第5讲价值链与竞争优势.ppt

第第5讲讲价值链与竞争优势价值链与竞争优势•开篇案例：沃尔玛的价值链•一、价值链理论•二、价值链与竞争优势•三、开发虚拟价值链•四、竞争优势递增实现机制•五、“2＋1”价值链精益管理 一、价值链理论Value Chain •　价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势 •特点特点•　　1．价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析各种价值活动构成价值 链价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动它们是企业制造对买方有价值的产品的基石 •　　2．价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持 •　3．价值链列示了总价值。

价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差 •　　4．价值链的整体性企业的价值链体现在更广泛的价值系统中供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统 •　　5．价值链的异质性不同的产业具有不同的价值链在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源 •构成构成•　　企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两　企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使五种活动这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。

　企业的基本增值活动　 •　　支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互　　支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构图中的虚线表明采购管理、技资源管理和企业基础结构图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系企活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系体直接发生联系 •涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 •　　进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如　　进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 •　　生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活　　生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等 •　　发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各　　发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等 •　　销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买　　销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等 •　　服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活　　服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等动，如安装、维修、培训、零部件供应等 •在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型类型 •　　采购与物料管理采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

管理作业 •　　　　研究与开发研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术 •　　　　人力资源管理人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动人力资源管理不仅对基佣、培训、开发和报酬等各种活动人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链 •　　　　企业基础制度企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条企业基础制度支撑了企业的价值链条如：会计制度、行政流程如：会计制度、行政流程..等等 •　　•对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高可以提高客户价值客户价值或降低或降低生产成本生产成本对于任意一个价值增加行对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：为，关键问题在于： •　　(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（是否可以在降低成本的同时维持价值（收入收入）不变；）不变； •　　(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；是否可以在提高价值的同时保持成本不变； •　　(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； •　　(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现更为重要的是，企业能否可以同时实现1、、2、、3条。

条 •　价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工　价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源通过分析每道工序系统的成序，以理解成本行为和差异来源通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，本、收入和价值，业务部门业务部门可以获得可以获得成本差异成本差异、累计优势累计优势 价值链咨询模型价值链咨询模型•　　价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制 •　　 •价值链咨询模型价值链咨询模型二、价值链与竞争优势•用价值链分析企业竞争优势价值链分析的目的价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

价值链分析的特点•（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格也是代表着顾客需求满足的实现价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动它们是企业制造对买方有价值的产品的基石2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持3）价值链列示了总价值价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差•（（4）价值链的整体性）价值链的整体性企业的价值链体现在更广泛的价值系统中供应商拥有创企业的价值链体现在更广泛的价值系统中供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。

因此，获取并保持竞争优势不仅都在影响企业的价值链因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统的价值系统5）价值链的异质性）价值链的异质性不同的产业具有不同的价值链在同一产业，不同的企业不同的产业具有不同的价值链在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源的一种潜在来源价值链分析内容•（1）识别价值活动识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动基本活动可分为：① 内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；② 生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；③ 外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；④ 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；⑤ 服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

•辅助活动有四种，它们是① 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；② 技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关③ 人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链④ 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用•（2） 确立活动类型在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型① 直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等② 间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等③ 质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动•分析企业的竞争优势企业竞争优势有三个主要来源：（1）价值活动本身它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在•（2）价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降•（3）价值链的外部联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。

供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会•企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系 三、开发虚拟价值链•　Rayport和Sviokla虽然首次提出了虚拟价值链的一般概念，但并没有就虚拟价值链上每一价值活动进行系统的分析，建立起适用性的虚拟价值链模型管理者必须关注市场空间，将未加工的数据转化成信息、知识，因为在虚拟价值链的任何一个环节，都存在对信息的收集、组织、挑选、合成、分配活动在这里，我们引用一个虚拟价值链的一般模型，这个模型将波特的传统价值链模型与企业对信息的加工、利用过程结合了起来见下图） •特点特点•　　（1）非物质性 •　　在虚拟价值链的各个环节上，价值活动的对象不再是物质资源，而是信息处于市场空间中的企业不再受土地、劳动、资本等传统生产要素的束缚，而只受信息加工能力的影响。

物质资源是稀缺的，而信息资源则以爆炸般的速度递增物质资源的利用需要大量的成本，并且随着稀缺性的提高，成本会以更快的速度上升而信息资源的丰富性与易获得性大大降低了企业的成本，使企业能够以很低的成本甚至零成本对信息进行加工利用 •　　（2）灵活性 •　　虚拟价值链的灵活性主要表现在两个方面：一是企业可以对信息进行灵活、多层次和不同类型的加工来为顾客提供多样化的服务，二是企业在虚拟价值链的每个环节上都可以向顾客提供有价值的信息，即有多个可以向顾客提供价值的增值点 •　（3）独特性 •　　不同企业可以设计同样的产品线，生产式样和功能类似的产品进行竞争然而在利用信息创造价值的领域，由于信息本身的丰富多样性和信息加工方式的不同，每个企业的虚拟价值链都是独一无二的，并且不可能为对手所模仿 •　　（4）持久性 •　　虚拟价值链不是技术的综合，而是企业内暗默性的经验与技能在信息利用方面的显性表现企业发展历程的不同决定了企业内经验与技能的难模仿性，这种难模仿性又使得虚拟价值链在保持企业竞争力方面具有持久性 意义意义•　　将虚拟价值链理论应用于企业中，能为企业注足活力，增强其竞争力，无疑是信息经济时代企业的一个发展方向。

特别是对那些人力、财力极为有限的中小企业来说，其意义更为深远，主要表现在： •　　1.缩小了达至规模经济时的经济规模点由于信息本身的特点，企业对信息进行利用和加工的成本较小，企业的规模曲线因此得以改变，使成本不再成为小企业和大企业平等竞争的主要障碍相反，小企业“船小好调头”，可以充分发挥其灵活性，先于大企业把握住新出现的市场机会 •　　2.扩大了范围经济信息加工的低成本使企业可以对其进行多层次、多角度的加工和处理，从而为更多不同类型的顾客提供服务 •　　3.将虚拟价值链理论运用于实践中，企业能够更容易地把握市场空间中的整个信息增值活动，使企业的战略制定更有针对性，也更切合自身实际情况•沃尔玛和宝洁公司的双赢策略四、竞争优势递增实现机制•1.以制造为核心的 以研发、服务、营销为“双核心”的价值链•有形产品 无形能力（茅台、耐克）•2. 创建基于产业价值链的竞争优势 • 产业价值链•3.嵌入全球价值链，形成高层次的竞争优势 • 全球价值链•产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。

产业链主要是布局关系客观形成的链条式关联关系形态产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体•产业链是一个包含产业链是一个包含价值链价值链、、企业链企业链、、供需链供需链和和空间链空间链四个四个维度的概念这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了维度的概念这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链产业链 这种这种“对接机制对接机制”是产业链形成的内模式，作为一是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只种客观规律，它像一只“无形之手无形之手”调控着产业链的形成调控着产业链的形成 •　　产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企　　产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结构属性和价值属性产业链中大量存在着上下游关系和相构属性和价值属性。

产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息游环节向上游环节反馈信息 产业价值链(industrial value chain)•按照迈克尔·波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统(即产业价值链)中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接企业间的这种价值链关系，对应于波特的价值链定义，在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动仅从价值的角度来分析研究，称之为产业价值链(industrial value chain)  五、“2＋1”价值链精益管理•（一） “2＋1”价值链精益管理的内涵•“2（全面预算管理和全员目标成本管理）＋1（岗位价值精细管理）”价值链精益管理是以全面预算管理为总纲、全员目标成本管理为基础、岗位价值精细管理为目标的综合经营管理体系三者在实际运用过程中，紧密衔接，互为条件，有机地融为一体•首先，全面预算管理以企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，形成以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金等方面的预算，最后编制预计财务报表。

它将企业的战略目标及其资源配置规划加以量化，并使之得以实现•其次，全员目标成本管理以企业的目标利润为起点，以成本控制为核心，采取科学合理的方法将成本指标层层分解到基层单位和每个岗位，同时根据业务职能将成本指标对口挂钩到各职能管理部门，从而通过全员、全过程、全方位的成本控制和全面的成本考核，形成纵横交错的“自上而下层层分解、自下而上逐级保证”的指标和责任落实的、小指标保大指标的成本管理体系•第三，岗位价值精细管理将市场机制引入企业内部，并建立起内部市场规则，“经营主体”为生产作业工序上的每一个岗位，并作为最小的核算单元进行损益核算和经营管理，以促使其自主经营和进行功能分析，实现价值增值（二）“2＋1”价值链精益管理的具体操作•1．建立内部市场，确立岗位实体•2．完善计量、鉴定设施•3．测定内部结算价格•4．健全内部结算体系，完善内部核算•5．制定特殊政策，促进价值增值•为“价值增值双十策”，即双杜绝（杜绝丢失与浪费）、双再生（回收复用再生与修旧利废再生）、双替代（低成本替代与高功能替代）、双挖潜（人与物的潜能挖潜）、双改进（设备与工艺改进）、双开发（劳动组织效率开发与岗位作业功能开发）、双精心（精心操作与维护检修）、双卓越（质量与服务卓越）、双到位（责任考核与奖罚激励到位）、双索取（索酬与索赔）。

•6．严格利润分配兑现，促使岗位实体价值增值•一、价值链理论•二、价值链与竞争优势•三、开发虚拟价值链•四、竞争优势递增实现机制•五、“2＋1”价值链精益管理 。