长安微车总体渠道策略和渠道调整方案课件.ppt

1Lines长安微车总体渠道策略和渠道调整方案 研讨会 重庆长安汽车集团有限公司重庆, 2001.12.11Project name or document title | Date (month day, year)12-6-changan-x2LinesThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.目录页码A.汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 B.长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求?C.长安微车渠道总体发展策略D.长安微车渠道建设规划（至2005年）?E.长安微车渠道调整方案?12-6-changan-x3Lines长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容渠道模块项目流程行业趋势分析竞争对手渠道变化分析渠道审计企业发展目标和资源外部分析内部分析制定总体渠道发展策略制定渠道发展规划渠道调整渠道建设12-6-changan-x4LinesA. 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析12-6-changan-x5Lines目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型 以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式，如美国 由汽车生产厂家直接销售的流通模式，如韩国 介于上述两种流通模式之间，既有通过独立经销商也有通过厂家出资由经销商进行销售的流通模式，如日本12312-6-changan-x6Lines美国汽车销售渠道模式美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式特点描述在生产厂和零售商之间没有批发这一层次规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系生产厂不直接参与零售汽车生产厂地区销售分公司地区销售分公司地区销售分公司 零售商零售商零售商零售商零售商零售商12-6-changan-x7Lines英国汽车销售渠道模式英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表特点描述利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商分销商和主要功能是管理车辆从生产厂家到销售网络和运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零倍商和消费者提供售后支援工作零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络汽车生产厂区域分销商区域分销商区域分销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商消费者12-6-changan-x8Lines韩国汽车销售渠道模式韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式特点描述70年代主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功汽车生产厂厂家直销网厂家直销网厂家直销网厂家直销网消费者12-6-changan-x9Lines日本汽车销售渠道模式与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位特点描述据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4%厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其代为厂家出资零售商渠道覆盖范围广，经营规模大，网点多汽车生产厂独立经销商厂家出资的直销商零售商零售商零售商零售商消费者消费者消费者消费者12-6-changan-x10LinesIIIIII只有交易中拥有领导地位或份额 很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险自销交易中销售风险取决于市场地位高低自销交易中销售亏损的风险低中高交易/竞争中的市场地位IIIIII类型特征 品牌形象差 市场进入 激烈的市场竞争 自销作为一种进入市场的机会 货架摊位的激烈竞争 众多的替代品选择 交易中风险很大 市场领导者，最高的市场竞争地位“知名品牌” 交易中风险小，有自销可能性资料来源: 罗兰贝格12-6-changan-x11Lines所以在竞争比较激烈的行业中，厂家很少采用直接销售的形式，对直销对象也有非常严格的限制举例德国大众的销售渠道IBM的销售渠道德国大众汽车集团销售部一级网点经销商二级网点服务站消费者消费者1）IBMIBM直销公司IBM销售公司计算机专营商店中间经销商代理商直销用户经销商用户零售直销 邮购 订购 小型企业 个人职业用户 向大中形企业用户销售 各种零售店 特许专卖店 某些行业的批量较大的用户 需求量较小的中间商及企业用户1）限于社会名流，政府和本公司职员12-6-changan-x12Lines总体上，国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制在大多数情况下实行市场责任区域分工制，保护分销商和零售商的利益零售商的销售和服务功能一体化开始出现直销店和兼销店并存的趋势 分销商和零售商职能界定严格，分销商负责批发业务，零售商负责终端销售渠道较短，一般由两个环节（一级网点、二级网点）组成142635国外汽车销售渠道特点12-6-changan-x13Lines目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移目前重点资料来源：罗兰.贝格可能的战略性选择服务饰件零部件/维修二手车高低低高横向整合纵向整合直销店合同式经销体系超级非汽车零售商网上营销卫星理念网上中介新车12-6-changan-x14Lines是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位与品牌特征相关联的战略性选择特征分销战略重点战略选择 卖点：高端品牌价值 服务要求高 较高的网络密度 典型例子：宝马 卖点：品牌价值 高网络密度 典型例子：欧宝、福特 卖点：产品自身价值 价格竞争力 低网络密度 典型例子：现代、大宇 客户关系控制 品牌形象表达 市场渗透 提高分销效率 市场进入/提高销售溢价品牌大众品牌价值品牌资料来源：罗兰.贝格12-6-changan-x15Lines分销体系的里程碑主要进程通过选定市场建立自己的直销点实行中心控制概念拥有不动产所有权运营公司中占有10%的资本份额从630个A类经销商中选取370个代为战略型零售伙伴负责整个市场在市场中控制所有销售和服务网点其它经销商降为B类客户06/98:终止与所有经销商的合同关系04/99:发出与选定零售商建立的战略型伙伴关系意向书06/99:完成关于改善网络设施的具体方法的谈判12/00:完成网络调整和改善工作飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制12-6-changan-x16Lines电子商务将为客户提供终身增值服务电子商务的特征资料来源: 罗兰贝格售后售前售中 提供创新的服务 与经销商的沟通（服务要求信息提供，如时间、维修状态、费用等） 信息（技术数据、构成、价格） 特定市场的营销 建立数据库要求客户的需求 车型辆结构 成本专用/融资 试驾 定货 改变规格 网上付款 支货日期 忠诚度控制 直接与客户接触 客户获得增值利益12-6-changan-x17Lines更多的消费者将使用互联网获取信息或购车已经装备有互联网接入的车主通过互联网售新车的重要程度准备装备美国日本英国德国法国3533527663“互联网，作为一种新车销售渠道在未来将会 ”整车厂零售商“成为一种主要渠道”(互联网销售2030%)“ 将会非常重要”(1020%)“ 将会重要”(510%)“ 将会不重要”(15%增长5%2001年2002年2003年2004年确保微车市场领先者地位与竞争对手相对市场份额进一步扩大12-6-changan-x34Lines同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为2002年销售的主档产品销量增长及产品结构的快速转换2002年长安汽车价位转换评价长安之星进入35万的价格区域：竞争力强价位结构产品结构、价格上的快速切换对网络运作有较大的影响2001年2002年2001年2002年30000台25%长 安 之 星 目标销量100000台比例：62.5%3万以下3-5万5万以上销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：基 型 车 12-6-changan-x35Lines从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略微车市场地区细分资料来源：长安公司，罗兰贝格分析增长速度 %总体市场容量 辆成长市场饱和市场吉林江西陕西黑龙江天津广西湖北湖南福建山西海南辽宁甘宁青安徽河北江苏浙江北京河南山东广东明星市场成熟市场内蒙古重庆四川1）按2001年1-10月启票数推算2002年销售目标不同的策略和目标明星市场成熟市场成长市场补充/饱和市场巩固策略：保持投入，强化市场的领导地位 渗透策略：寻求更大的机会和份额进攻策略：增加资源，争取更高的份额防御策略：维持现有份额12-6-changan-x36Lines根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标，必须通过商业渠道增加两万台的商业库存销售增长：6000台销售增长：5000台销售 增长：10000台销售增长：3000台1234明星市场成熟市场潜力市场补充市场总体增长目标24000台必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量目标40000台差距12-6-changan-x37Lines每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的渠道成本最高明星市场销量与成本增长比较成熟市场销量与成本增长比较潜力市场销量与成本增长比较补充市场销量与成本增长比较15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市场销量增长成本高于潜力市场三倍 举例12-6-changan-x38Lines渠道效率提高提升渠道价值利用商业资源降低目前的渠道成本只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求12341年内长安汽车之星的快速切换销售目标性提高28.6%降低分公司应收帐款，解决关联交易销售成本控制逐渐走向利润中心12-6-changan-x39Lines长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难市场份额销售网点依靠网点增加争取市场份额正变得越来越困难建立直销分公司和多开网点大幅度推动了销售1998199920002001长安微车市场份额和销售网点变动函数12-6-changan-x40Lines现有800余家经销商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成2002年的营销目标全国平均单点销售能力提高长安五省单点销售能力40.6%40.6%渠道效率必须超过竞争对手注释：长安五省：四川，广东，山东，河北和河南12-6-changan-x41Lines长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低2001年主要微车品牌平均零售能力比较1）长安五菱昌河松花江品牌501482850435243336452001年零售总量（预）辆241131125134网点数208218282251平均网点零售能力辆1）统计数据包括四川、广东、山东、河北和河南五省12-6-changan-x42Lines在竞争对手的成熟市场，长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手15040200300200长安60040080011008000松花江01011五菱12312昌河11123。