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斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论： 认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力②管理象征论： 外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价3、强文化和弱文化①强文化（ strong cultures） ：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度③组织文化越强， 文化对管理者的影响越大越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的③有形信条：组织设施的布局、员工穿着、高层用的轿车、办公楼的装潢等使你产生正规、随意、严肃、特殊等感觉，都表明有形信条的存在他传递这样的信息：谁是重要人物、何种行为（冒险、小心、服从、个人主义等）是符合要求的、恰当的等等④语言：组织中使用的独特的词汇（行话）来标识一种文化，有利于成为团结某个文化中的成员的纽带6、文化对管理者的影响①组织文化约束人们应该做什么、不应该做什么，因而与管理者尤为相关②一个以对员工不信任为基础的组织文化将导致管理者独裁的领导方式。

③自由表达、没有压抑、无所畏惧以及使工作趣味盎然的决心给组织带来开放、灵活、富有创造性的办公环境④强文化会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择三、环境（一）外部环境的定义1、外部环境（external environment ） ：指能对组织绩效起着潜在影响的外部机构和力量，分为一般环境和具体环境2、具体环境（specific environment） ：对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素如顾客、供应商、竞争者、压力集团①顾客：对于一个组织，顾客代表着不确定性②供应商： 如材料供应者、 人力资源供应者等，管理者寻求尽可能低的成本保证所需投入的持续供应，而所需投入代表着不确定性③竞争者： 任何组织都有一个或多个竞争者，并必须重视自己的竞争者，否则会付出惨重的代价网络使任何组织可以同场竞技，使竞争加剧，管理者必须应对这种形势④压力集团：压力集团能对组织施压，使接受各种监督3、一般环境（general environment） ：包括对组织有潜在影响的广泛的经济条件、政法/法律条件、 社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件这些领域的变化对组织的影响通常较小些，但对管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。

①经济条件：利率、通货膨胀、收入变动、股市波动等②政治 / 法律条件：影响组织能做或不能做的事情，降低管理者的决策自由权管理者还必须能预测其所在国的主要政治变化③社会文化条件：管理者必须使其惯例适应所在社会的（社会价值观、习惯、风俗等）变化预期，这些趋势可能影响管理者的决策和行动④人口条件：包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度等他们以不同的方式进行思考、学习、创作、购物和娱乐，从而对组织和管理产生冲击⑤技术条件： 技术是在不断变化之中的整个技术领域正从根本上改变组织结构构建的方法以及管理者的管理方式⑥全球条件： 全球化是影响管理者及其组织的重要因素作为外部环境的全球竞争者和消费市场日益增多，对任何组织的管理者来说都是严峻的挑战4、环境对管理者的影响：环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响5、利益相关者关系管理①谁是利益相关者 （stakeholder） ：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者（组织内外都有） ，这些群体也可能影响组织，双方存在共生的关系②为何管理利益相关者关系如此重要：可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、 利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，以减少变化的冲击。

同时，管理者需要依赖外部群体( 组织的外部环境) 作为投入的输入并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益，尤其是在环境不确定性很高时③如何管理这些关系：一是确定谁是组织的利益相关者；二是由管理者确定组织与这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么？程度如何？三是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系利益相关者越关键、环境越不确定， 管理者越是同利益相关者建立明确的伙伴关系④管理者必须学会如何更好地管理外部关系，使其受外部关系的限制最小化环境不确定性程度重要程度重要但不关键重要且关键不确定性程度低简单扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量管理者没必要采管理者可以采用更直接的利益相关者管理， 如开展顾客营销调取具体的行动来管理利益相关者，只需跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点及这些焦点是否在变化研、鼓励供应商之间的竞争、设立政府关系部门或开展游说、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等不确定性程度高管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系如采取 跨 领 域 管 理 （ boundary spanning） ，即采用更具体的方式 与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。

管理者应采用利益相关者伙伴关系（stakeeholder partnerahip） ，即为追求共同的目标达成非正式协议，组织与利益相关者搭建桥梁，如组织 -供应商、组织 -顾客、组织 -地方社区、 组织系统管理重要利益相关者关系图）。