带好团队拿结果学习大纲.doc

带好团队拿结果两个收获：l 若想成为一名中层领导，学习中层领导的原则、理念、方法及工具；l 若不想当领导，做一个好员工，如何跟中层领导做好工作上的配合，形成团队合力以上两者，对个人成长而言都有好处对老总而言，支持中层工作，创造工作环境与氛围；要求中层第一、二讲 战略的执行官——为业绩而战一、 企业面临的人才问题1. 少优秀的中层领导； 2.优秀员工无法培养成中层管理者；因为，对员工而言，遇到的都是“事”，而中层遇到的是“人”从员工到中层需要角色的转变二、 中层在公司的定位：——是公司的中流砥柱；——是公司的脊梁名言：没有强大的中层，不会有强大的团队；没有强大的团队，就不会有强大的公司三、 几个定义 领导——能够带领下属完成目标的人就是领导；领导力——能够带领下属完成目标的能力；中层领导力——能够带领部门下属完成公司战略目标的能力；6.考验中层领导的标准：能否聚焦公司战略，带领团队完成目标；四、中层领导应该扮演的八大角色1. 战略执行官——为业绩而战；2. 部门指挥官——让下属去完成目标；3. 业务检查官——70%的时间花在检查上；4. 管理创新者——创造性地工作；5. 团队教练员——培养出无数优秀的你；6. 部门协作者——配合别人工作，就是本职工作；7. 制度的执法官——公正与正义的化身；8. 文化传承者——公司生命因你而延续。

五、战略的执行官——为业绩而战1. 管理者一个重要目标：培养下属，培养团队，提高他们的胜任工作的能力；2. 一个最好的中层应该能站在全局性的、战略性的角度思考问题所以，执行官的第一个要素——战略观，全局观3. 执行官的素质：1） 不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略；2）用一句话讲出公司今年的战略重点；3）完成业绩目标就是对战略的最好支持； 4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始l 做流程有两种情况1. 经常出现相同的错误；2. 现在遇到的问题，部门之间接口做得不好4. 公司战略制定的四大方面1） 竞争战略——新产品研发、新技术、新工艺、新市场、新工业园建设、新商业模式如赢利模式、区域市场规划；2） 人力资源——中层领导培养计划、员工培养计划、人才结构、胜任力结构、关键人才的流失率等；从员工的招聘、录用、培训、考核、薪酬设计等等l 员工关系管理l 不能让下属赚钱的中层，就不是好中层3） 运营机制——建立何种制度、完成何样的规范、做好何样流程、训练员工能按标准去执行4） 文化建设5. 中层经理的管理指标1）团队的胜任力；2）制度建设的达标率6. 执行官的评价标准——拿结果说话1） 决策之前百分之百地讨论，决策之后百分之百地执行；2） 中层执行的两大依据；（1） 工作计划；（2） 职责。

l 指标有两类Ⅰ——业务指标——与钱有关的指标；Ⅱ——与制度、人员管理相关系的指标7. 执行官的执行1） 百分之百的沟通，更要百分之百地执行；2） 及时、准确、完整地传达公司的战略计划；3） 理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解注：不理解不执行——此话是错误的4） 在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴第三讲，部门的指挥之情——让下属完成目标（上）言外之义：不是你自己去完成目标——与超级员工的关系l 领导者如何指挥团队：1） 目标管理；2）分析客户；3）找措施；4）布置训练l 指挥官如何组建团队：——做团队，不做团伙1） 是当领导，不是当“老大”；用公司的价值观统一大家的思想，用你良好道德去影响你的团队，用相互合作的方式，建立共同的成长机制然后帮助你的团队，提升他们终身就业的能力，拿到他们的业绩，让员工挣到他们想挣的钱，且让员工实现他们的职业目标；2） 要么不用，要么培养；3） 以我为核心，选择能够弥补我弱势的人；4） 让下属动起来——想当好指挥官，你要有鼓励、动员员工启动的能力讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自做？什么我带下属干？什么事情完全交给下属干？第四讲 部门的指挥官——让下属完成目标（下）如何做好指挥官：1.定计划、定结果（做什么，标准是什么）；2.给方法、给资源（多支招、建议、示范）；3. 讲意义、做动员；上一线，4.做督战（第一次做，要去现场）人们愿作对他有意义的事情指挥官如何不当“救火员”1.计划内的事情，按计划办；2. 突发的事件，按预案办；3.交办的事情，穿插着办既要保证自己主要的结果不要丢失，不忘领导交待的工作也不出现问题4.下一步的事情，提前办；第五讲 业务的检查官——70%的时间做检查（上）检查是管理的一个核心管理岗位两大职能：1.服务职能；2.检查监督。

注意：1.面子与职责；2.检查官要有好的心态检查官的心态：l 人性有弱点，需要被提醒；l 不是领导让我检查，是我的职责让我检查；l 过程控制得好，结果必然好；l 检查的意义：防止来不及，不是处罚；l 检查别人可以改进自己 如果强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视 ——IBM前总裁 路易斯.郭士纳检查官的原则1. 授权有多大，检查有多严；2. 70%的时间用在检查上（标准、训练、节点）；3. 检查必须一追到底；4. 检查的结果是不再出现同样的问题；检查官的操作流程1. 做标准；2.做训练；3.做分解；4.做纠正——不是奖罚、不是统计；5.做评价；6.做改进——是检查的目的；检查的三关键：l 关键人；l 关键事l 关键时间第六讲 业务的检查官（下）——70%的时间做检查改进表：姓名：职务：不良结果方法（解决措施）结果承诺（新定义）原因（本质问题）选择表现个人问题业务能力心理能力心理素质责任心公司问题上级不支持部门配合下级不胜任少运营机制战略模式不对客观问题市场竞争激烈客户问题资金、设备问题产品问题第七讲 管理创新者——创造性地工作创新是唯一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们 ——英特尔总裁 安迪.格鲁夫创新原则：1. 不跑题；2. 有依据；3. 高效率；4. 有结果。

中层创新的内容1） 管理创新表现在制度、流程、方式、方法均可创新——是提高效率的一种方式2） 经营创新表现在经营策略、模式、方式、手段；3） 技术和产品的创新——不一定是技术、生产部门来做；4） 服务创新表现在增加项目，服务模式，附加值创新思维需要训练l 我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？；l 我要什么结果？我到底要什么结果？l 原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？l 最有效的解决方法是什么？中层创新的心态修炼1） 打破固化的思维；2）创新需要勇气；3）不要自我陶醉；4）让我的团队兴奋起来第八、九讲 团队的教练员——培养出无数个优秀的你教练员的价值——给队员的四个结果：1）优秀的品质；2）专业的能力；3）成熟的心理——学一点心理学4）突出的业绩——挣到钱、晋级、有成就教练员的职责：1） 做教材；2）定方案；3）做训练；4）做；5）做考核批评是可以的，但不是常用的方法教练自我修养：1）深深地爱；2）细细地教；3）重重地罚；4）默默地送部门的协作者公司的协作精神部门之间的配合，是公司业绩的保障；部门之间的默契是公司成熟的标志；部门之间的鼓励是团队精神的体现协作的原则——服务他人，接受管理1） 客户价值的原则；2）系统的原则——1+1大于2；3）平级服从原则；4）信息对称原则第十讲 部门的协作者——配合别人就是本职工作执行力好，协作好——不需要老板参加就能解决一个问题。

你要管理别人，同时你要学会被人管理；你要领导别人，也要学会被人领导第十一讲 制度的执行官——公平与正义的化身领导力的四个方面：1） 精力——有否激情？2）激励；3）要有锋芒4）坚持原则执行制度代表公司的法律公司风气不好，大部分是中层造成的制度的作用：1） 维护公平；2）统一标准；3）可以传承和复制执法官的职责：1） 了解公司的制度；2）宣讲公司的制度；3）带头遵守公司制度；4）建立和完善制度第十二讲 文化的传承者——公司的生命因你而延续执法官的沟通方式1. 一对一的沟通方式；2. 小范围讨论；3. 公开讨论；4. 提请上级裁决中层领导本身就是文化中层就是公司的文化形象大使一切管理的问题，都是文化的问题；一切文化问题，都要通过管理手段来解决传承文化的主要方法：l 会议传播法；l 案例宣讲法；l 仪式设计法；l 娱乐活动中层晋升的定律文化价值观第一，能力第二三点希望与建议：第一点， 能力能够获得一时的薪水，但价值观却能让你飞得更高，飞得更远；第二点， 在你去一家公司，做一个中层开始的时候，不要想着先去改变，要先去适应，要先去熟悉，要先去了解，然后再去拿出你变革的方法与勇气来，跟企业一起进行变革，把企业管理变得更加规范，更加高效，达到你职业的理想；第三点， 一个优秀的中层，一定是要激励你的员工，为你们部门的业绩面奋斗。

为他的理想而奋斗，一个能够激励你下属的员工，实际上是激励你自己，从你员人的身上能看出你奋斗的勇气。