公司核心竞争力作者普拉哈拉德哈默尔.doc

经典：企业关键竞争力 普拉哈拉德 哈默尔 C. K. Prahalad and Gary Hamel 1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)在哈佛商业评论上刊登《企业关键竞争力》(The Core Competence of the Corporation) 1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)在哈佛商业评论上刊登《企业关键竞争力》(The Core Competence of the Corporation)<<隐藏 诸多企业仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜最有效方式20世纪80年代，人们评价某个高管有无才能，重要看这个人能否重组企业、拨乱反正和精简层级然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有无能力识别、培育和运用企业关键竞争力(core competencies)，为企业成长找到新途径看来，高管们该重新思索一下企业这个概念自身了 让我们首先以美国GTE和日本NEC这两家企业为例，探讨十年来它们各自发展轨迹20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣景象，GTE凭借自己地位，极有但愿成为该行业主力军。

1980年，GTE销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元与之相比，NEC当时还只是一种小字辈，销售收入仅为38亿美元尽管拥有与GTE不相上下技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验 然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额到达218.9亿美元，远远高于GTE企业164.6亿美元在这个过程中，GTE企业国际地位一路下滑1980到1988年间GTE在美国以外地区销售收入从过去占总收入20％降到了15％相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业为何这两家在起步时业务组合基本相近企业，在几年后体现却如此悬殊？重要是由于NEC可以从“关键竞争力”角度考虑企业问题，而GTE却没有 对企业重新思索 像许多其他对比案例同样，NEC与GTE之间比较可以给我们诸多启迪我们意在通过这些对比分析来理解争夺全球领先地位所依托基础发生了什么变化早在20世纪70年代初期，NEC企业管理层就清晰地阐明了把计算机与通信技术相融合战略意图，即所谓“C&C”(计算机与通信)NEC企业领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要关键竞争力，尤其是在半导体领域关键竞争力。

该企业管理层采纳了一种合适战略架构，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士 NEC企业成立了一种由高层经理构成“计算机与通信委员会”，以指导关键产品与关键竞争力开发此外，NEC还打破了各项业务利益界线，建立了某些协调小组和协调委员会按照其战略架构，NEC把大量资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强企业在该领域地位它通过互相协作方式使得企业内部资源成倍增长，借此积累起了多方面关键竞争力 NEC仔细地辨明了三种互相关联技术和市场发展时尚管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简朴集成电路发展为“超大规模集成电路”，通信方面则从机械式纵横互换机演化为复杂数字传播系统，即我们所说ISDN(综合业务数字网)伴随形势深入发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交错在一起，以至于最终很难将它们辨别开来假如一家企业具有了服务于这三个市场关键竞争力，那么到那时，必然会获得巨大商机 NEC高层领导决定把半导体列为企业最重要“关键产品”它随即与诸多企业结成了战略联盟，到1987年联盟数量已到达100多种，其目就是为了以低成本迅速构建企业关键竞争力。

在大型主机领域，NEC最著名合作伙伴是美国Honeywell企业与法国Bull企业在半导体元件领域，几乎所有合作项目都是以获取技术为目在结盟时，NEC运行经理对合作动机和目非常明确：吸取和消化合作伙伴技能NEC研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能经历：“从投资角度分析，这种方式使我们可以以更低成本迅速掌握国外技术我们没有必要自己开发新创意 而GTE似乎并没有如此明确战略意图和战略架构尽管高层决策者也曾讨论过信息技术发展将带来怎样影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样能力，并没有形成一致观点，更谈不上将其在企业中广泛传播了虽然企业做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理仍然我行我素，仿佛他们经营业务单元与别单元毫不相干权力分散导致企业无法集中发展关键竞争力相反，各业务单元越来越依托外面企业来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出途径今天，在新管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己能力应用于电信服务领域新兴市场 竞争优势本源 NEC和GTE两家企业差异在于，前者把自己当作是某些能力组合，而后者则把自己视为某些业务组合此类情形在诸多行业屡见不鲜 在短期内，一种企业竞争优势源于既有产品性价比特性。

不过在第一轮全球竞争中存活下来企业，无论是西方企业还是日我司，目前都已趋向于采用相似严格产品成本和质量原则到达这些原则实际上已经成为继续留在竞争队伍中最低规定，它们对于形成差异化优势重要性已越来越小从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低成本和更快速度构建关键竞争力，这些关键竞争力将为企业催生出意想不到产品管理层有能力把整个企业技术和生产技能整合成关键竞争力，使各项业务可以及时把握不停变化机遇，这才是优势真正所在 多元化企业就好比一棵大树，树干和几种重要枝杈是关键产品，较纤细树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品为大树提供养分和起支撑固定作用根系就是企业关键竞争力假如你只通过看最终产品来评价竞争对手实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树强健程度同样 关键竞争力是组织内集体学习能力，尤其是怎样协调多种生产技能并且把多种技术整合在一起能力索尼微型化能力和飞利浦光介质专长就是两种关键竞争力虽然在理论上可以把收音机组装在一种芯片上，但这种理论知识并不能保证企业有能力生产出如名片般大小微型收音机为了把设想变为现实，卡西欧必须把企业在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用技术。

关键竞争力不仅仅是整合多种技术，同步它还意味着对工作进行组织和提供价值索尼企业关键竞争力之一是微型化为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求到达共识，并理解技术上也许性关键竞争力作用不仅在制造业中体现明显，在服务业中也是花旗银行率先投资了一套运行系统，这套系统使它可以全天24小时介入全世界市场，由此带来关键竞争力使花旗脱颖而出，把诸多金融服务企业甩在身后 关键竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界线协同工作深度承诺它波及所有职能部门和诸多级别员工世界级研究项目，例如激光或陶瓷研发工作，可以在企业试验室中开展，不过不会对企业任何业务部门产生影响因此，组合在一起构成企业关键竞争力多种技能，必然是汇集在思维开阔人身上假如目光狭窄话，人们就不会意识到他们有机会把他人专长以新奇方式与自己专长结合到一起 关键竞争力并不会伴随使用增多而减少有形资产会伴随时间流逝而减损，但关键竞争力却会伴随应用和共享增多而增强不过，关键竞争力也需要培养和保护，由于知识不用就会消灭关键竞争力是把既有业务维系在一起黏合剂它们也是新业务开发动力多元化经营和进军新市场或许也要以它们为根据，而不仅仅是看市场吸引力。

对比之下，有些大企业虽然具有打造关键竞争力潜能，却没有成功，由于高层管理者仅把企业看做互不相干业务集合美国通用电气企业把很大一部分电子消费品业务卖给了法国汤姆森企业，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难事实确实如此，然而，令人不解是，通用电气为这几项关键业务相中买主居然是几家在关键竞争力方面早已成了领袖竞争对手——例如生产小型电机百得企业和电子厂商汤姆森企业，后者正急于在微电子领域建立自己关键竞争力，并且在日我司启发下，认识到在电子消费者领域确立地位是打造这种关键竞争力关键 那些陷入战略事业部(strategic business unit，SBU)思维模式管理者们几乎无一例外地发现，企业中各个业务部门已经离不开外部供应商所提供必要元件，例如发动机和压缩机但企业不能把这些产品仅仅当作是一般元件，而应当将其视为可以给多种最终产品带来竞争力关键产品，它们是关键竞争力详细体现 关键竞争力不是什么 与争夺全球领先地位品牌之战不一样是，打造世界一流关键竞争力是一场无形战斗前者在世界各地广播电视和平面媒体中随地可见，其目是争夺全球性“头脑份额”，而后者则是无形，除非故意寻找西方企业高层领导常常跟踪竞争对手产品成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得关键竞争力而编织成联盟网络？西方企业都想成为国际上领先者，不过又有多少个董事会曾就有关关键竞争力到达过明确一致意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总企业层面竞争战略关键不一样之处？ 让我们明确一点，培养关键竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。

以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上份额超过了施乐，但佳能在复印技术上研发预算却只占施乐很小一部分过去来，NEC研发开支占其销售收入比例几乎比每个欧美同行都少 关键竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样元件成本分摊确实会产生很大效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采用事后行动建立关键竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位 此外，建立关键竞争力也与纵向一体化不一样，前者目愈加远大 关键竞争力确实定与丧失 至少有三种检查措施可以用来确定企业关键竞争力首先，关键竞争力可认为企业进入多种市场提供以便举例来说，显示屏系统方面关键竞争力可以使一家企业涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛业务领域，这就是卡西欧企业进军手持式电视机市场局限性为奇原因第二，关键竞争力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大奉献显然，本田企业发动机专长满足了这个条件最终一点，关键竞争力应当是竞争对手难以模仿假如关键竞争力是各项技术和生产技能复杂融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿竞争对手或许可以获得关键竞争力中几种技术，不过要复制其内部协调与学习整体模式却非常困难。

几乎没有企业可以打造5到6种世界一流基本关键竞争力假如一家企业列出20到30种能力，那么它列出很也许就不是关键竞争力当然，列出这样一种清单并且把这些技能视为构建关键竞争力基础不失为一种好做法接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得关键竞争力中缺乏构成部分，这会使你成本大大减少 大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，目前该是这些企业认真研究这样做有何风险时候了倘若重要根据最终产品性价比来判断自己或者对手竞争力，实质上会破坏自己关键竞争力，或者说对于增强自己关键竞争力几乎没有协助要懂得，可以催生出下一代有竞争力产品基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”照我们看，诸多企业舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己关键竞争力拱手送给了他人 从关键竞争力到关键产品 当然，完全有也许是，一家在关键竞争力开发方面不及他人企业也会临时拥有竞争力强产品线例如，假如一家企业目前欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日我司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产然而，一旦基础技术发生变化，或者它供应商也决定直接进军该市场并成为它强劲对手，那么这家企业产品线，及其在市场和分销渠道上所做投资就将变得岌岌可危。

虽然外包能迅速使你获得竞争力强产品，不过它对于打造有助于保持产品领先地位内在技能却奉献甚微 同样，假如一家企业尚未决定。