宝钢引进项目谈判技巧.ppt

引 进 项 目 谈 判 Negotiation is Art 宝钢国际经济贸易有限公司 原总裁 孙孟祥 2003年 9月 内容提要 September 19, 2003 page 2 • 背景介绍 • 引进项目谈判成功要素 • 引进项目谈判实务 • 与不同文化背景的对手谈判 内容提要 September 19, 2003 page 3 • 背景介绍 • 引进项目谈判成功要素 • 引进项目谈判实务 • 与不同文化背景的对手谈判 September 19, 2003 page 4 宝钢集团国际经济贸易总公司 （简称宝钢国贸） 是上海宝钢集团公司的全资子公司 是上海宝钢集团公司贸易业的主营单位 September 19, 2003 page 5 宝钢国贸功能 产业组织功能 贸 易功能 组织融资功能 信息功能 物流配送功能 钢材供应配送功能 宝钢国贸参与宝钢一共三期的引进谈判 September 19, 2003 page 6 宝钢集团主体 —— 宝山钢铁股份有限公司 • 始建于 1978年，宝钢一、二、三期工程总投资 923亿元。

• 一、二、三期工程过程中宝钢从日本、德国、美国、比利时、卢森堡、法国、瑞士等国家的数十家厂商和跨国集团共计引进 386 个项目，引进用汇达 69.89亿美元 引进项目的谈判贯穿宝钢建设史 September 19, 2003 page 7 一期工程 •全面引进 •22个合同 二期工程 •部分引进 •56个合同 三期工程 •“ 菜单式 ” 引进 •330个合同 历时 22个年头（从 1978到 2000） 内容提要 September 19, 2003 page 8 • 背景介绍 • 引进项目谈判成功要素 • 引进项目谈判实务 • 与不同文化背景的对手谈判 引进谈判中经常出现的一些误区 September 19, 2003 page 9 • 谈判就是做交易 • 谈判就是讨价还价 • 选择招标面向的是引进价值，谈判工作就是砍价而已 • 引进购买是一个过程，谈判只是最后一个步骤 实际上 September 19, 2003 page 10 • 谈判不仅是做交易，它其实在上谈判桌前就已经开始，并且延续到合同的执行 • 单纯的讨价还价有可能会忽略需求、价值和创造性 • 如果对价值没有深入的理解，就无法保证充分的竞争，从而产生合理的价格，也无法进行有效的砍价 • 谈判贯穿于整个引进购买过程中，它具有目标设定、说服、解决问题和决策等环节 成功要素之一 September 19, 2003 page 11 充分理解价值 才能 正确判断价格 September 19, 2003 page 12 • 我们在选择厂商，厂商也在选择项目 • 无论是哪方的选择，都是基于对方提供的价值 • 当价值的索求和提供达到一定匹配后，价格的谈判就不再是盲目或随意的 选择是双向的，价值也是双向提供的 September 19, 2003 page 13 • 国际先进性 • 进入市场时间短 • 实施难度低，风险小 • 技术引进或带动提高 • 明显的经济效益 • 合作顺畅 我方所重视的价值 • 引进外资 • 潜在的合作机会 • 提升或巩固合作关系 • 特殊的进度要求 • 政府间的合作关系 September 19, 2003 page 14 对我方决策者个人产生影响的价值 • 项目能够快速见业绩 • 较好的合作关系，包括在语言沟通、文化交融 等方面的基础 • 较容易掌握或交流的合作伙伴，包括个人友谊 • 熟悉的技术，适合自身发挥 决策者个人的道德风险应该通过组织和制度排除 September 19, 2003 page 15 • 找出所有我方需要的价值，并排列优先顺序 • 通过技术交流或技术谈判、招标等各种形式，有主有次地使厂商理解我方的需求，使厂商充分展现其价值 • 在评标中可以通过加权打分的形式，科学地排序供应商 • 决策时将价值和价格对比，从而找到最佳方案 另外 • 很多时候，厂商会自觉不自觉地针对个人需求展现价值 • 参与决策的个人认清自身的需求，有助于提高判断的公正性和正确性 • 个人需求不应该影响到对对方价值的评估 认清需求价值，引入有效竞争 September 19, 2003 page 16 • 较大的合同金额 • 较高的利润 • 可控的风险 • 进入中国市场 • 一个成功案例 • 开始与我方的合作，占领滩头阵地 对方所重视的价值 • 新技术的试验场所 • 其他潜在的合作机会 • 现金流量 • 股市反应 • 汇兑、融资等财务表现 September 19, 2003 page 17 认清对方需求价值，成功压价 •除了利润要求外，其他价值都可以促成对方降价 •各种各样的风险会是厂商报价的组成因素，通过交流消除对方顾虑会是降价的有效手段 •了解对方的财务状况、股票走势、市场战略、近期举措和全球项目情况，都会有助于把握对方的需求和谈判标准 成功要素之二 September 19, 2003 page 18 重视 谈判的过程 为什么谈判的过程很重要？ September 19, 2003 page 19 PROCESS 合同是否能谈成 合同条款的质量 各方如何协作来实施协议并管理合作 谈判也在创造价值； 如何谈判决定了创造的价值 实体价值 关系价值 谈判的过程 September 19, 2003 page 20 • 开始于目标设定 • 过程中需要沟通，关系建立和解决问题来获取理解 • 通过说服、影响等取得共识 • 最后进行决策 成功要素之三 September 19, 2003 page 21 谈判桌外 下功夫 为什么某个厂商的报价远远高于其他人 ? September 19, 2003 page 22 • 厂商期望大于一定数目的合同金额，并且厂商相信其有机会获得这个项目 • 厂商急切需要较大的利润表现或现金，并相信有可能通过这个项目获得 • 厂商认为实施风险非常高，需要提高报价 • 由于对需求理解不够，方案中进行了 “ 豪华 ” 或超出现实需要的配置 • 厂商认为其优势明显，没有竞争，可以大赚一笔 • 厂商担心后期的谈判砍价太狠，所以先报高些以留后路 通过前期工作避免上述情况发生 September 19, 2003 page 23 • 合理设置厂商期望，并吸引厂商关注合同金额和利润以外的价值 • 通过学习国际惯例，提高自身专业水平，本着风险共担原则，降低厂商对风险的顾虑 • 加强技术谈判和技术交流，帮助厂商正确全面理解需求 • 广泛接触，慎重选择，实现充分竞争 • 没有理由的砍价会留下后遗症，造成以后谈判的困难，所以要改变这种作风 合同签署后的工作 September 19, 2003 page 24 • 总结这次谈判成果和经验，归档所有信息，以备下次谈判参考 • 在合同执行中，仍然有谈判的实际工作：索赔和反索赔等 • 必须了解合同执行情况，从而在以后谈判中更好地把握对方厂商 • 必须了解条款应用情况，从而在以后谈判中设计或修正条款，更好地维权和更容易被接受 September 19, 2003 page 25 内容提要 September 19, 2003 page 26 • 背景介绍 • 引进项目谈判成功要素 • 引进项目谈判实务 • 与不同文化背景的对手谈判 September 19, 2003 page 27 引进项目谈判实务 之 技术谈判 技术谈判的特点 September 19, 2003 page 28 • 时间紧： 技术谈判直接影响后续工作和整个项目的进程 • 责任重： 是商务谈判的基础，是总体设计的组成部分，是领导决策的依据 • 工作量大： 需要分析研究巨量的技术资料 • 牵涉面广： 牵涉的知识技能、部门、厂商都多种多样 技术谈判中需要把握的矛盾 September 19, 2003 page 29 • “ 紧迫的时间要求 ” vs “择优择廉的成果要求 ” 的对立统一 – 既要抓紧时间完成谈判任务，又要满足业务要求，获得良好的性价比 – 抓住需求重点，不盲目追新，纠缠细节要看时机和场合 • “ 中方一个点 ” vs “外方几条线 ” 的对立统一 – 核心的、原则的部分应该以不变应万变 – 对外要灵活应对，统筹规划，运用不同的技巧，建立相应的策略 • “ 使外方充分理解我方意图 ” vs “谈判信息的保密 ” 的对立统一 – 要尽可能获得外商最优、最适用、发挥真实水平的方案 – 又不能过多泄漏秘密信息（所谓 “ 底牌 ” ），尤其在独占技术上 • “ 群策群力，集思广益 ” vs “集中决策，对外一致 ” 的对立统一 – 要发挥团队的聪明才智，广泛吸取意见，必要时还要征询谈判组外部专家 – 更要保证及时决策，重大争议上升领导，而一旦决策，要保证整个谈判队伍坚定和一致的贯彻落实 技术谈判的成功要素 September 19, 2003 page 30 • 坚持 “ 货比三家 ” 原则，择优择廉 • 良好的计划是成功的一半 • 统筹兼顾，进度按月、周、日来计划 • 忙而不乱，团队成员们各在其位，各负其责 • 坚持主谈负责制 • 对内充分发挥民主 • 对外高度集中统一 • 严格的保密制度和信息沟通管理制度 技术谈判前的准备工作 September 19, 2003 page 31 • 组织谈判人员 • 制订谈判制度 • 制订进度计划 • 回顾询价书（ RFI、 RFP） 等 • 审阅技术规格书 • 统一比较和初步结论，列出谈判提纲 • 编制技术附件草案纲要 • 变更询价书（ RFI、 RFP） 等 • 确定设备分交和合作制造部分，联络并建立谈判小组 • 分组制作附件 • 审定附件 September 19, 2003 page 32 技术谈判准备工作流程 进入 技术谈判 来自 招标 统一比较和初步结论 变更询价书 组织谈判人员 制订谈判制度 回顾需求和询价书 制订谈判进度计划 审阅报价书的技术文件 编制技术附件草案纲要 确定国内分交部分，联络有关方面，调整资源 分组制作附件 审定附件 技术谈判准备工作流程 技术谈判中的工作 September 19, 2003 page 33 • 通过讨论交流进一步了解各厂商的技术水平 • 通过讨论交流提高外商对业务需求的理解程度 • 差距分析 • 客观地排队比较 • 下一轮谈判提纲 • 问题争议上升 • 变更询价书（ RFI、 RFP） 等 • 修正设备分交和合作制造部分，以及相应的技术小组 • 修订技术附件 • 整理内外部终审文档 • 外商进一步介绍，或修改报价书（方案书） September 19,。