绩效评估-阿里巴巴.ppt

Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,,,*,Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,,,*,Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,,,*,,绩效评估,,,绩效评估,：又称绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程绩效评估的程序,准备,确定标准,评估,反馈,审核,制定计划，确定人员，准备条件，公布信息,具体性，可测量性，可达性，目的性，时间性,自我评估，他人评估,书面意见认可，面谈,审核评估者、评估程序、方法、文件、结果,,,绩效评估方法,排列和对比法,平衡积分卡,量表评估法,目标考核法,关键事件法,行为锚定等级评价法,关键绩效指标法,360度绩效评估,,,阿里巴巴,,,,体系来源,绩效评估的组成,沟通,价值观考核,,,业绩考核,360度,,,独特的政委体系,,,作用,,,换位思考,,,把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，,形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。

阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：,,一是制定高目标，,,二是把价值观纳入考核，,,三是建立了政委体系做“人”的工作同时，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度阿里巴巴-基本体系“通用造”,,,,阿里巴巴绩效评估分为两部分：,,价值观考核（特色）,,业绩考核,KPI,：,,目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养,,比重：,,业绩,/,价值观考核各占,50%,，价值观考核不及格则绩效考核不及格,阿里巴巴-,绩效评估组成,,,随着阿里巴巴的发展壮大，原先的“独孤九剑”逐渐不再适用2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：,客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想改变人的思想，必须先改变人的行动阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出5个行为指南而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容在价值观的确立上，马云等人想了很多点子。

当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象地称为“独孤九剑”：,群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重最重要的，是价值观确立后的执行阿里巴巴-六脉神剑,1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然,1. 客户第一——客户是衣食父母,1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则,,5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围,2. 团队合作——共享共担，平凡人做非凡事,,,阿里巴巴-六脉神剑,1分：适应公司的日常变化，不抱怨 2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高,3. 拥抱变化——迎接变化，勇于创新,1分：诚实正直，表里如一 2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正,,5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止,4. 诚信——诚实正直，言行坦荡,,,阿里巴巴-六脉神剑,1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃 ，不断自我激励，努力提升业绩,,4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队,,5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求,,5. 激情——乐观向上，永不放弃,1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情,,2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误,,3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果,6. 敬业——专业执着，精益求精,,,,,30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。

大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系价值观考核与业务考核各占到50%的比重而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的硬考核的软力量阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线虽然阿里巴巴借鉴了通用的活力曲线，不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：,,一是有业绩，但价值观不符合的，被称为,“野狗“；,,二是事事老好人，但没有业绩的，被称为,“小白兔”；,三是有业绩，也有团队精神的，被称为,“猎犬”对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。

在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，,每个季度，每年对个人进行绩效评估在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值在阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分能够拿4分是很难很难的”淘宝HR经理冯琳说，“拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分拿到4分需要突破常规进行创新这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：,如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格而“疯狂”的组织业绩目标建立在个人业绩目标基础上阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标的高难度取向考核规则,季度考核,,价值观考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级,,打分规则：,,每一条若只做到部分，可以评0.5分,,如要扣分，需对员工有事例当面说明,,0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例,,如果对评分不确定，请走1 over 1 plus HR 的原则,,,绩效管理流程,自我评价,经理评估,HR审核-汇总提交审批,反馈-面谈,目标设定,,,序号,目标,衡量指标,评分标准,权重,1,质量,品控评分,品控质量评分（普座排名）,30%,,,客户满意度,满意度三项（普座排名）平均，重点参考满意率数据,10%,2,效率,日均完结量,中心普座排名,15%,,,日均呼入量,中心普座排名,15%,3,业务能力考核,每月考试，专题考试,中心排名,10%,4,综合表现,日常工作表现,服务规范执行情况（含小记规范，转交规范，回访规范等）,20%,,,,对网站、产品、流程的改进、优化建议的提交情况,,,,,综合表现：如过程指标无明显异常、投诉、表扬情况等,,KPI举例,,,KPI举例,业绩考核各项衡量指标的说明：,质量：,1、由品控对质量进行评分,2、根据服务质量标准，品控通过抽查方式，每周随机抽取同等数量的作为考评依据，得出质量评分。

每季度最后得分为每周得分的平均分以周均质量得分季度中心排名为准,1）当季周均质量排名在前5% ――4.5分/5分,2）当季周均质量排名在前20% ――4分；,3）当季周均质量排名在前35% ----3.75分,4）当季周均质量排名达到前85% ――3.5分,5）当季周均质量排名在后15% ――3.25分（85%--90%区段）,6）当季周均质量排名后10% ----3分（90%后区段）,7）当季周均质量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分,,,价值观评分标准,24,（含）分以上为一贯持续超出期望（,4.5,）,,20,（含） －,24,分，超出期望（,4,）,,18,（含） －,20,分，部分超出期望（,3.75,）,,15,（含） －,18,分，满足期望（,3.5,）,,12,（含） －,15,分，需要提高（,3.25,）,,8.5,（含） －,12,分，需要改进（,3,）,,8.5,分以下，不可接受（,2.5,），书面警告，限期改进,,如某一项为,0,分，书面警告，限期改进,,,,,打分,定义,分布,分布,5,杰出,,<=20%,,<=35%,4.5,持续一贯地超出期望,,,4,超出期望,,,3.75,部分超出期望,,70%,,,,,<= 10%,,3.5,符合期望,,50%,3.25,需要提高,,,>=15%,3,需要改进,,,2.5,不合格,,,绩效考核强制打分分布，定义,,,绩效考核结果对未来的影响,加薪,,奖金,,晋升,,培训发展的机会,,岗位轮换的机会,,等等,,,沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。

阿里巴巴的价值观考核先由,员工自评,，然后由,上级进行评估,，之后是,与人力资源部门一起,对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析阿里人认为，价值观是比较主观的一种判断所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好所以平时我们就必须留心关注下属的一些案例，,如果不能案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈留心员工日常表现中的,案例,，可以有效地帮助他们理解价值观阿里巴巴-沟通,,,2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门在B2B部门的一线销售团队中，,派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员,这套人力资源管理系统被命名为“政委体系”在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系有超过一半的人力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被称为,,“小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有资格担任阿里巴巴-沟通-独特的政委体系,,,政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。

如同部队里的政委，但是他们更多的就是第三方的角色，,去倾听员工的心声是什么对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么政委的立场是非常公正的，要去帮员工解决现在困惑的问题政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要一方面，是我们要倾听和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委体系比较长，长期工作累积出来信任很重要，业务部门负责人或者员工，他不会觉得你是在挑他的刺，他觉得这是在帮他改进通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部阿里巴巴著名的,“阿里十派”,就由政委和员工共同“经营”。

这部分政委隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐阿里十派”，原来指的是阿里巴巴的十个员工俱乐部，分别有足球派、宠物派等，现在已发展到十六七个“派”员工们各显神通，在内网上发展会员、组织活动活动的照片，就在各种文化墙上展示其中淘宝公司还在员工休息处搞了个醒目的“淘宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不热闹淘宝进门处有个“淘宝小店”，卖的是带有淘宝小蚂蚁Logo的各种商品，钥匙扣、雨伞、玩偶，应有尽有，员工能以员工价购买这些小东西，也是受员工追捧的奖品每年的年会上，阿里巴巴还会为工作满五年的员工颁奖，奖品是一枚刻有阿里Logo和员工名字的白金戒指这些小细节所费不多，却给员工带来了不少快乐和成就感每年的5月10日，更被定为“阿里日”所有的员工家属，这一天可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境马云还会在这一天做主婚人，主持员工的集体婚礼.,,,对组织的作用,1,对员工的作用,2,沟通 反馈 审视 激励 纠错 调整,参与感 归属感 满意感 目标感,作 用,,,Text in,,here,实施各项人事政策,开发人力资源管理信息,绩效评估之后的人事工作,帮助员工增进下一轮工作绩效,,,目前，很多企业的战略目标很清晰，执行力却非常弱，有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因，认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等，往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫，却没有发现：,部门之间协作的乏力，往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。

而部门协作的不力，往往是因为人的思维方式、思考角度出了问题阿里巴巴通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，让阿里人学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，真正地培养出系统思维的能力，同时也使公司绩效考核得到改进阿里巴巴-沟通-换位思考,,,今天的最好表现是明天的最低标准,,,End~,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,。