某集团基础设施建设产业分战略规划报告1.ppt

浦发集团基础设施建设产业 分战略规划报告,此报告仅供客户内部使用未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制亚商企业咨询股份有限公司,亚商咨询,2,亚商咨询,3,亚商咨询,4,浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的投融资和建设的载体，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用，完成了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌 长期以来，集团的基础设施建设产业主要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完成，这四家公司各自有自己的特点和优势，同时由于历史原因也存在着许多制约企业发展的不足之处，相互间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部的竞争，使得集团的整体资源优势没有得到充分的发挥前言（1）,亚商咨询,5,另一方面，浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点，现有基建项目招投标过程的市场化程度越来越高，今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现， 在政府的主导下，浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴，而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建企业相比明显不具有比较优势· 前言（2）,亚商咨询,6,集团基建板块该何去何从？ ·要成为可持续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状 ·实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系和管控模式、转变经营机制。

· 前言（3）,亚商咨询,7,第一部分 战略诊断部分 第二部分 战略定位 第三部分 产业发展模式 第四部分 战略执行方案,目 录,亚商咨询,8,· 战略诊断部分,浦发集团基础建设板块面临的主要问题揭示 浦发集团基础设施建设板块经过多年浦东开发的锻炼积聚了丰富的资源与经验，具备一定的核心竞争力 外部市场的发展为具有比较优势的浦发集团基建板块带来了巨大的机遇 外部的激烈竞争环境对基建板块带来了威胁 诊断结论,亚商咨询,9,问题 诊断,目前：以承接政府指令性项目为主 · 建管公司：政府指令性项目占90％ 自主开拓的市场化项目较少,经营机制非市场化,,“大锅饭”的现象依然有所存在 缺乏良好的激励机制 员工收入无法拉开差距 下属企业缺乏自主性 决策流程过于冗长,路桥、浦建等公司： 市场化运作，市场化招投标方式 企业之间相互竞争，协同不足,投资决策机制 激励机制不完善,企业间缺乏协同效应,亚商咨询,10,以浦建集团为例 企业资产规模大，而盈利却不高； 行政管理机构庞大，来自托管的集体企业 负担较大，经营成本居高不下,产业经营效率不高,缺乏多元化融资渠道,非经营性资产比例高,主要依靠发行企业债、银行贷款、 具体项目的社会融资 缺乏如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元的渠道,可经营性资产少，非经营性资产较多，尤其是浦建集团还有不少不良资产，这些资产的存在在一定程度上制约了企业的长期健康发展,问题 诊断 （续）,现有的组织架构及管控 模式无法发挥出板块协 同作战的整体能力,现有的组织结构与管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充分的局面，缺乏比较有效的分工，责权体系不够清晰，工作中的灰色地带和职责重叠区域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整个板块的运营处于相对分散的状态,亚商咨询,11,,基建板块产业链各环节的核心成功要素,基建项目 投 资,建设 管理,建筑 施工,建材 供应,强大的资金实力和融资能力 合理高效的运作流程 有效的成本控制 丰富的项目投资人才,拥有必要的资质 综合协调的统筹规划能力 规划、设计、招标、监理等多环节的项目管理人才 品牌和项目资源优势,拥有高等级的资质 高素质的施工队伍 有力的成本控制 品牌和项目资源优势,联接上下游关系的网络 较强的资金实力 高质量低价格优势 信息和融资功能优势,核心成功要素,行业及竞争状况,进入门槛高 收益稳定 竞争者需要强大的综合实力,进入门槛很高 收益相对投入较高 国内还很少有能达到工程咨询能力的企业,,进入门槛低 带资建设现象严重，投入大收益较高 大大小小企业竞争非常激烈,进入门槛较低 收益状况受多方面因素影响 竞争者多，但缺少规模大、综合性的建材流通企业,亚商咨询,12,·浦发集团——已具备一定的核心竞争力基础（1/2）,浦 发 集 团,走出浦东 走向市场,,,优质项目打造自身优质品牌 远东大道----迎宾大道立交工程：中国建筑业最高奖“鲁班奖” 浦建公司——2001年获国家级奖项12个，市级奖项25个，区级奖项25个；2002年获国家级奖项12个，市级奖项40个，区级奖项43个,资质水平相对较高 建管公司：政府项目的代甲方,且即将取得代建制资质 浦建公司：房屋建筑工程总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五项一级资质 路桥公司：市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级,亚商咨询,13,·浦发集团—-已具备一定的核心竞争力基础（2/2）,浦 发 集 团,走出上海 走向市场,拥有大批专业人才队伍 浦建公司：项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称15人 建管等其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验丰富的人才,浦发集团资金优势及较强的投融资能力 浦发集团承接政府重大项目可带来长期的稳定的大规模的现金流，还通过发行债券，与国外投资型企业寻求战略合作，集团财务公司是浦东唯一的一家企业财务公司,,,亚商咨询,14,· 外部市场带来巨大机遇,浦东新区基建规划 核心 “三港”“三网”“三能”,上海地区基建 “三港” “一网”,长三角地区 “十五” 基建规划,亚商咨询,15,· 浦东未来几年基建规划重点项目,浦东国际机场二期 浦东国际信息港 浦东国际深水港一期工程 外环线浦东段 地铁二号线二期工程 浦东轻轨 外高桥电厂二期工程 给排水工程 黄浦东越江工程 东海天然气工程,亚商咨询,16,·“十五”规划上海城市建设,深水港----国际航运中心 洋山深水港区 芦洋跨海大桥 芦潮海港新城 航空港----亚太航空枢纽 轨道交通网----十字加环,崇明岛总体开发 铁路系统建设 河内航道港----一环十射 黄浦江两岸综合开发 一城九镇 人民广场综合改造 东方水都,亚商咨询,17,· 浙江省“十五”基建规划,杭州湾交通通道工程 总投资64.75亿 浙江城市污水处理工程 总投资36亿 浙江城市河道治理工程 总投资26.7亿 浙江城市垃圾及工业固体废物处理工程 总投资12亿 100个中心镇城市经济适用房 总投资100亿,亚商咨询,18,· 江苏省“十五”基建规划,“四纵四横四联”高速公路网 港口水运“成网化工程” 田湾核电站、城乡电网建设 城市居住与绿化建设,亚商咨询,19,南京城建创历史新高 南京长江三桥 秦淮河环境综合整治 共21个重点基建项目，总投资108亿,· 南京等城市的城建新步伐将给浦发集团带来新机遇,新一轮城建快速发展,从去年起至2005年，南京市将投入1000亿元用于城市建设，其中今年的城建项目就需投资351亿元，建设项目和投资规模为历年之最,市场化运作,,公开向海内外推介，以市场化的运作方式，构建资本与项目最佳结合的平台，吸引包括国资、民资、外资在内的各类资本,国外投资者兴趣浓厚,投资者对南京长江二桥等重大城市基础设施的股权经营权转让兴趣浓厚，原因只有一个，那就是对中国未来的发展充满信心。

虽然对这些基础设施项目的投资回报周期较长，但作为投资者，不仅需要短期的合作，更希望作长期的投资,亚商咨询,20,目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后劲的都市圈此外，还有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等这些都市圈的形成过程中孕育着巨大的基建工程商机 环视上海以外的长三角地区以及国内其它城市群，至今仍缺少象浦发集团这样具有知名品牌的大型、经验丰富、综合实力较强的基建集团企业对浦发集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面低竞争大市场的土地，与这些城市群内的企业相比，浦发集团具有很强的比较优势··新一轮的城市集中化运动给具有比较优势的浦发集团带来更大的市场机遇,亚商咨询,21,· 新政策创造新机遇——政府推动促进基础设施建设,浙苏两省主动接轨上海，积极推动长江三角洲的合作与发展 加强重大基础设施建设是推进长江三角洲区域经济一体化的前提条件 加强长江三角洲地区重大基础设施建设，构建网络化、开放式的基础设施体系，是营造良好一体化发展环境的基础条件，有利于增强区域整体吸引力，有利于抓住世界制造业转移的机遇，促进长江三角洲地区成为世界制造业转移的承接基地，构筑现代工业走廊，提高核心竞争力和综合实力 明确目标，理清思路，努力把握重大基础设施建设的重点 争取到2010年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷，把长三角建设成为国内外投资环境最好的地区之一。

加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设，完善“市场引导，政府推动”的运作机制 完成政府引导市场推动的运作机制 完善沟通衔接全面推进的协调机制 完善分工协作滚动推进的协调机制,,亚商咨询,22,新政策创造新机遇 ——关于基建产业投融资体制的改革趋势,进一步完善开发机制 把基础设施建设和周边的土地开发结合起来，将基础设施条件改善后带来的土地升值收益，主要用于基础设施的建设，形成城市建设资金的良性循环 进一步扩大资本市场融资 推进公用事业企业上市融资，发挥资本市场的融资功能支持保险基金参与有盈利能力的基础设施投资 积极探索采用BOT,BOO,BT国际通行模式，进一步扩大社会投资的范围,,开发机制,,资本市场 融 资,BOT：Build—Operate—Transfer，“特许权融资方式”，即建设—经营—转让方式，是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商(一般为国际财团) BOOT融资(即建设一拥有一运营—转让),亚商咨询,23,例：南京市地铁二号线BT融资模式运作程序,亚商咨询,24,市场环境 充满挑战,如今浦东新区基础建设项目已呈现减少趋势，将来承接政府项目的收益会越发减少，阶段性特点不足以支撑浦发集团基础设施建设板块的长远发展,浦东未来的大型基建项目将逐步纳入上海基建的范畴，因此浦发集团将不再享有垄断的优势。

尽管浦发集团在多年的浦东开发中积累了相当丰富的经验，但真正科技含量高、具有高精尖技术的基建项目承接得还不多，在上海地区基建领域的行业地位和优势都将受到同业的激烈竞争,政府职能正发生转变，社会一般职能和企业管理职能相分离，且政府可进行多渠道融资，发行政府债券，这些市场化进程给背靠政府项目的浦发集团提出了挑战,走出上海 走向市场 走可持续 发展之路,基础设施建设的阶段性特点不足以支撑浦发集团的长远发展,浦东基建项目逐步纳入整个上海的范畴，浦发集团将受到激烈的同业竞争,市场化进程势不可当，对仍留在传统机制下的浦发集团造成了生存威胁,亚商咨询,25,当前浦东新区的基础设施工程量每年在25－30亿元，重大项目基本上由浦发集团承担代甲方，建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦发集团内部企业 目前建管公司主要以承接政府项目为主，占到了90％，自主开拓的市场化项目很少该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项目可维持目前公司的正常运转 东大建材目前主要也是靠政府项目内部指定才能完成年利润指标收入来源绝大部分都是依靠：浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。

但是一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，随着2008年以后因世博会引发的基建项目逐渐完工，那时的浦东在基础设施建设方面已趋于完善，到那时浦发集团将面临因无市政项目承接而无法生存的尴尬境地 · 基础设施建设的阶段性特点,亚商咨询,26,集团拥有建设部核发的建设工程总承包一级资质在内的各类最高资质及交通部核发的公路施工资质一级 集团拥有技术中心，荣。