谈渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示.doc

渣打银行矩阵式管理对国内商业银行的启示近年来,随着着公司组织形式的不断演变,商业银行的组织架构也发生了巨大变化,矩阵式组织架构逐渐取代了以地区为主的层级构造,以客户为中心以市场为导向以业务条线为主线强化总行业务部门的管理弱化分行的管理职能,已成为西方商业银行经营管理的核心原则笔者觉得,英国渣打银行现行的条块结合的矩阵式管理体系就具有一定的代表性,并对国内商业银行管理体制改革具有借鉴意义　　一矩阵式管理及其特点　　　　矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种老式的按照生产财务销售工程等设立的一维式管理而言的“矩阵”是借用数学上的概念矩阵式管理重要是将管理部门分为两种,一种是老式的职能部门,另一种是为完毕某一项专门任务而由各职能部门派人联合构成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完毕后,该小构成员就各回原部门如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一种为完毕专门任务而浮现的横向系统这个横向系统与本来的垂直领导系统就构成了一种矩阵,因此称矩阵管理这种矩阵构造,又称规划——目的构造　　矩阵式管理的长处,一是既能完毕任务,又能充足发挥职能部门的作用;二是可将各部门专业人员集中起来,集思广益,互相协调,加强组织的整体性;三是可避免各部门的反复努力,因而减少了成本支出;四是可以加快工程进度;五是各部门专门人员可以借此机会互相学习,互相增进;六是管理技术可以更加专业化其缺陷是,稳定性较差,小构成员容易产生临时观念,并且由于小构成员要接受双重领导,会浮现无所适从的状况矩阵管理是20世纪50年代末美国某些大公司在执行宇宙航行筹划时产生的后来被各公司公司事业单位和政府部门采用,并发展成各式各样的矩阵管理　　　　二渣打银行的矩阵式管理　　　　渣打银行成立于1853年,是一家出名的全球性银行,总行设在伦敦,业务部门划分为对公业务零售业务和资金业务三大块其中,资金业务总部设在伦敦,零售业务总部设在香港,对公业务设在新加坡,从管理体系上看,总行重要通过三大业务总部对分行实行分权型管理,分行基本上实行独立核算,但在业务发展上接受三大业务总部指引也就是说,全行三大业务的开展,既受辖区内行长的领导,同步还接受本专业上级职能部门的领导,以分行为主专业线的管理重要通过财务筹划和考核展开,是直线式管理,即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组在财务报表的编制上也是这样,既有分行的损益表,也有三大专业的汇总损益表以渣打集团内部的风险管理为例,其是按照矩阵式模式来进行的在渣打集团总部,有一种专门的审计和风险管理委员会,这是渣打风险管理的中枢机构,该机构独立于其她业务部门单独运作,直接向董事会负责在集团的重要业务部门,又有专门独立的风险控制部门,对本部门从事的所有业务进行风险评估和监控,每一项业务的进展都会随着着一项风险评估报告,风险控制部根据该项业务所也许浮现的风险进行预估并标出风险级别　　风险级别分为三级:一般风险中级风险和高档风险根据风险级别的不同,相应地,项目的决策层面和跟踪监督层面也会有所调节　　中国区的“系统职责矩阵”的成型是在近来几年在中国区的两大重要业务部门批发银行部和零售银行业务部,都设有专门的风险控制部,而渣打在中国已有的7大分行和6个代表处,又分别设有相应的风险控制部一般而言,各操作部门根据集团和部门操作原则和批示,负责监控操作过程中的风险,对重大和例外事件必须报告给CORG,如果需要,还必须同样报告给业务部门风险管理委员会和集团风险管理委员会,这样的报告,在正常的状况下每月都必须例行据中国区公司和金融机构业务部总监林清德简介,在该部门内部,贷款业务的风险级别可以细化到11级之多在整个风险系统的操作过程中,又有一套相应的监控体系根据各个操作环节的风险,在操作系统中,对不同的操作人员设立了不同的职责功能每一种交易必须由至少两个不同功能权限的人员共同完毕:即一种人负责数据录入,另一种人负责授权,并且根据不同授权人员的工作经验和职位,授予不同的权限与此同步,系统会自动产生一种追踪报告用以监控系统中发生的所有行为　　除此之外,在渣打各地,都建立了集中的办公后勤区域中心如在印度Chennai,建立了一种拥有名雇员的区域中心,为渣打银行在非洲中东和南亚的运作服务,第二个服务于东南亚的后勤中心已经在马来西亚吉隆坡创立,第三个后勤中心则建立在中国上海在建立中心的同步,相应的紧急应变解决机会也同步制定,并且为了保证该筹划的可行性和有效性,每半年都将进行一次演习　　　　三国内商业银行组织构造的弊端　　　　国内国有商业银行是从“大一统”的人民银行分离出来,并按专业分工设立的,这是由筹划经济占主导地位条件下社会资源分派体制所决定的国有商业银行实行的分支行制表面上看符合现代商业银行制度规定,但这种组织架构,不是按经济集约效率原则设立,而是为了与既定的筹划经济体制相适应,保持着明显的行政耦合特点分支机构的设立按行政区划和政府层级序列,深受“官本位”影响,体现了行政机构组织安排向经济领域延伸的思维倾向,特性是阶梯式“三级管理一级经营”的非市场化组织管理,组织构造固化,组织行为僵化,市场反映迟钝　这种组织架构模式的弊端和负面效应　　1.不符合市场化集约经营原则在这种组织架构模式下,为了与行政层级保持对称,银行往往片面追求外延规模的扩大,盲目设立分支机构,忽视经济与集约原则,不顾效益和成本　　2.层级过多,委托代理关系链条拉长,信息不对称现象严重这就导致总行的政策制度在执行中被打折扣,而总行的信息反馈监管视野受到局限,发现问题滞后,容易形成风险　　3.管理成本高,经营服务功能差在“三级管理一级经营”的组织架构下,管理环节多,人员比重大,银行不得不付出很高的管理成本用于协调内部各层级之间职位之间的关系,而一级经营却层次低服务功能差同步,总行和分支行的目的不尽一致,分支行是利润中心,全行总体战略目的难以较好实现；由于经营权重要分解于分支行,各层级行均有与上级行讨价还价的“筹码”,形成“倒逼机制”,增大了交易成本　　4.按行政区划和政府层级设立分支机构,一定限度上助长了地方政府的行政干预；由于竞相设点布局,阻碍了银行同业正常合理竞争格局的形成　　5.影响授权经营效率各银行系统内的授权授信基本按行政区划和层级进行,这样,经济发达地区业务规模大的分支机构在原有权限下就难以满足本地经济发展所产生的金融需求,而经济欠发达地区的分支机构却存在权限过剩资源挥霍的现象　　　　四渣打银行矩阵式管理对国内商业银行的启示　　　　国内国有商业银行要想提高自身的竞争能力,必须不断推出新产品新服务,减少运作成本,提高经济效益,银行构造的必要调节则是基本保证这就规定银行建立以客户需求为基本导向以提高效率为主线以风险控制为核心,以信息技术为支撑的组织架构,渣打银行的矩阵式组织架构为国内商业银行组织架构的调节提供了一种先进的模式　　　　(一)完善与商业银行矩阵式组织框架有关的管理技能和技术支撑　　一方面,矩阵式组织架构下的经营管理高度依赖于数据的及时采集和分析,因而需要建立起一种统一的数据仓库,配备一套完备先进的涉及客户管理系统在内的管理信息系统MIS,使全行可以充足地共享多种资源各级管理人员打开电脑,就能获取完整精确的信息,涉及客户资料最新信息与银行往来记录等另一方面,要拥有一支具有较高业务能力的管理队伍全行各级管理人员的管理能力要相应提高,使业务系统的指引可以达到既定的高度再次,要建立一套合理的内部价格体系和一套科学的考核评价体系,使之可以精确记录计算成本,并能进行科学的合理分析行内资金转移定价要科学精确;各地区各业务条线各项目小组各客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位;要合理精确的计算资源的占有,收入的创收以及奉献还要精确的度量每个机构,每个员工的奉献度,对其各自应承当的职责和实际发挥的作用要有精确的界定,相应的奖惩制度也应配套最后,还要有全面系统规范化的管理和操作制度业务流程不规范会导致对客户服务的不到位,从而导致管理上的盲点和真空,因此要制定能基本覆盖各类客户和各环节管理规定的原则化的业务操作流程和管理措施,实行规范化管理　　　　(二)在总行或省级分行建立中心——辐射式构造,逐渐集中辖区内的后台中台业务　　国内商业银行应在合理划分银行前台中台和后台的基本上重新拟定各业务单位的职责,以将相似类似的功能集中后台通过集中流程的原则化以及系统的统一来大规模减少成本；中台也应由目前的总行分行并存,逐渐向总行或省级分行集中由于国内诸多省份的规模较大,因而四大国有银行可向其省级分行集中,而股份制银行可向总行集中支行的管理职能也逐渐向二级分行转移,减少管理层次　　　　(三)变化目前的战略控制型管理模式,转向战略——筹划型　　国内商业银行目前是以地辨别行为主导的构造,属于战略控制型管理模式,总行仅作为分行战略的控制者,全行战略的实现限度低因此应在集中后台中台的基本上,变化目前由地辨别行管理为主的构造,向矩阵式构造转变,加强对零售业务公司业务中间业务和风险控制体系的垂直管理,并以垂直管理为主；逐渐形成“大总行小分行”的构造或率先在省级区域内形成“大省级分行小二级分行”的模式　　　　(四)对各有关部门的职权范畴和报告路线要有明确的界定,以避免责任不清,保证业务的有序进行　　例如,渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负重要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销方略,并协调有关市场的营销力量和资源配备；每一方需要把和客户接触的状况立即告知另一方,除非有特殊的规定,任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主进行判断和记录；客户部门和产品部门合伙推出共同的客户业务发展筹划,以及共同完毕对具体客户的全年业绩评估通过上述安排,渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰,对客户服务中关系也因此比较平顺　　综上所述,矩阵式管理模式是西方商业银行经营管理的核心原则,也是国内国有商业银行改革的方向为此,必须一方面为矩阵式框架的改革做好充足的准备,然后从业务流程和管理控制模式上入手,解决好集权与分权的关系,克服矩阵式管理自身的缺陷,这样才干提高国内国有商业银行的竞争力　　　　参照文献:　　1卢鸿贺书捷.商业银行经营能力与组织机构调节J.金融论坛（1）.　　2权登科.商业银行经营与创新M.北京中国物价出版社.　　3宋海京刘宏岩.各国商业银行管理与运作M.贵阳贵州人民出版社1992（9）.　　4魏国雄.国有商业银行管理创新若干问题研究J.金融论坛（1）.　　5张文棋杨福明.商业银行经营管理学M.南京东南大学出版社.。