争的结果可能会降低企业的利润，但大多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本。

沃尔玛以其“天天平价”策略成为全球零售业的大鳄3、准时交货率准时交货率是在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比准时交货率反映的是企业在承诺交货的当日提供产品或服务的能力在某类市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件联邦快递因其“使命必达”而唱响全球联邦快递每晚都从位于孟菲斯、田纳西州和达拉斯等地的处理中心向世界上210个国家发送超过500万份的包裹由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求，其资产增至140亿美元，成为世界上最大的快递服务公司今天，能否应对顾客在产品品种、数量、交货时间上的变化，反映在企业提供定制化产品或服务的能力、快速更新工艺或技术的能力以及运营系统是否富有柔性三个方面宝洁公司因其更高的产品广度而使进入洗化市场的企业退避三舍，戴尔公司和日本松下公司成了大规模定制的楷模三、 从商业模式到运营模式商业模式解决了企业必须长期面对的为谁提供产品和服务、提供什么产品和服务、如何提供产品和服务、成本收益如何四大基本问题这四大基本问题又细分为九大要素要想真正实现企业的价值主张，为客户提供其需要的产品和服务，并实现预期的收益，还需要制定相应的运营模式对于运营模式，至今尚无统一的定义。

一般认为，运营模式是企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案无论如何，一个有效的运营模式应回答以下五个方面的问题：•客户核心需求确认；•包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；•高附加值业务设计与核心资源投放；•包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计；•包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统创建上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的分解与落实例如，客户核心需求的确认是对商业模式中的客户细分的深入价值链设计与管理则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系高附加值业务设计与核心资源投放是对关键业务与核心资源的深入关键流程识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源支持系统整合与商业九大要素均有直接或间接的联系四、 商业模式概述1、商业模式及其九大要素商业模式是针对所细分的客户，在明确为客户所提供的价值基础上，充分利用企业的核心资源，并管控其重要业务，创建一个具有核心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求，和利益相关者权益，同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。

商业模式由九大要素构成，即客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源九大要素构成了四个模块，即为谁提供、提供什么、如何提供、成本收益如何在“为谁提供”模块中，需要确定客户细分、客户关系与渠道通路在“提供什么”模块中，需要明确价值主张在“如何提供”模块中，明确了核心资源、关键业务与重要伙伴在“成本收益如何”模块中，描述了成本结构与收入来源以下将解析九大要素的含义，并以快件收发最后100米和最初100米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容1）客户细分就是企业要向其提供价值的消费者群体智能快递柜有两个细分市场，即大学和职业高中的学生和教师、小区居民2）客户关系描述了企业同顾客之间的联系对智能快递柜这种新的业态，通过创建最后100米快递社区来经营同顾客之间的关系3）渠道通路是企业接触顾客的途径和接触点渠道通路说明了企业如何接触其每个细分市场的顾客，来传递其价值主张对于智能快递柜，其主要渠道通路是自有App4）价值主张即企业通过其产品和服务为消费者提供的价值价值主张确定了企业对消费者来说的存在价值以智能快递柜为例，其价值主张应定位于让顾客收发快件更方便、更安全。

5）核心资源就是公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力事实上，正是企业拥有了核心资源才使企业能够为客户创造价值并持续赢得收入就智能快递柜来说，要想在众多的快递柜中脱颖而出，必须要有与众不同的功能6）关键业务即企业所要从事的主要业务或活动智能快递柜的关键业务是快件的收发与提取当然，平台运营、广告推送等应作为其增值业务这些增值业务将成为智能快递柜的重要收入来源7）重要伙伴是指为使商业模式得以有效运营而与其他企业所建立的伙伴网络企业通过创建联盟来提高效率并降低成本是优化商业模式的一个重要途径就智能快递柜来说，其重要伙伴首先是学校的后勤公司或小区居委会以及各个快递公司8）成本结构即运营一个商业模式所引发的所有成本为培植核心资源或能力，创建渠道通路、完成关键业务、维系重要伙伴都会引发成本对某些行业而言，成本结构在商业模式中起关键作用9）收入来源是指从每个客户群体中获取的现金收入收入无外乎有两种形式：因客户一次性支付而获得的交易收入；因客户持续支付而获得的经常性收入以智能快递柜为例，其先期主要收入来源是快件的分拣配置费；随着增值业务的开展，广告收入与流量收入会逐步增加；此外，顾客支付的超时保管费用也是收入的一部分。

2、商业模式画布及其绘制步骤把商业模式的四个模块、九大要素整合在一块画布中，就是商业模式画布商业模式画布是以价值主张为中心的这实际上是在强调：无论是成功创业，还是保持企业的永续经营，必须时刻想着企业为客户带来了什么价值一般按照以下顺序来绘制商业模式画布：（1）明确客户细分，即确定目标用户；（2）思考如何维系所确定的目标用户，做好客户关系管理；（3）思考如何接触到目标客户，即确定渠道通路；（4）确定目标用户的需求，明确价值主张；（5）明确所拥有的、能够实现价值主张的核心资源；（6）思考通过哪些关键业务为目标客户提供产品和服务，以实现价值主张；（7）思考企业运营过程中所涉及的重要伙伴，并与之建立良好的关系；（8）思考企业运营过程中将引发的成本以及成本结构；（9）思考收入来源，明确价格定位在实际应用中，为了展示不同要素之间的相互影响，并尽可能多地列出初始方案，可以采用头脑风暴法展开广泛的讨论反复论证、筛选，直到选出最合理的方案五、 生产率的计算及改良（一）生产率的计算生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量与这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率。

二）影响生产率的因素影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等一个错误观点是：工人是生产率的主要决定因素照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产率的提高事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率早些年，中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术；要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理如果把管理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配否则，企业不可能向前发展，只会原地打转三）提高生产率的步骤生产率度量可用于很多方面通过度量生产率，可以评定企业在一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改进措施企业可采取以下步骤来提高生产率：（1）确定生产率测评指标；（2）识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；（3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；（4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广六、 生产率的概念生产率即投入产出比。

生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从企业微观层面上来度量当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用总产值或国民收入来计量产出当从企业微观层面上来度量时，一般用企业产量或创造的价值来计量产出投入和产出可以是实物量，也可以是价值量所以，生产率有多种表现形式以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入事实上，当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率水平来改进自身的管理和技术实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况，此即单位消耗当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。

对营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非营利性组织。