2023年创新安全文化建设推进企业安全发展.docx

创新安全文化建设推进企业安全发展 《人民邮电》系列报道◎● 创新推进班组建设筑牢企业发展基石 ◎铁通河南分公司总经理、博士臧学运 一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层班组作为最基层的组织单元，是企业每一项具体工作的落脚点企业从事的一切活动，都要最终落实到班组，由全体员工共同完成如果把企业比作“大厦”，班组就如同一个个“基石”，承载着企业的战略发展、管理落实和文化落地当下，已经有越来越多的企业认识到班组建设的重要性，将其作为推动企业持续发展的基础工程和战略举措，并积累了相当多的成功的实践经验然而，由于企业处在不同的发展阶段，班组担当的职责使命不尽相同，班组建设工作必须在实践中不断创新 着眼形势发展需要， 探寻新环境下班组建设的实施路径 当前，电信行业正处在融合创新背景期虽然企业重组的脚跟尚未站稳，但市场全业务竞争的态势已咄咄逼人，技术产品换代升级速度加快，三网融合在政策的强力推动下也进入了试点实施阶段， 1电信运营企业同时面临着异制替代和多元竞争的考验在此背景下，各运营企业都在着眼持续发展、加快推进战略转型，班组担负的职责使命也随之进行调整。

所以，企业推进班组建设工作必须紧贴形势要求，立足自身发展实际，与企业战略发展同向、同步 以中国移动铁通公司为例，由于一直固守在固网运营领域，产品单 一、技术落后、缺乏必要的资金投入，不仅形不成有效的市场攻势，而且饱受传统固网语音业务加剧下滑的阵痛为此，当前环境下铁通公司加强班组建设，应立足于协同背景和自身实际，以提升凝聚力为出发点，以提升执行力为侧重点，以提升创造力为突破点，努力改善基层员工的工作、生活条件，切实建立科学有效、易于操作的制度流程，着力培育业务精通、善于管理的班组长队伍，深度打造激情焕发、高效执行的基层团队，探索推进中国移动“正德厚生、臻于至善”的核心价值观在基层班组的落地，引导广大基层员工积极在协同背景下乘势而为，主动在市场竞争中创新作为，自觉在创业中奋发有为 立足班组管理现状， 建立科学有效、易于操作的执行体系 规范的班组管理是形成良好执行秩序的基础，也是企业推进班组建设过程中必须首先抓好的一项工作从一般的管理思维考虑，班组管理规范必须有健全的制度体系、完善的过程监督、严格的考核 手段等作支撑但从班组实际管理现状看，过多的制度要求往往会导致班组疲于应付，执行力维持在较低水平。

所以，班组管理规范并非多多益善，更重要的是科学、实用、简明、易行结合工作实际，笔者认为全方位规范班组管理必须抓好五个基本环节 扁平化的组织架构尽可能减少管理层级，按照合适的管理跨度调整班组设置精简机关部门，将人员充实到一线，提升班组整体素质和执行能力 网格化的职责分工按照不同类型班组的职能和工作量，合理设置岗位定编，规范职名序列，分解岗位职责，详细制订岗位说明书对同一职名序列的员工，按不同地域划分责任区；对不同职名序列的员工，按班组整体工作目标建立相互间的绩效联挂考核机制，形成“横到边、纵到底、纵横互补、分工合作”的职责体系 简明化的制度流程要在整合管理上做文章，组织对不同类型班组既有的制度流程进行梳理，最好建立好记忆、好理解、好执行的制度口诀和模板要在日常形成务实的管理作风，杜绝对上级管理要求不假思索地原文照转，作为上级管理者要真正能吃透上情、摸清下情，有针对性地提出落实意见，并经常深入一线进行面对面帮教指导，强调落实重点，扫除执行“盲区” 信息化的操作手段信息化的管理工具虽然在电信企业班组并不陌生，但主要集中在业务层面，且版本较多、相互不衔接，缺乏界 面统 一、综合各方面管理要求的信息化运用集成。

所以，电信运营企业推进班组信息化建设，一方面应在信息化整合上下工夫，为各种业务信息化平台之间搭建一个综合分析运用的窗口，避免班组在各系统间频繁周折，提升班组信息化综合运用水平另一方面，积极填补员工管理、绩效生成、业务报批、文化互动等方面的空白，让班组彻底从手工管理中解脱出来，以信息化助推班组管理现代化 精细化的目标导控合理设置班组kpi指标体系，尤其将企业需要重点控制的指标进行量化考核，以此引导班组自我管理，确保重点工作落实同时，强化日控制度，将每项工作目标的落实进度控制在每天，及时总结经验、发现问题 秉持人本建设理念， 构筑员工与企业共同发展的互动格局 人是推动企业发展的不竭资源，若不能抓住以人为本的核心，充分调动起广大基层员工的积极性、主动性和创造性，任何形式的班组建设都终将是不成功的所以，深层次挖掘班组员工潜能，一定要关注人的本能需求，将实现企业发展目标与满足员工需求愿望有机结合起来，形成员工与企业共同发展的和谐互动 一是将企业增效与员工个人增收相结合，建立真正“向一线倾斜、按业绩分配、随企业效益状况上下浮动”的薪酬管理体系让班组员工在见到经济实惠的同时，也能切身感受到自身的物质需求是建立 在企业效益基础上的，从而自觉地把企业的事情当做自己的事情，提高工作效率。

二是将企业发展与员工自我价值实现相结合，搭建干事创业的平台合理设计员工职业生涯发展规划，建立有利于优秀人才脱颖而出的育人、选人、用人机制，合理为基层员工搭建职业生涯发展通道，切实让想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有位置，促使员工在不断完善自我、实现自我价值的过程中推动企业发展 三是尊重员工在班组建设中的主体地位如果员工在某一组织里被尊重、信赖或赏识，某项极具挑战性的工作能够让其参与，员工就会感觉到有价值、有成就，自然而然地产生一种不负团队使命的心理；当员工在工作生活中遇到困难时，如果能够得到组织的关怀、同事的帮助，员工在这个组织里就能找到归属感，工作起来自然会心情舒畅、热情高涨所以，班组建设一定要抓住员工这些正常的心理需求，让员工自发地参与到班组建设中来 探索文化融合传承， 推进企业核心价值观在班组落地生根 国内外经验表明，企业重组后真正要改变员工的思维和行为方式，可能需要长达3年的时间，同时面临着很多的实际问题尤其可能给被重组企业的员工带来前所未有的观念冲击，并产生严重的 心理失衡问题，主要表现为价值观的扭曲、思想涣散、精神不振、不思进取等现象。

所以，重组后的企业推进文化融合，不能采取强压式的方法，而需要在达成共识、彼此信任的基础上，结合员工行为特点和心理诉求，选择合适的载体潜移默化地推进 中国移动铁通河南分公司采取的方式是，以“互动式家园文化”建设为主题，以塑造员工归属感、平衡感、幸福感为切入，通过丰富文化活动的形式，让广大基层员工充分体验到家园文化的快乐工作氛围、相互关爱氛围、学习成长氛围和团队荣誉氛围，从而在思想和行为上能够主动融入中国移动大家庭，自觉接受“正德厚生、臻于至善”的核心价值观同时，分公司还抓住员工精神面貌好转的时机，大力倡导“想干事、能干事、干成事”的干事创业理念，在河南移动的大力支持下，不仅取得了丰硕的协同发展成果，而且让员工见到了真真正正的实惠，更加增进了广大基层员工对“一个中国移动”企业文化的认同原载于2010年9月9日《人民邮电》报） 第1页 共1页。