全球华商名人堂——曾锡文.pdf

2·曾锡文华 商韬 略副司级干部到外企高管的漂亮转身——联合利华大中国区副总裁曾锡文本土品牌不但没有败得很惨，而且一直都是占据优势的江山代有才人出，各领风骚 三五年本土品牌真正的问题，是没有出现“百年老店”——曾锡文“高干子弟” 从副司级干部到外企职员曾锡文1952年生于无锡，然后到上海生在 红旗下，长在春风里，是个不折不扣的“高干子 弟”1960年初，他随父母从上海来到北京孩提 时代，他最常去的地方就是中南海大院童年记忆 里，他与毛主席在一个游泳池中游过泳，与朱老 总、刘少奇在一起看过电影，和小伙伴们“偷窥” 过周总理在小礼堂跳舞，也偷吃过陈老总办公室外 花坛里的一串红……那个年代的革命洪流把曾锡文和他的同龄人推上 了风口浪尖：七八岁赶上三年困难时期，天天挨饿； 初二的时候文革开始，天天闹革命；初中毕业赶上上 山下乡去了北大荒，天天修地球；参军后被选为工农 兵大学生，天天补习文化课1979年，仍是军籍的曾 锡文被借调到国家建委，负责引进国外设备；两年 后，他转业进入轻工业部，成为一名国家干部在国家机关工作了12年以后，曾锡文“爬”到 了副司级这时，一个“肥差”落到了他的头上 当时，联合利华的子公司和路雪进入中国建立了合 资公司，曾锡文作为轻工业部代表进驻和路雪，出 任合资公司总经理兼人力资源总监。

这期间，曾锡 文参与了和路雪从建立生产厂家到完善销售渠道的 所有工作也见证了和路雪的冰淇淋在中国发展成 行业内第一品牌的全过程如果你们在上世纪七八十年代看过电视广 告，就会知道跨国公司带来了多少新的理念曾 锡文回忆说：“上世纪八十年代初最典型的电视广 告，是一个穿着西服的国企负责人在办公桌前正襟 危坐，背景是公司的营业执照和获得的奖状在广告中，这位负责人开始一本正经地照本宣科：我们 是XX品牌，是省优部优产品，地址是XX， 是XX，总经理XXX向全国观众问好……”20多年 来，正是联合利华和其他跨国公司把各种各样的创 意带进中国，才使得电视上的广告逐渐丰富多彩， 让那些“省优部优”广告走入历史新的理念不仅体现在营销的环节，还体现在产 品的质量和安全曾锡文回忆说，和路雪刚进入中国 时，北京有170多家冷饮厂，生产工艺落后，产品质 量堪忧国家规定每克冷饮可以含有六万个杂菌，但 即使是这个比较宽松的标准，大部分冷饮生产厂家仍 然无法达到一些孩子因吃了冷饮而导致腹泻乃至死 亡的事时有耳闻和路雪进入中国以后，竟发现中国 制造的冰柜没有一台是符合冷饮储藏要求的，不得不 去青岛找海尔和奥柯玛定制专用冰柜。

当时，曾锡文颇有信心地对北京市冷饮办的 官员说，和路雪的冷饮进入市场以后，那些小的、 不安全的冷饮生产厂家会被自动淘汰街上一个 老太太，拿个小篮子，拿棉被一盖，放在自行车后 面，或者推个小婴儿车，就可以卖冰棍了正是 因为和路雪的进入，这些80后乃至90后孩子童年里 的常见景象，才逐渐销声匿迹1994年，和路雪在北京上市，北京晚报刊发了 一篇文章《满城撒满和路雪》和路雪采用了独特 的营销方式：经销冷饮配送冰柜，这一前无古人的 举动立即在全城掀起了一股浪潮：一夜之间，到处 都是和路雪的标志之后几年时间里，除了八喜等 少数几家大冷饮厂家以外，160多家小冷饮厂全部 消失以和路雪为代表的高质量产品，逐渐被消费 者接受，从而把低质量产品驱除出冷饮市场华商韬略·毕亚军/文3·曾锡文华 商韬 略和路雪打开了局面，曾锡文的中方副总经理的 任期也到了按照机关里“有肉大家吃”的原则， 他也不可能长期停留在这个被人看作“肥差”的职 位上于是，曾锡文回到了轻工业部让他想不到 的是，三年过去了，物是人非，原来的位置被人占 了，组织上一时半刻又找不到新的岗位来安排他 这位副司级干部竟找不到了饭碗这段时期是曾锡文一生中最痛苦的时期，“我 一辈子，就像从一个小树苗慢慢种成树，好不容易 长出个大苹果来，却要把树砍了从头来过。

曾锡 文心里五味杂陈就在这时，联合利华向曾锡文伸出了橄榄枝去不去联合利华？曾锡文坦言，做出这个抉 择让他权衡再三如果留在轻工业部，当时还很年 轻的他可能被提拔担任更高的职务，正司级、副部 级乃至正部级，都有可能退休以后，每天拎个篮 子，跟老伴一起去散步，去买菜，过着轻松而有尊 严的生活如果去联合利华，就会辛苦得多：天天 学，天天拼，每天被各种压力所威胁，但却总能过 得很丰富充实这两种生活，曾锡文选择了后者下岗”之 后，他“下海”了副司级干部属于中组部的部管干部，不允许 到外商独资企业工作于是曾锡文做了一个很大胆 的决定：让组织上将他降为处级干部，然后辞职走 人走出了轻工业部的大门，曾锡文意识到，自己 已经没有退路了辞职去联合利华，这在当时是个很有风险的 决定曾锡文回忆说，老外对他不了解，不知道 他有多大用，只是先给他一年合同，干不好马上走 人背负着压力，曾锡文来到了联合利华，他的第 一个职位——公关部总监正虚位以待漂亮转身 从“雇员”到大中华区董事会成员之前代表轻工业部在和路雪挂职的时候，曾锡 文任总经理兼人力总监，负责业务发展，如寻找投 资地，以及工厂选址等外资方则负责市场、销售 和技术。

这次回去，尽管还是当“总监”，角色却 已不同，从具有相当话语权的“合作伙伴”变成了 必须听从老板指示的“雇员”捧的饭碗也从“铁 饭碗”变成了“泥饭碗”为了在竞争激烈的外企中站稳脚跟，曾锡文下了苦工夫首先是要时刻学习，吃老本是不行的联 合利华是从合资公司开始的，公司刚成立时，像曾 锡文这个级别的中国人有10多位现在却只剩下他 一人其他“吃老本”的人都已纷纷离开进入外企，有很多东西要学对于曾锡文来说， 最困难的是学英语由于过去上学时没有系统地学过 英语，他看那26个字母组成的单词和句子犹如天书 这给他带来了许多不便，甚至造成了误会和麻烦联 合利华规定，开董事会不让带翻译，不懂英文的曾锡 文不得不请一位懂中文的同事代为翻译，但让别人代 言毕竟思路不同，翻译的深度和准确性也难以保证 往往是散会以后，曾锡文通过会议纪要郁闷地发现， 自己莫名其妙背了不少“黑锅”为了改变这种局面，英语“零基础”的曾锡 文只好逼着自己背单词，背句子，和其他同事用英 语交流，练口语还报了英语学习班，由于基础不 好，他从初级班升到中级班，又从中级班回到初级 班……经过几年学习，曾经一句英语都听不懂的曾 锡文，已经可以流利地用英语在董事会上发言了。

除了学习以外，最重要的就是认真做事你得曾锡文在联合利华中国总部办公室4·曾锡文华 商韬 略让人家看到，你确实对这个公司有贡献跨国公司 很现实，不管是中国人还是外国人，如果不能为公司 创造利润，就不可能留在公司里炒掉一个高管可以 节省的开支，顶得上炒掉几十个员工，所以公司对于 不能赚钱的高层管理人员向来都很“严酷”在以“打工者”身份任职联合利华的12年里， 曾锡文前后经历5任主席，其中有4任都曾尝试把这 个薪水最高的中国高管换掉，他们很难理解，为什 么中国公司会有一个其他任何国家都没有的公关 部，为什么有一个高管只负责对外事务但是只要 在中国一两年后，这些主席都意识到，确实需要这 个人因此，这个最“贵”的中国高管不仅始终未 被换掉，反而步步高升曾锡文的位置之所以如此 稳固，是因为他在联合利华做成的两件大事第一件，是整合联合利华旗下的合资公司1980年代到1990年代，受当时外资法的约束， 每一个外企要进入中国，都必须建立中外各占一半 股份的合资公司到1990年代后期，联合利华已经 有了14个合资企业从总部角度讲，管理已经有了 很大的难度按照法律规定，每个合资企业每年都 要开董事会，14个合资企业就要开14个董事会，联 合利华大中国区主席基本上一年到头最主要的任务 就是开董事会，苦不堪言。

1997年，全国人大对外资法进行了修改，允 许外企独资控股于是联合利华开始了重组之路， 负责这件事的，就是曾锡文经过3年的谈判，他 最终将14家企业整合到联合利华一个集团下面，这 时，联合利华的全球董事会意识到，这个曾任国家 官员的高管对集团有多重要第二件，是联合利华向中部转移之举联合利华刚进入中国时，工厂主要集中在上 海随着上海的飞速发展，生产成本越来越高因 为地价太高，联合利华已经不可能在寸土寸金的上 海继续扩大厂房，并因此严重影响了生产规模正是由于高昂的生产成本，1990年代末，联合利 华受到了“水货”香皂的困扰当时中国的外贸公司 发现，本地力士香皂每块卖3块钱，而印尼产的力士 香皂（走私货，也被称为“水货”）成本才两块钱， 即使加上运费，与本地力士香皂相比仍有六毛钱的差 价于是这些公司就一集装箱一集装箱地往上海运 “水货”香皂，严重冲击了本地力士香皂的销路在这种情况下，曾锡文及时向海关交涉，使海 关查扣了“水货”香皂但他意识到，这种现象的 产生，意味着现在上海工厂的生产成本已经没有吸 引力了——如果这种趋势继续下去，这个产业将不 得不从中国转移到印尼去与其如此，不如把生产 基地转移到成本相对低廉的中部和西部。

于是，联 合利华决定将工厂向合肥转移联合利华的全球董事会对中国公司做出的这一 决策颇有疑虑：这是上海第一个要将工厂迁往外地 的公司，来自方方面面的压力都很大不少董事认 为，上海市不会批准联合利华的这个转移决定这 时，联合利华的首席财务官（CFO）想到了曾锡 文，他给曾锡文打，想听听他的意见这个符合中国的政策，我确定上海政府会批 准曾锡文向全球董事会解释说，中国政府提出 了西部大开发的思路，联合利华的这个举措，与中 国政府的方向是一致的，所以肯定可以成功最终，曾锡文的预判完全正确联合利华在 上海的7个工厂陆续关闭，2000多名员工下岗关 闭工厂的时候，很多工人不理解往合肥搬，上海 市各级政府部门也不理解曾锡文不厌其烦地与政 府、工人和各方代表沟通，完美地处理了搬迁过程 中出现的种种问题2003年，曾锡文成为进入联合利华大中华区的 副总裁就这样，他完成了从副司级干部到外企高 管的漂亮转身放眼全局 从“执行者”到“设计者”很多人很好奇，作为一个快速消费品业巨头， 联合利华如何搞品牌建设，把一些原本默默无闻的 品牌做成世界知名的品牌专注”，这是曾锡文 给我们的答案我一开始到联合利华的感觉就是，这个公 司很笨，好多挣钱的途径它都不做。

曾锡文举了 一个例子：他刚到联合利华的时候，公司里有上百 个老外，都是租房子住，每年的房租并不低，三年 租房的钱就可以买一幢房了他当时很纳闷，为什 么公司不买一个别墅区，让员工全部住在里面，那 两三年公司就赚了，如果房地产一涨，还会赚得更 多这“生财之道”联合利华不干公司一年要花 几十亿在广告上，如果成立一个广告公司，能挣不 少钱，联合利华不干公司一年上百万吨的运量，5·曾锡文华 商韬 略如果成立一个运输公司，赢利绝对没问题，联合利 华不干公司每年包装要花几十亿，如果搞一个专 门的包装公司，前景绝对看好，联合利华不干所 有这些赚钱的行当，联合利华都不做，只做品牌面对曾锡文的疑惑，联合利华的同事给他举了 一个例子：的确，联合利华做这个能赚钱，做那个 也能赚钱，那么公司在开董事会的时候，应该讨论 什么话题呢？难道成天说这个物业公司怎么做，那 个运输公司怎么运作，包装纸涨价怎么应对？成天 讨论这个，什么时候能讨论品牌呢？最后，公司会 变成一个房地产公司，或者变成运输公司，最后什 么都不是，而品牌却消亡了恍然大悟的曾锡文，转而成为这一理论的支持 者和宣传者：“你说联合利华做品牌有什么诀窍？ 没什么诀窍，就是‘傻’，只想把品牌做好，别的 再挣钱也不做。

这样才能变成百年老店放眼未来，除了坚持不懈地做好品牌以外，曾 锡文考虑更多的，是联合利华在中国的产业布局， 他在中国的角色，不仅是“执行者”，更是一个 “设计者”虽然把工厂迁出了上海，但这个大中国区的 总部绝对是不能放弃的。