商业模式创新与品牌商战(半天).ppt

柳松--- 柳松老师----清华大学经管学院商业模式研究工作室教授；清华大学职业经理训 练中心政府合作部主任、高级培训师；中国品牌管理研究中心总顾问；北京大学民营 经济研究院研究员；中国管理科学研究院教授；美国国际东西方大学特聘教授；四川 大学、辽宁大学、上海交大等MBA、EMBA客座教授；中央电视台、北京电视台、凤凰卫 视、搜狐视频等众多栏目特邀嘉宾柳松老师具有多年企业管理、团队构建及运营、企业内控、外控系统建设、广 告（传媒）行业等从业经验，尤其擅长于将企业的产品传播与品牌建设相结合，从产品、渠道、视觉 、SP、PR等多渠道入手，全方位为企业提出制胜之道同时，柳老师兼具专业企业、政府品牌经营管 理双重经验，丰富的国际广告、公关、咨询等企业实战经历、众多国内外大中型客户项目成功服务业 绩；同时谙熟推广策略、CIS（VI、BI、MI体系）系统规划建设、视觉创意表现、TVC制作流程、公关 项目企划及执行、媒介计划制定、购买、发布、监播等工作从事教育领域后，柳松老师通过不懈的 进行研究探索，结合多年的教学及管理经历，逐步总结摸索出一套非常适合中国本土高速成长型企业 的品牌发展策略主授课程：1、品牌战略定位(32学时)2、消费者行为学(32学时)3、高效家庭教育解密(4学时)4、百年筑梦清华魂----清华精神与中国人文素养(4学时)饮食男女 ---《礼记-礼运》“人之大欲存焉”----因为，欲望是……生命的两项基本特征是？商业模式与品牌战略定位学的核心— 人性、规律社会、物种进化的原动力— 物竟天择商战篇之----商业模式v 当今企业之间的竞争，不是产品与产品的 竞争，而是商业模式与商业模式之间的竞争--------彼得·德鲁克v 相对于商业模式而言，高技术反倒是其次的 。

在企业经营的过程当中，商业模式比高技 术更重要，因为前者是企业能够立足的先决 条件！---------迈克尔·邓恩（前时代华纳首席技术官 ）麦当劳的商业模式创新v麦当劳自从1955年诞生以来，创造了世界上 最成功的商业模式之一！在全世界共有3万多 家分店，世界五百强中名列318位！世界品牌 百强榜名列第二，仅次于可口可乐！它和可 口可乐、安利一起，成为了美国文化和精神 的象征！v 但是，麦当劳具体都做了些什么呢？麦当劳总裁 克罗克在哈佛商学院讲学时，曾风趣的问学员这个 问题同学们回答“你们不就是做快餐的么？”克罗 克笑答：“错！我们是做房地产的！”v 原因在于，麦当劳选择全世界所有国家和地区最 热点的商业地区，长期（通常20年甚至更久）租赁 店铺，然后每年加价20%转租给加盟商，然后根据 地产升值的空间调整租金！提示v麦当劳的成功提示我们：v 经营麦当劳的目的不仅仅是为了直接盈利 ，更重要的是招租！真正的重要利润来自于 房地产增值所带来的租金溢价后的租金差！v消费者定位：白领、学生、年轻人、带孩子的年轻 父母、情人、中低端商务人士v需求研究：快捷、方便、经济实惠、环境整洁v品牌内涵：属性—卫生、干净的主食（汉堡包）v品牌核心价值：开心、欢乐v广告语：我就喜欢v经营方式：加盟连锁（全套CIS系统及强大培训、 物流配送支持）v选址策略：金角银边v收费方式：首期2.25万美元加盟费（其中一半现金 支付）、年销售额3%的“年金”、8.5%的房产租、 4%广告费、16%利润!百事可乐的商业模式低价格大包装口感更甜音乐体育公关便利店销售学校街头推广针对年轻客户新星代言产品1939年，百事推出“双份装”，顺应经济萧条。

从而使百事与可口可乐 的销量比例达到1:5，即可口可乐20%的销量1961年，百事为竞争对手重新定位，将可口可乐定位于“落伍”的、旧 产品，将自己诉求为“年青一代”的选择美国西南航空的商业模式简化服务机型737短途航线价格敏感客户并购同类企业火车站、高速路 、巴士站推广简化运营方式使用二线机场☆短途飞行，会提高起降频次☆单一机型使用、维护、培训驾驶员成本成本更低☆让员工有使命感，以企业文化带给员工一种享受☆竞争对手无形中 “被昂贵”了 ，而自己则尽享“低价”“便利”的优势所有行业，都会随着自然而然的发展而不断细分...爱尔兰瑞安航空的商业模式托运行李机上博彩机上商品销售代订酒店机上餐饮代订出租汽车投币厕所付费盈利率对比（2009）：全球民航平均盈利率 2.7% 欧洲航空公司平均盈利率 6%美国西南航空 15% 爱尔兰瑞安航空 20%50%乘客免费乘机商业模式的三点特征v资本是运动的v资本的运动需要产生盈利v盈利的过程可以持续，周而复始、循环往复 的盈利秘笈v 企业要一时盈利并不难，难的是要一直盈利，因此企业需 要：v1、独特性、创新性：使自身的商业模式有别于其他企业v2、不易模仿：基于特有资源设置，不易被竞争对手复制v3、客户价值实现：不断满足客户日益增长的需求v4、商业模式再造：根据环境随时调整、与时俱进v5、系统的竞争：新的竞争出现在企业价值链上，成为系统 与系统的对抗和竞争商业模式的核心因素品牌商战篇之----品牌中国风起云涌的-大航海时代v 葡萄牙、v 西班牙、v 荷兰……大国崛起之路工业革命---v 英国、v 法国、v 德国……大国崛起之路第二次工业革命---v 俄罗斯、v 日本……大国崛起之路大国崛起之路v血与剑---世界大战 美国 和平崛起 中国醒狮、世界工厂、品牌强国因此,中国最好的品牌战略家是…他们运营的品牌是…中国引子关于，品牌．．．About Brand中国品牌现状v 据中华商标协会公布，中国大陆地区的商标注 册总量已跃居全球第一，达到220多万件。

其中 外资企业占20%，剩下的大约176万个注册商标 都隶属于中国企业v 至此，中国的品牌总数堪称世界第一大而不强的中国品牌v 难道这说明中国成为了品牌大国？其实不然，众所周知，在财富500强上的中国企业已经有54个，甚至有3个排名前10，而在世界品牌百强榜上，中国品牌的数字 却是令人触目惊心的仅有7个，而排名最高的中国移动（ 396.1亿欧元，亚洲第一）也仅仅名列第12名（欧洲品牌研究 院2011-10-13公布），其余则为四大国有银行及两大油企组成 的“品牌国家队”也就是说我国拥有的这176万个品牌 与强势国际品牌相比，处于绝对弱势地位！这又原因何在 呢？产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西；产品可以被竞争者模仿，品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，成功的品牌却能持久不败－Stephen KingWPP Group一个品牌是消费者所经历的总和消费者的经历总和消费者的经历总和Brand什么是品牌战略?v 品牌战略=品牌定位+品牌管理系统+运营配称v 其中的“品牌管理系统”需要设定品牌管理的一些流程和 制度，这些流程和制度的根本目的是保证品牌管理的连续性 和继承性，实现“可复制的成功”。

v 但这并不意味着没有这些流程和制度，品牌就不能成功， 恰恰相反，有些品牌没有流程和制度反而更成功，但是直觉 、机遇、偶然是不可以被管理的，是不可复制的v 品牌管理系统是要:保证品牌的成功可以被管理、被复制那么，什么是广告呢？v传统意义认为：广告，就是广而告之．v独家观点：广告，即一种具有贩卖性的传播行为！广告是随着人类交换需求而产生的！广告捆绑v貌似强大者，通常因为懦弱长 角的动物都不是食肉的！因此强大 的品牌往往不会自我肯 定（例如： BYD“高品质好车”）只有弱小的 品牌，才需要依靠自我肯定和捆绑策略获得 认可（例如：中国名牌、获**奖等）商战篇之---- 战略定位品牌战略定位产品营销人力资源财务管理公司治理资本运营… … 因此,我们必须认识到方向,永远比方法更重要方向,永远比努力更重要最幸福的企业：一流企业战略定位清晰的老板+执行力强的团队=幸福的未来最无奈的企业：二流企业战略定位清晰的老板+执行力弱的团队=漫长的幸福最悲惨的企业：末流企业战略定位错误的老板+执行力强的团队=恐怖的明天 管理者首先要做 正确的事，其次 再正确地做事 ——彼得·德鲁克 资源有限 精力有限 能力有限市场无限 而营销的目标是：使目标顾客的需要和欲望得到满足和满意美国企业 谈到美国企业，我们会想起：对比下----日本、韩国企业对比可知VSv 日本企业500强和美国企业500强,总营业额均为:约2.8万亿左右,规 模近似.而美国企业总利润为日本企业的6倍!v 究其原因,与日本文化本源有关。

岛国文化：山多可用耕地少、地 震、台风等自然灾害频发，不抱团就难以生存因此数千年来，日本 人养成了很强的团队精神，因此日本的精神核心是“忠”所以，日 本人呢不容易接受差异化的产品特征造成了与美国企业的巨大差距 v 中国人的文化核心为“孝”孝，德之本也《孝经》“仁者，人也，亲亲为大”《中庸》“孝，始于事亲，中于事君，终于立身” 《孝经》“孝慈，则忠《论语·为政》v “凡为天下，治国家，必务本而后末所谓本者，非耕耘种植 之谓，务其人也务其人，非贫而富之，寡而众之，务其本也 务本莫贵于孝 《吕氏春秋·孝行》) 对比可知v因此，我们必须相信定位：就是给客户一个购买你的理由！结论如果定位不准，后果… …商战篇之商战篇之-------- 竞争近化论竞争近化论权利始终归最重 要的生产要素占有 者所拥有----加尔布雷斯(Galbraith，John Kenneth)美国经济学家，新制度学派的主要代表人物，1972年当选美国经济学会会长 因此，环境的变化要求我们必须从顾客的心智模式出发去重新认识竞争的战场， 了解定位每一个伟大企业的诞生，都伴随着一次革命！培训很贵！不培训更贵！！松下幸之助名言THANKS！欢迎你走进 美丽的清华园。