呼叫中心现场管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,*,呼叫中心现场管理,,,,曲突徙薪,呼叫中心现场管理的定义,呼叫中心现场管理的意义,加强与团队之间的沟通与交流；,,发现新问题，制定出具体的发展计划和努力目标；,,对团队成员进行有效的帮助和指导；,,对各项工作的执行情况进行跟踪、检验；,,对存在问题给予纠正、分析和解决目录,一、呼叫中心指标管理,,二、呼叫中心现场管理方法,,三、呼叫中心人员管理,,,,呼叫中心负责人认为人员已经够了，应该可以再多接，提高接听率，而现场管理人员却说，我们的员工是多么的努力，员工利用率已经达到80%以上，每天工作时间超过8小时，实在没有潜力可挖，不能再多接了思考：,,1、是不是就真的没有潜力可挖了呢？,,2、是不是就真的不能再提高接听量呢？,案例一,一、呼叫中心指标管理,（一）认识呼叫中心常规的23个管理指标,1、服务水平,,2、总呼叫数,,3、每小时呼叫次数,,4、呼叫放弃率,,5、平均放弃时间,,6、平均通话时间,,7、平均持线时间,,8、平均排队时间,,,,9、平均交谈时间,,10、平均振铃次数,,11、平均应答速度,,12、事后处理时间,,13、占线率,,14、忙音率,,15、出勤率,,16、实际工作率,,,,17、平均单呼成本,,18、转接呼叫率,,19、队列放置率,,20、一次性解决问题的呼叫率,,21、监听分值,,22、已复百分比,,23、座席人员流动率,,,,服务水平,少于X秒钟被接听的数除以所呼入的总数乘以100。

总呼叫数,所有呼入的，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的每小时呼叫次数,,指每小时接待呼叫的平均次数等于接听的总数除以接入系统后的总时数一、呼叫中心指标管理,呼叫放弃率,放弃是指已经被接通到系统，但又被呼叫者在接听之前自动挂断的放弃率是指放弃数与全部呼入数的比率平均,放弃时间,指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间平均通话时间,,谈话时间和事后处理时间的总和一、呼叫中心指标管理,一、呼叫中心指标管理,平均持线时间,座席人员让顾客上等待的平均时间平均排队时间,指呼叫者被,ACD,列入名单后等待座席人员回答的时间平均交谈时间,,指呼叫者与座席人员交谈的时间一、呼叫中心指标管理,平均振铃次数,指顾客听到回话之前铃振响的次数，不论这个是由座席人员、 还是IVR回的平均应答速度,指总排队时间除以所回答的总数事后处理时间,,,即指一次呼叫接听完后，座席人员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间一、呼叫中心指标管理,一、呼叫中心指标管理,占线率,等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘100忙音率,指受到忙音信号阻滞，连,ACD,都没有到达的呼叫的百分数出勤率,,指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘,100,。

一、呼叫中心指标管理,转接呼叫率,由座席代表转给其他人员接听的的百分比平均单呼成本,某段时间内中心的全部费用除以这段时所有数通话时长,+,事后处理时长,+,持线时长一、呼叫中心指标管理,实际工作率,一、呼叫中心指标管理,已复百分比,回答过的数除以所有接入的数乘100座席人员流动率,,指离职的员工人数在工作总人数中的比例一、呼叫中心指标管理,队列放置率,列入排队名单的数量除以接到的所有的数量，再乘以100一次性解决问题的呼叫率,,不需要客户再呼、也不需要业务员回呼，就将问题解决了的的百分数监听分值,指由质量监控人员对座席代表的服务质量所做的评价一、呼叫中心指标管理,（二）利用“四率”，轻松做好现场管理,四率,,平均振铃时间,,员工登录率,,员工未就绪率,,工时利用率,一、呼叫中心指标管理,,,综合考核“四率”,弊端？,弊端？,弊端？,只,考,员,工,登,录,率,只,考未就绪率,只考工时利用率,一、呼叫中心指标管理,科学制定“四率”的目标值,,“四率”均没有标准值，需要根据呼叫中心性质、座席代表业务熟练程度、业务种类、人员结构等多方面因素来确定四率”应按日统计和考核一、呼叫中心指标管理,目录,一、呼叫中心现场指标管理,,二、呼叫中心现场管理方法,,三、呼叫中心人员管理,,,,呼叫中心现场管理方法,1,遵时管理,2,话务监控,3,应急处理流程,4,培训管理,5,质量管理,6,服务测试、现场巡视及指导,二、呼叫中心现场管理方法,遵时管理,1、为什么要管理遵时？,,,2、如何管理遵时？,呼叫中心的关键少数法则：服务水平并不取决于大多数兢兢业业工作的座席，而是取决于少数不遵时的座席。

二、呼叫中心现场管理方法,话务监控,1、实时话务监控2、话务异常的处理二、呼叫中心现场管理方法,应急处理流程,故障处理流程,二、呼叫中心现场管理方法,应急处理流程,投诉处理流程,投诉处理流程,1、一般投诉处理流程,二、呼叫中心现场管理方法,投诉处理流程,2、重复投诉处理流程,二、呼叫中心现场管理方法,3、升级投诉处理流程,投诉处理流程,二、呼叫中心现场管理方法,培训管理,1、为什么要进行培训？,,,2、培训流程二、呼叫中心现场管理方法,培训管理流程-业务培训,运营提出培训需求,质培人员确定培训内容,,新员工业务知识培训,,在岗员工业务培训,,补考,上岗前测试,测试,补考,辞退,退出项目,正式上岗,资料入档,跟踪评估,综合评估,不通过,不通过,通过,通过,不通过,不通过,通过,带教上岗,二、呼叫中心现场管理方法,培训管理流程-技能培训,运营提出培训需求,确定培训内容,测评,安排下批培训,资料入档案,不合格,合格,培训实施,跟踪评估,二、呼叫中心现场管理方法,质量管理流程,1、质量监控的目的2、质量监控原则3、质量监控方式4、质量工作流程二、呼叫中心现场管理方法,质量管理流程,二、呼叫中心现场管理方法,对服务质量问题的跟进方法,一、呼叫中心指标管理,其它管理流程,服务测试,现场巡视及指导,二、呼叫中心现场管理方法,开班巡视,班中巡视,突发性巡视,交接班巡视,下班巡视,正式上班后的二十分钟内,上下午班的客户高峰期内,对现场的突发性状况做临时性巡视,交接班时间内的巡视,下班前二十分钟内的现场巡视,保证员工能快速进入,,服务状态,,平衡现场服务质量与效率之间的矛盾，收集员工服务信息,处理突发事件，收集员工服务信息,合理安排员工交班，,,保证现场服务质量,协调员工结束工作，保证一天工作顺利结束,巡视频度,巡视时间,达到目的,巡视现场,二、呼叫中心现场管理方法,你听到座席代表在上班时与客户聊天，说的都是些客户家里的私事，,,当你认定小王违反了服务纪律时，小王很委曲的说是客户主动对他说的，,,他又不好回绝客户，只好一边听客户说一边表示对客户的同情。

思考：,,1、出现此类现象的原因是什么？,,2、如何解决此类现象？,案例二,目录,一、呼叫中心现场指标管理,,二、呼叫中心现场管理方法,,三、呼叫中心人员管理,,,,留个缺口给别人,从“指令”到“指导”,从“评估”到“发展”,从“说”,,到“问”,呼叫中心需要教练型管理人员,三、呼叫中心人员管理,“小群体”之三：准妈妈,“小群体”之二：老员工,“小群体”之四：男员工,“小群体”之五：外地员工,关注小群体,“小群体”之一：新员工,,优秀的座席维系着呼叫中心健康有序地发展和成长,三、呼叫中心人员管理,办公室/话务间行为准则,三、呼叫中心人员管理,员工满意度与企业发展,有利于企业长期发展,三、呼叫中心人员管理,员工满意度管理,提高员工满意度的过程和方法,进行员工,,满意度调查,确定提升员工,,满意度的目标,采取有效的措施,,提升员工满意度,三、呼叫中心人员管理,员工满意度管理,影响员工满意度的因素,,呼叫中心地理位置,1,工作空间条件,2,工作时间,3,职业发展生涯,4,三、呼叫中心人员管理,员工满意度管理,海底捞,连锁餐厅的管理之道,究竟是什么魔力让海底捞的员工一个个精神饱满，一个个热情洋溢，,,一个个就怕顾客没吃好的担忧，一个个就怕你下次不来的期望？,,海底捞餐饮有限责任公司始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

十四年艰苦创业，拥有六千余名员工，有三十二家直营分店 ，四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地海底捞,简介,海底捞,的企业目标,第一、创造一个公平公正的工作环境第二、致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实第三、将海底捞开向全国对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工,,和社会的责任，,甚至理想放在了更高的位置1、让等待充满快乐2、每个环节洋溢着服务的光芒3、节约当道的点菜服务4、及时到位的席间服务5、暂时充当孩子保姆6、星级般的WC服务7、不时给些小恩惠海底捞,留给客户的印象,海底捞,对员工的管理,1、追求满意度,,“店长不对门店的营业额负责我也不以营业额来衡量一个店长、区域经理是否成功，我看的是服务精神，服务才是餐饮行业的灵魂”,,,2、信任与平等,,“一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了”,,“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干”,,“生活上的关怀”,,,,海底捞,对员工的管理,一个新员工进入海底捞,,……领班,,……值班经理,,……大堂经理,,……大区经理,,海底捞,给员工的福利,如现任,北京和上海的大区经理袁华强就是从门迎、服务员、领班、,,会计一直做到现在的位置,“海底捞员工的年流动率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率”,,海底捞,员工的福利,用心关爱员工，真诚对待客户，用心服务企业！,N,E,D,。