受用不尽的“产品-渠道三维策划图”.doc

受用不尽的受用不尽的““产品产品- -渠道三维策划图渠道三维策划图””规划产品的流通渠道，设计渠道的结构与层次（宽度、深度） ，驱动渠道运营是企业营销工作的重中之重如果说市场部的工作多数可以借助第三方（广告公司、展示公司、设计公司、公关公司、策划公司）来完成的话，那么关于渠道的工作，企业只有靠自己的力量才能完成 （少数企业或可与咨询公司合作，但毕竟是阶段性的） 笔者经过自己的观察与实践，总结出了一个“产品-渠道三维策划图”， （如下图所示）：X 轴表示产品的渠道细分，Y 轴表示产品与渠道对应的市场细分，Z 轴表示渠道的持续运营通过“产品-渠道三维策划”图，可以尝试回答以下六个方面的问题：o 企业的不同产品有哪些渠道可供选择？ o 不同的产品进入哪些市场？ o 如何对市场进行细分 o“产品-渠道-市场”进入程度如何？ o 如何对“产品-渠道-细分市场”进行运营 o最重要的是整体思维：回答“产品-渠道-市场细分-渠道运营”四者之间的关系与应用 以下对“产品-渠道三维策划图”进行解释： 一、产品细分 产品 ABC 表示企业在同一行业生产的具有相同或相似，但市场发育程度又有差别的产品品类。

ABC 表示产品线的数量，或是一种或是多种 （如家电行业品类较多，包括冰箱、空调、彩电、洗衣机、微波炉……都可以归属这电，但家电行业的多数企业均生产其中的一种或多种，如最早的容声只做冰箱，科龙则做冰箱、空调、小家电；而海尔则极尽产品线延伸之能事） 一般来讲，一个企业的产品线延伸多数在同一行业内一个企业同时做多个行业的多种产品也有成功的案例，如美国通用集团但这毕竟是少数不过本文所谈“产品-渠道三维策划图”并没有跨行业的限制但为了阐述方便，本文所谈及的产品、渠道、市场均属同一行业的不同产品线 二、渠道细分 X 轴 图中 X 轴表示产品 ABC 所在行业的渠道细分，对于产品的流通渠道细分，有多种多样的可能性，笔者设置渠道 1-4 仅是为了便于说明问题如家电行业的渠道细分有传统商场、家电连锁、生活超市（家乐福、沃尔玛等） 、独立专卖店、工程采购等建材行业的渠道细分则更多：传统建材市场、设计师、日化超市、建材超市（百安居、好美家等） 、工装公司、独立专卖店、水电工、物业公司、项目采购等等同样的渠道，对于同一行业的产品 ABC 来说，渠道的匹配性、渠道的发育成熟度不一样，产品对于不同的渠道选择与依赖程度当然不一样，进入程度就不一样。

三、市场细分 Y 轴 图中的 Y 轴表示同一行业的不同产品-渠道的市场细分对于市场细分的依据，行业标准较多，出于不同的目的，市场划分的指标与依据也不一样很多管理较规范的企业（外资企业如宝洁、国内家电企业如科龙） ，根据自身的目的，对市场均有自己的划分标准以下介绍几种常见的划分方法： 方法一：行政区域划分法；也就是我们常说的 1-4 级行政区域，一级市场指省会及中心城市（如青岛、深圳等） ，二级市场为地级市，三级市场为县级市，四级市场为县城、乡镇按行政区域划分市场是较为简单，同时也较为粗犷的方法因为在中国东西部、沿海与内地经济发展水平差别大造成市场发展的成熟度不一样所以这种划分不能从根本上为不同产品-渠道的细分提供决策依据但是按1-4 级行政区域划分市场，自有其操作简便易行的特点同时，同一省份 1-4 级行政区域市场发展成熟度、经济水平也确实有其明显的规律可循 方法二：波士顿矩阵法；波士顿矩阵法也叫“成长-份额分析法” ，即根据行业的增长速度与企业的市场份额，将市场细分为四个板块：问题市场（高成长-低份额） 、明星市场（高成长-高份额） 、金牛市场（低成长-高份额） 、狗类市场（低成长-低份额）这是营销人员都较为熟悉的市场细分模式。

笔者在此不赘述 方法三：通用电器矩阵法；如下图所示：oY 轴市场吸引力：市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等； oX 轴企业竞争力：市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等 因此，大致可以通过企业竞争力（X 轴）与行业吸引力（Y 轴）将市场细分为 9 块一般说来绿色（A）区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大黄色（B）区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率蓝色（C）区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略 方法三：多种因素组合法：这种方法是本人在实践当中总结出来的，较为简单即根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为 3-6 个层级这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重抄录如下，仅供参考： o 城市基本状况（60 权重）：人口数（10 权重） 、上一年人均收入（10 权重）、过去三年人均收入增长率（20 权重） 、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积） （20 权重） o 企业品牌实力（30权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占 10） o 竞品因素（10）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场 方法四：市场容量-竞争格局细分法，如下图所示：o 明星类市场：市场潜力大，企业竞争力强的市场 o 金牛类市场：市场潜力小，企业竞争力强的市场 o 开发性市场：市场潜力小，企业竞争力弱的市场 o 竞争性市场：市场潜力大，企业竞争力弱的市场 四、渠道运营 Z 轴 根据数学原理，通过两个维度确定平面位置，三个维度确定空间的位置。

产品-渠道策划是一项多层次立体交叉性的工作，所以通过两个维度渠道细分与市场细分可以确定企业产品的渠道结构（深度与宽度） 但是，企业有了渠道结构，并不意味着渠道工作结束了因为渠道的饱和度（渠道结构中的每一个具体的网点的运行质量）却要细心的维护企业需要通过具体的政策去驱动渠道的运营这是一个动态的平衡过程渠道运营如果根据由浅入深，由简单到复杂，大至可以分为三个层次，依次是终端建设、管理对接与战略联盟 o 终端建设：主要指硬终端建设，通过建设专卖店、专卖区或展示架就完成网点的建设后续没有其他渠道政策的驱动，如物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等这是较为初级的渠道运营单纯的建设网点，缺少更深入的利润驱动，企业的渠道竞争力一般来说不会太高这种情况仅适用于垄断型产品或垄断型企业或竞争较为原始的市场 o 管理对接：企业通过战术型的渠道政策去驱动渠道运营如制定物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等中国的多数企业均处于这个层级只是投入资源的程度不同，运营效率有差别而己 o 战略联盟：这是一种更高层次的厂商关系，可以理解为经营模式的创新。

如家电行业的格力模式 五、实例 现在，我们通过一个实例来说明“产品-渠道策划图”的应用假设家电行业某企业 X 现有冰箱、空调、彩电三种产品线其中冰箱定位于高端，空调定位于中端，彩电定位大众市场根据企业的发展战略与经营计划，分析市场基础数据与信息后，在 2008 年企业决定进行如下的产品-渠道-市场规划： 从上表可以看出，企业围绕渠道三维图做了如下规划工作： 1.产品与渠道的规划：o 为每一个产品（冰箱、空调、彩电）寻找可能的渠道细分与市场细分 o 设置最佳的渠道结构 2.渠道向宽度与深度进行了延伸： o2008 年为空调产品拓展了工程渠道； o 为全部产品线拓展了地、县级市场的专卖渠道 o 开发了 5000 家乡镇网点 [FS:PAGE] 3.围绕渠道的运营： o“百强千万”工程：在中国的百强县培养 100 个年销售额千万的客户； o 一级市场提升工程：提升一级市场的综合占有率 o 在全国建设 N 个形象展厅 o 重点关注核心客户的运营能力，实施核心客户一对一支持计划 o 在部分地区实行经营模式的试点。