扫地机器人公司绩效执行.docx

泓域/扫地机器人公司绩效执行扫地机器人公司绩效执行xx投资管理公司目录第一章 绩效执行 4一、 绩效沟通的意义 4二、 绩效沟通的技巧 6三、 绩效过程中应注意的问题 9四、 绩效的方式 11五、 一般理论基础 13六、 绩效管理的直接理论基础 15七、 报酬的概念 26八、 薪酬的基本功能 27九、 早期的工资理论 29十、 工资决定理论 31十一、 薪酬运用理论 37第二章 公司基本情况 42一、 公司简介 42二、 核心人员介绍 42第三章 项目基本情况 44一、 项目概况 44二、 结论分析 44第四章 人力资源配置 47一、 人力资源配置 47二、 员工技能培训 47第五章 风险防范 49一、 项目风险分析 49二、 项目风险对策 51第六章 SWOT分析 54一、 优势分析（S） 54二、 劣势分析（W） 56三、 机会分析（O） 56四、 威胁分析（T） 57第七章 发展规划 61一、 公司发展规划 61二、 保障措施 65第一章 绩效执行一、 绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着决定性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效评价与反馈，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：（1）绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必须事先进行充分的沟通交流通过绩效沟通，双方的利益都能在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时减少了绩效执行的阻力2）通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率管理者与员工就工作目标和任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。

就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和帮助，改进工作方法，提高工作效率；对管理者而言，需要及时了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能帮助员工清除工作中的障碍，提供有效的领导支持和智力帮助，进而提高管理效率3）绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系管理者与员工进行持续的交流和沟通，如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息，及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的支持而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高4）绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深入人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。

另外，员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力通过绩效沟通，员工可以及时了解到自1281己的长处和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足，以便及时采取改进措施5）绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断，从而识别和发现人才同时，管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划二、 绩效沟通的技巧沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾听和有效发问1、换位思考所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。

换位思考要以诚恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂在应用换位思考开展绩效沟通过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识2、积极倾听聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很想听你说话，我尊重和关注你倾听要适应讲话者的风格，要眼耳并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓励，表现出倾听的兴趣具体的倾听技巧主要包括：倾听回应当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作，在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励提示问题就是当你没有听清楚的时候，要及时提问重复内容在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是否准确归纳总结在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总结，更好地理解对方的意图。

表达感受要养成一个好的习惯，在对方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾听技巧3、有效发问有效发问也是一项关键的沟通技巧没有发问就没有充分的沟通，发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行确认和验证，也是对未知信息的获取要做到有效发问，首先要学会选择合适的发问方式和问题类型发问的种类一般有封闭式问题和开放式的问题封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或资料，也会抑制开放的讨论开放式问题鼓励交流更多的心得体会，能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多而失去重点，同时也增加了沟通的时间和成本在沟通实践中，我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发问方式，以达到有效发问的目的三、 绩效过程中应注意的问题（1）绩效应突出重点，重视对员工能力的指导作为上级，面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面在这种情况下，管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

2）绩效既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程在绩效实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题发生另外，管理者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效得到进一步的延伸，产生更大的效果3）绩效应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系大量的研究表明，在绩效过程中询问信息、想法或建议，比仅仅告诉员工怎么做要有效得多当管理者采用“问”的方式时，下属通常需要自己去思考解决问题的方法如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感，因此，在绩效中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效当然，在某些场合还是要用到“告诉”的方式，比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。

4）在绩效中要重视反馈技巧反馈是绩效中最重要的技能，如何进行反馈决定了管理者绩效是否有效，也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中反馈要有助于和员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的紧张心理针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对待比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找出态度不好的原因，并给予；对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标，把问题的严重性告知对方，以引起重视四、 绩效的方式在绩效过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色，管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员工的能力，加以帮助而不是教训员工在这一过程中，管理者关注的基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问题，并及时作出修正，以系统地培养劳动技巧和能力的提升作为“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们遇到困难时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。

每个人天生都有一种倾向性的风格，管理者需要了解自己的风格以及应用时机，这样才能使自己对员工的绩效更加有效典型的绩效风格可分为“教学型”和“学习型”教学型”风格侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做他们往往具有某种专长，并希望通过向员工传授这些专长，使其能够完成一项具体工作他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识这种风格对在一线工作的员工特别有帮助学习型”风格则侧重于“引导”即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做这种者将提供给员工广博的专业知识，并相信员工个人有能力自主解决问题这种风格在一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径的时候非常有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助在实际中，“教学型”风格和“学习型”风格并不矛盾，而是相辅相成的为了取得满意的效果，应采用权变的观点“。