业务流程重组与企业管理_(可排版).doc

对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自 己的竞争力是一个生死攸关的问题对这一问题有着多种解决方案，既有通过提 高科技水'卜、提高人才索质、提高产品质量、提高服务质量、提高信息化水'I，•以 及提高品牌意识等措施，提高企业局部竞争力，从而带动企业综合能力的提高； 也有通过吸收国际上先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行创新，其中 最有代表性的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从 以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络 型组织管理模式，而这中间的关键就是企业业务流稈•重组1.1企业业务流程重组的产生与发展业务流程再造（Business Process Reengineering, fnj称BPR）,是美国管理学家 迈克尔•哈默在1990年《重新设计工作，不是只搞自动化》一文中提出的概念 1993年迈克尔•哈默和詹姆斯•昌佩在《再造企业——管理革命的宣言书》中 给业务流程再造的定义是：“企业业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的 思考和彻底的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的 改善，并能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。

这种 流程再造是企业“脱胎换骨”式的革命，H标是使企业重获新生企业业务流程重组是近年国外管理界在TQM （全面质量管理）、JIT （准吋生 产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM （团队管理）、标杆管理等一系列 管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的它是西方发达国家在二十 世纪末，对已运行了 100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度 改进，其产生的主要H的是冲击企业僵化的管理模式和官僚主义在企业业务流程重组盛行的20世纪90年代，咨询机构和管理顾问在为企业 提供管理咨询的过程中，把业务流程重组当作了向顾客推行解决方案的“利器”, 是企业重整业务、提升战略地位的制胜法栄，更是实现企业信息化的“必修课程” 众多世界著名的管理专家们宣扬，业务流程重组是“达到企业巨大改善的流程创 新工作”（达文波特，Davenport）. “对企业如何运行进行根本性的再思考，对其 工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”（卡普兰, Kaplan）. “业务流程重组是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业H 标的方法性程序”（阿尔特,Alter）o短短几年间，其余业务流程重组已经从仅仅关注业务，扩大到组织行为、组 织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管 理的各个方面。

此时，业务流程重组已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效” 梦想的必然之策资料表明，20世纪90年代中期，半吋世界500强中有70%以丄的企业实施 了业务流稈•重组，更有许多企业通过业务流程重组取得了喜人的成绩例如IBM 信用卡公司通过业务流程改进,使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时, 即提高生产能力100倍；柯达公司对新产站开发实施企业业务流程改进，结果把 35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品牛产所需要的开发吋间缩减了 50%； 一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%,市场份额增长20%,成木压 缩12%以及工作周期缩短25天的住绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了 50%,并使生产率提高15%o客观地说，从一开始BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企 业，成为欧美乃至世界关注的热点和焦点但是我们也不得不正视一个惨痛的事 实，成功的背后是大量失败的案例：1994年,CSC Index公司（钱皮吋任该公司CEO） 做了 100个BPR项H的调査，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33% 的企业认为BPR取得了较好的结果；1995年，哈默承认：70%的BPR项口不仅 没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟——“革命性变化过热，把'人’的 因索遗漏在外”。

面对触H惊心的失败率，理论界和金业界痛定思痛，对导致BPR项H失败的 原因进行认真分析总结，2002年重组企业的成功率获得了极大的提高有关机 构调查研究显示，2002年度全球來自53个国家的327个实施BPR项H组织中， 对BPR项FI持改进期望的比例明显高于1999年和1997年，54%的BPR项戸参与 者期望改进度超过30%,而且其中113位参与者将项FI成果与设定的初始FI标进 行了比较，有73%左右的组织认为达到或超过了预期的FI标该研究表明，经过 十多年，如今实施BPR项H的企业比以前更易获得项H的成功！总体來看，企业业务流程重组作为一•种管理思想，诞生于企业追求精益管理、 追求加快市场响应速度的大环境背景下，是在成熟的企业管理基础上对现有的管 理模式的反思，是对企业管理模式进一步优化而进行的重组尝试1.2我国企业业务流程重组应用现状当前，面临竞争口益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通 过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创 新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境 一方面，理想的管理H的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高 效率、重视顾客和盈利。

但另一方面我国有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、 毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损我国企业希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌，--些大型国有企业 和民营企业步子迈的更大，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨, 力争成为国际一流企业这样一来，业务流程重组似乎就成为金业改革的尚方宝 剑，因为业务流程重新组的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简 冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善例如海尔集团自1998年以来，通过业务流程重组和国际化战略的实施，订 单响应速度和流程效率大幅提高2002年海尔共接到40万个订单，数量同比大 幅增加，但由于全部实现了网上订货，订单处理的周期从原来的7天缩短到H前 的1个小时；资金和原材料的周转期从原来的36天缩短到10天以内然而，在个别企业业务流程重组取得成功的同吋，则有大量企业开展的业务 流程重组遭遇失败，在这样的事实面前，人们不得不考虑一些基木性问题：问题一：业务流程重组是否应该大刀阔斧地否定过去多年积淀下来的企业架 构、流程、体系和方法？答案是否定的业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。

业务流程不 是凭空设计，孤立存在的，它必须遵循企业生产经营活动的客观规律，也就是说 业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、 管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建设等方面的科学性、合理性和有 效性国际先进企业拥有长期的经营历史以及成熟的管理模式与管理经验，并已经 形成知识以及文化沉积在企业中，成为企业的无形资产，在这些基础上开展迈克 尔•哈默等学者所倡导的企业“脱胎换骨”式的流程再造革命，可以发现以往的 管理死角以及不合理流程，从而通过流程重组实现流程优化相比之下，我国企业的成功经营历史普遍较短，正在积累现代企业的经营管 理经验在这事如果简单地引进国外业务流程重组思想，全盘否定企业过去的经 验积累，必然会造成水土不服，引起企业经营与管理丄的混乱，特别是为--些企 业信息化咨询顾问，把业务流程重纽当作清除信息化障碍的前奏的时候，实际上 就己经置企业于一种危险的境地，治疗Z前先遭受肢解问题二：是否应该摒弃西方的业务流程重组理念，独立发展有中国特色的企 业管理模式？答案也是否定的现代企业的经营与管理模式是由企业界和理论界长期探索 与发展形成的，虽然不同的文化背景会促成金业的区域特性，但在全球化市场以 及全球化分工的大环境下，现代企业管理基础理念有着很强的共同性。

在现代企 业建设进程中，西方的企业无疑走在我们的前面，值得学习其成功经验我国的企业实在不完全的市场经济环境中成长起来的，大多数企业管理水平 较低H前，国内企业进行的所谓业务流程重组，并非真正意义上的业务流程再 造，只是对现有业务流程的优化、改进或调整，即一般意义上的流程改变或调整, 并没有对现有的业务流程进行根本的再思考；在流程再造的过程中，过分强调了 中国特色，从而忽略的现代企业应具备的基础管理我国企业的管理水平决定了业务流程重组的中国特色一方面国内企业应该 认真考虑建设西方先进的基础企业经营管理机制，另方面结合本企业特点找到 合适的“再造”途径，血且这是一个需要逐步探索的过程1.3我国企业普遍面临的流程管理问题忽略了业务流程的整体性，将流程误解为简单的活动链H前国内可以查阅到的大多数资料都简单地把流程定义为企业内部在职能 部门或生产单元间顺序流动的活动链，认为是由活动链组成了流程，并确定其流 速流向因此，在很多企业内，流程重组的第一步就是绘制现有流程图，然后对 活动链进行调整、优化、删减这种观点是从根本上错误理解了企业业务流程的 基本概念，忽视了业务流程是贯穿其余的全流程属性在起步之初，一切的思维 和变革都被组织现有条条块块分割和流程图的存在所干扰和局限。

也许正是对于 这个概念的歧义理解把很多企业的流程再造引向了歧途如果我们将部门间的活动链认可为流程，就等于在潜意识里认可了人为划分 的组织结构和权益分割对活动链构成方式的强势干预，认可了活动链在条条块块 中的委曲求全所以，很多的流程重组最终变成了闭门造车，带来的只是内部势 力范围的重新划分，活动链仅仅被以新的方式重新强制分割和组合，所谓的流程 被人为重新确定，这样的流程再造注定是难以成功的分工过细，面向职能，造成组织与业务结构臃肿伴随企业成长，企业内部劳动分工的细化程度不断提高，并导致要有庞大的 组织结构来保障，形成了典型的金字塔型结构，层次多而臃。