[人力资源管理]现代企业人力资源管理与开发.ppt

现代企业人力资源现代企业人力资源管理与开发管理与开发姜琳姜琳前言 •西奥多舒尔茨，卡尼曼对人力资源管理发展的贡献•人力资源管理是由经济学家和心理学家，在对企业经营实践长期科学研究的基础上形成的，它的本质就是科学与民主！•我国传统的管理缺乏的是科学性及其可操作性•我们是在学科学，同时是在感悟艺术 第一讲 现代企业管理新理念——人力资源管理 第一节 以人为中心的管理思想一、西方以人为中心的管理思想的发展轨迹 （一）早期的经验管理时期（二）科学管理时期•代表人物：美国泰勒的科学管理理论、欧洲法约尔的古典功能理论和韦伯的古典组织理论•古典管理理论的特点：将人处于大生产过程的从属地位；“见事不见人”；认为存在一种适用于所有组织与环境的通用管理模式（三）人际关系管理时期•代表人物是美国哈佛大学的心理病理学教授梅约，其理论基础是进行了十年的霍桑实验•与此相对应，管理学界出现了“以人为导向”（ people——oriented） 或 “以 人 为 中 心”（people——centered）的管理思想与提法•管理的定义转变为“管理是在正式组织中通过别人，并与别人一起来完成工作的技能” （四）现代管理阶段•主要的派别有：以巴纳德为代表的社会系统学派；以德鲁克为代表的经验主义学派；系统管理理论；人力资本理论。

人力资本理论•阿尔弗雷德马歇尔（1842——1924）在经济理论中正式提出人的能力因素•美国经济学家沃尔什在其《人力资本论》中正式提出了人力资本的概念•一些经济学家对人力资本的经济价值的量的分析做了深刻的研究•西奥多舒尔茨（Theodore WSchultz）的《人力资本投资》、《教育的经济价值》等一系列论著，使人力资本理论系统化、理论化 舒尔茨的人力资本理论的主要内容：•人力资本是与物质资本相对应的，是资本的两种形式；•物质资本体现于物质产品上，人力资本则体现在劳动者身上；•人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本二、人力资源管理的概念与特点（一）人力资源的定义及其特点 •定义：具体到企业中指的是企业组织内外具有劳动能力的人的总和•特征：生物性；能动性；动态性；智力性；再生性；社会性•作为特殊的资源，人力资源具有四个特点：是一种活的资源；是创造利润的主要来源；是一种战略性的资源；是可以无限开发的资源•人力资源的质量决定了企业在市场经济中的竞争能力，人力资源是企业生存发展的决定性因素（二）人力资源管理的含义1、人力资源管理的定义：运用现代管理的科学方法，使企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的发展目标。

2、人力资源管理的性质：主要对人力资源的量与质进行管理3、人力资源管理的核心——人本管理 人本管理层次图人力资源管理与开发的战略性地位与特征对组织而言如何获取核心竞争力？一、有效的人力资源管理是组织获取竞争优势的重要战略1、全球经济一体化的标志2、有效的人力资源管理提升企业的核心竞争力企业核心的竞争能力就是组织内部的综合性知识结构，使它区别于其竞争对手，并为消费者创造价值提升竞争优势的四项规范：人力资源必须有价值；资源必须稀缺；资源必须难以模仿；资源必须经过精心的组织 3、人力资源管理对组织的竞争能力产生效果的机制直接影响：公司可以通过人力资源管理活动达到成本领先间接影响：人力资源管理活动可以影响到与员工的工作有关的变量；通过影响员工变量而影响到组织变量的改变；组织变量更有利时，公司可以获得竞争优势人力资源活动有助于组织保持自己持续性的竞争优势 竞争力模型：二、人力资源管理战略与组织的经营战略密切相联•人力资源管理者目前在组织中做战略计划和决策，承担着积极主动的角色•KODAK公司的做法： “We are acting with the knowledge that demand for traditional products is declining, especially in developed markets,” Carp said. “Given this reality, we are moving fast – as digital markets demand – to transform our business portfolio, with an emphasis on digital commercial markets. The digital world is full of opportunity for Kodak, and we intend to lead it, as we have led innovation in the imaging industry for more than a century.” Each of the company’s key business areas is now headed by leaders with experience in digital products and services, knowledge of both consumer and commercial printing markets, and a history of creating successful businesses throughout their careers. Since the start of 2002, Kodak Chairman and Chief Executive Daniel A. Carp has recruited a team of leaders, including President Antonio Perez, whose digital experience will allow the company to thrive in a time of structural change in the imaging industry. You can find that Kodak HR strategy is combined with company’s strategy. In a word, company now will turn to digital world, so we have to recruit people with more digital background. Our new COO and new group president all come from HP which is a big IT company. It shows that management team notice people with knowledge and background is more important.•爱立信公司的做法将所有人力资源战略、方向和步骤与公司总体目标保持一致，经营对员工的发展、吸引和激励。

衡量组织人力资本的指标：从三个方面进行衡量，财务指标（人均净销售额，运营费用）；组织结构指标(行政人员比例，骨干员工流失率，培训费用等)；客户满意度三、人力资源管理活动的执行部门（谁负责开发和贯彻人力资源管理实践？）•经理们与人力资源专业人员之间的相互作用导致有效的人力资源管理实践 1、人力资源专业人员的作用 建立人力资源管理的程序开发/选择人力资源管理的办法监控/评价人力资源实践/在涉及人力资源管理的事务上对经理们提供建议或协助2、一线经理的作用 具体执行人力资源管理的实践活动/为人力资源专业人员提供必要的投入四、人力资源管理实践的内容 五、人力资源管理与开发的特点综合性、实践性、发展性、民族性、社会性 六、人力资源观点的原则•对员工的有效管理与开发是一种投资，员工会以更大的生产效率在长时期内回报组织•人力资源管理的政策、项目与实践必须既满足员工的情感需要又能够满足员工的经济需要•必须创设一个鼓励员工最大程度地开发与使用技能的工作环境•人力资源的项目与实践必须能够在组织与员工的目标之间达成平衡第二讲第二讲 人力资源管理的环境性比较研究人力资源管理的环境性比较研究第一节第一节 世界范围内的管理世界范围内的管理 一、 亚洲国家与地区（日本、中国） （一）日本：1、影响管理的文化因素 ：地理环境与人口；语言；宗教：神道,佛教，儒教，禅宗2、三种独特的管理惯例：终生雇佣,基于资历与职位的晋升与报酬制度，公司内工会（相对于国家工会，行会，或产业联合会）（二）中国：1、影响管理的文化因素2、重要的行为准则： 忠于家庭、团体、民族与国家；尊老爱幼 ；关系；要面子。

3、三种特别的管理惯例（1949到20世纪80年代）：铁饭碗；铁交椅；终身报酬与福利 国有企业的改革：打破三个铁饭碗，直接从劳动力市场聘用人员，将劳动报酬与个人和组织的绩效相结合，解雇无效人员，更加重视培训与发展等二、非洲 在人口数量、经济发展的水平与复杂程度，资源分布、政治体制和意识形态方面都存在极大的差异1、影响管理的文化因素2、管理惯例三、美洲（美国，加拿大）1、影响管理的文化因素：人口；宗教2、在过去几年中培训管理的几个主要转变    强调重点的转变：地位的转变：培训人员的转变；培训内容的转变；受训者的转变；培训方式的转变 四、拉丁美洲与加勒比海地区五、欧洲六、南太平洋地区今天企业领导所面临的与劳动力相关的最大的挑战是应对不同的文化、差异性的群体和满足所有员工的需要 多元文化意识和技能有助于领导解决问题与障碍对于多元文化的劳动力管理而言文化差异的学习与理解非常重要第二节 国际化的人力资源管理一、国际化人力资源管理的目的与内容1、国际化的人力资源规划、招募与选拔 国际性的员工来源于三个地域，本国，东道国和第三国 种族中心方法、多中心方法、地球中心方法、区域中心方法2、国际化的人力资源规划、招募与选拔3. 国际化的薪酬与福利4. 国际化的安全与健康5. 国际化的员工与劳动关系二、有效的国际化人力资源管理的障碍三、国际化的人力资源战略•理解多元的、国内文化•对不同民族的文化予以融合与协调•聘用与培训真正具有世界水平并具备国际化意识的员工和管理团队•开发职业计划和管理项目•理解国际化的商业•发展与国际化的劳动力沟通的能力 国际化的思维，本土化的行动  第三讲第三讲 人力资源管理与开发的基本原理人力资源管理与开发的基本原理第一节 关于人的哲学一、“经济人”假设及其管理策略 认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大经济利益。

管理策略：采用任务管理的措施；管理工作是少数人的事；管理手段一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚， 二、“社会人”假设及其管理策略 注意关心人，满足员工的社会交往需要；注意职工间的人际关系，重视培养形成职工的归属感和整体感；重视班组的存在；提出了新型的“参与管理”  三、“自我实现人”假设及其管理策略 该假设重视内在奖励，即重视职工获得知识，施展才能，完善个性管理重点的变化；管理者职能的变化；奖励方式的变化管理制度的变化四、复杂人假设及其管理策略•人的需要是多种多样的；人在同一时间中有多种需要和动机，形成错综复杂的动机模式；动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；对同一管理方式会有不同的反应；不同类型的动机模式都可以产生高激励水平•管理策略：采用不同的组织形式提高管理效率；根据企业情况，采取弹性、应变的领导方式，提高管理的效率；因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖励方式东、西方人性观比较第二节 关于需要的理论一、需要层次理论（马斯洛，1943年）生存的需要、安全的需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要 二、ERG理论（克莱顿阿尔德弗，Clayton Alderfer） 认 为 人 有 三 种 基 本 的 心 理 需 要 ： 生 存 （ existence） 相 互 关 系（relatedness）与成长（growth）。

三、自我决定理论第四讲第四讲 人力资源管理的挑选前实人力资源管理的挑选前实践践————工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划第一节 人力资源管理的基石——职务分析一、职务分析的工作内容与作用1、概念：是收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程2、目的：是回答六个问题：5W与1H 3、术语：工作要素、任务、职位、职务、职责4、职务分析所得到的两个成分：工作描述与工作说明工作 职责 职务|工作描述职务分析职务分析工作说明|知识 技能 能力+HR HR 计划计划+招募招募+选拔选拔+培训和开发培训和开发+绩效评价绩效评价+薪酬与福利薪酬与福利+安全与健康安全与健康+员工与劳动力员工与劳动力+ 人际关系人际关系+HR HR 研究研究+公平雇佣公平雇佣5 5、职务分析与其他人力资源管理活动的关、职务分析与其他人力资源管理活动的关系系职务分析与其他人力资源活动职务分析与其他人力资源活动工作分析工作描述工作说明工会关系人力资源计划健康、安全与保护绩效评价招募选拔训练与开发薪酬在职务分析中难度较大的问题在职务分析中难度较大的问题 •职务分析工作者（人力资源部门工作人员）需要有必要的专业知识和专业经验；•不会产生立竿见影的效果，可能不会得到总经理的重视；•不可能由人力资源管理部门单独完成，需要企业所有部门的协助；•需要随着企业职位的调整和职能的转变而跟进工作。

二、职位分析的时机1、新成立企业的做法2、运作中企业的做法三、职务分析的方法1、访谈法： 2、观察法： 3、问卷调查法：4、其他的方法：（1）工作实践法：（2）工作日志法： 四、职务分析工作步骤1、准备阶段2、设计阶段3、信息收集阶段4、信息分析阶段5、结果表达阶段一、工作任务内容一、工作任务内容1 1、工作任务的描述、工作任务的描述2 2、工作任务如何进行、工作任务如何进行3 3、为什么进行这项工作、为什么进行这项工作4 4、什么时候进行这项工作、什么时候进行这项工作5 5、与其他工作和设备的关系、与其他工作和设备的关系6 6、进行工作的程序、进行工作的程序7 7、完成这项工作所需要的行为、完成这项工作所需要的行为动作与工作的要求动作与工作的要求 三、工作条件三、工作条件1 1、工作场所环境、工作场所环境2 2、企业内各种有关情况、企业内各种有关情况3 3、社会背景、社会背景4 4、工作进度安排、工作进度安排5 5、激励、激励 四、员工资格要求四、员工资格要求1 1、专门的技能、专门的技能2 2、专业的教育与培训、专业的教育与培训3 3、相关的工作经验、相关的工作经验4 4、体能特征、体能特征5 5、态度、态度 二、工作使用的工具设备与辅助二、工作使用的工具设备与辅助设施设施1 1、使用的工具设备与辅助设施、使用的工具设备与辅助设施2 2、应用上述设备与设施加工处理、应用上述设备与设施加工处理的材料的材料3 3、应用上述设备与设施生产的、应用上述设备与设施生产的产品产品4 4、应用上述设备与设施完成的工作、应用上述设备与设施完成的工作任务项目任务项目 （1）职务描述内容（2）职务规范内容基本信息基本信息 职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、 编定日期等；编定日期等；工作内容工作内容 工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及与程序与程序 工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境工作环境 工作场所、工作环境的安全度、职业病、工作时工作场所、工作环境的安全度、职业病、工作时 间、工作环境的舒适度等；间、工作环境的舒适度等；任职资格任职资格 年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求 等。

等基本素质基本素质 最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能生理素质生理素质 体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等综合素质综合素质 语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往 能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等五、美国企业关于职务分析的研究进展《职位名称词典》，职能工作分析第二节 人力资源的战略性计划一、概念及作用（一）人力资源计划的定义人力资源计划（HRP）指的是对人员在组织内部流入、流出的行为进行预测及做出相应准备的过程企业缺乏人力资源规划的原因：一些公司认为人力资源计划的难度太大，令人受挫；另外一些公司仅仅是认为自己不需要 人力资源规划的缺乏对组织造成极大的损害！人力资源规划的缺乏对组织造成极大的损害！（二）人力资源规划的作用1、确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求2、为人力资源管理其他工作提供依据3、控制人工成本4、有利于调动员工的积极性（三）负责制定人力资源计划的部门二、人力资源计划的类型（1）战略性人力资源计划 （2）战术性人力资源计划 三、影响组织中人力资源规划的因素 •最常见的宏观环境因素：经济因素；技术变革；政治与法律问题；社会问题；人口统计趋势。

•企业内部的环境因素：例如，员工怎样消磨时间？他们如何产生相互作用？员工被授权了吗？经理的领导风格怎样？员工在组织内怎样进步？四、人力资源战略规划的程序1、需求预测:对组织在未来某个时点上需要人员的数量和类型进行的预测1）统计学方法：通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小具体的统计方法有趋势、比率和回归分析法趋势分析：未来的人力资源需求是在过去关于某个商业趋势的基础上加以预测的 比率分析：通过计算特殊的商业因素和所需要的员工的数目之间的比率来确定未来人力资源需求的方法.回归分析：更具有统计的精确性 （2）判断方法：群体脑暴法；销售力量估计法2、供给预测（1）企业内部供给预测方法：人员核查法、马尔可夫法3、供需平衡法（1）应对人员的供给过剩（2）应对人员的供给不足 五、人力资源规划编写步骤•1、制定职务编制计划•2、制定人员配置计划•3、预测人员需求•4、确定人力资源供给计划•5、制定培训计划•6、制定人力资源管理政策调整计划•7、测算人力资源规划工作预算•8、关键任务的风险分析及对策第五讲 获取人力资源——人力资源管理的挑选实践第一节 人力资源的招募 一、人力资源的招募与组织的竞争优势 1、达到成本效率对外派人员而言招聘失败所造成的损失： 直接费用: 间接费用: 飞机票 市场占有率的损失 重置费用 与东道国政府之间的关系出现更多的困难 工资 生产率的损失 培训 外派人员的自尊与自信降低，同事中的威望 下降，工作动力减少，并且将失去很多晋升 机会。

外派人员的家庭关系也会受到威胁2、吸引高度合格的候选人3、通过现实的工作介绍来改进组织的留用比率二、招募的工作程序1、招聘决策：2、编制招聘计划和招聘简章（1）内容；（2）具体步骤；（3）必须遵守的标准3、发布招聘信息4、招聘工作5、录用决策与就职培训6、人力资源招募与选聘的评估招聘的过程招聘的过程人力资源计划确定明显需要招聘的职位使用正式申请，管理者告知人力资源部门空缺的职位人力资源招募者和管理人员审查“工作”及所需的资格条件内部资源的检查（晋升，配置等）外部资源的利用挑选过程强化效果、评估并返回去与人力资源计划相对照 三、招聘的途径： 1、企业内部招聘：从企业原有员工范围获取人力资源的一种途径   自我推荐、推荐其他候选人、内部提升、内部调整 2、企业外部招聘 ：（1）利用职业介绍机构 （2）举办招聘洽谈会 （3）刊登招聘广告 （4）校园招聘 （5）网上招聘 （6）猎头公司 第二节 人力资源的挑选 挑挑选选是是人人力力资资源源招招募募与与选选拔拔过过程程中中重重要要的的决决策策阶阶段段，，应应该该借借助助于于多多种种筛筛选选手段来公平、客观地作出正确的决策。

手段来公平、客观地作出正确的决策一、选拔的过程一、选拔的过程测验面试工作空缺工作预映申请表格背景调查另外的访谈(非强制的)工作配置二、录用选拔中的信度、效度问题1、信度：又叫可靠性，一个好的测量工具必须稳定可靠，即多次测量的结果要保持一致，否则就不可信 2、效度:是指招聘者真正测试到了品质与想要测量的品质的符合程度三、挑选面试 面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等人员选拔的方法况及求职动机等人员选拔的方法 1、面试的特点：面试最显著的特点就是利用谈话和观察来进行筛选 2、面谈中涉及到的内容：员工的价值定位面面 试试 计计 划划 内内 容容1. 1. 目前的活动目前的活动•目前工作中最喜欢的是什么？目前工作中最喜欢的是什么？•问他的嗜好与兴趣？问他的嗜好与兴趣？2.2.工作关系工作关系•与人合伙共事的意见与人合伙共事的意见•是否喜欢自己作主动是否喜欢自己作主动•在过去与人共事的经验中，在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？是什麽？举例举例5.5.个人兴趣个人兴趣•有什么业余爱好？占用多少时间？•业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？•在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。

有正负两方面的作用一个热衷足球联赛的情最起劲有正负两方面的作用一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西要的东西( (如组织能力等如组织能力等) )4.4.教育背景教育背景探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学￿ 面试刚毕业的学生•主要选修的学科•课外活动•在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？￿ 面试年龄较大的应征者•参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？•最喜欢哪些训练？3.3.工作经历工作经历•当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系？•您的职责是什麽？•在以往的工作中，哪些最有自豪感？面试计划内面试计划内容（举例）容（举例）6.6.一般情况一般情况•健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女•家庭生活是否稳定家庭生活是否稳定•灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？•经济状况如何？经济状况如何？7.7.应征的原因应征的原因•如何希望获得此职？如何希望获得此职？•认为自己的贡献是什么？认为自己的贡献是什么？•吸引您应征的兴趣是什么？吸引您应征的兴趣是什么？•有何抱负，希望获得怎样的成就？有何抱负，希望获得怎样的成就？3 3、面谈的种类、面谈的种类面试的方式面试的方式针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同 。

面试的方式具 体 描 述小组面试•由一群(或组)主试者对候选人进行面试•允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答•这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取系列式面试•由企业几个人单独对求职者进行面试•由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策压力面试•有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力•主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服)•若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现•注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能三是压力面试对大多数情况是不适合的 目的性划分进行方式的划分情景面谈通过询问应聘者一系列问题来预测在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式职位追溯面谈面试者被问到一系列与过去的职位有关的问题内容性划分行为式面谈•情景面谈与职位追溯面谈的结合•告诉应聘者一种情景，然后被问及他们在过去该职位上时，是怎么处理这种情况的。

•由一系列与工作相关的问题构成•可靠性和准确性较非结构化面试强•主持人易于控制局面•面试通常从相同的问题开始•灵活性不够•如面试内容多易被后来应试者所掌握•应试人较多且来自不同单位•校园招聘•面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈•面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开•可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问•比结构化面试耗时时间长•对面试人得技能要求高•招聘人较为熟悉工作内容•面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 根据结构划分，面试可以分为结构化面试和非结构化面试根据结构划分，面试可以分为结构化面试和非结构化面试 姓名 申请职位 一、工作兴趣一、工作兴趣•您认为工作(职位)包含什么？•为什么要申请这一工作？•您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况二、当前工作状况•您现在工作吗？ 是 否否，您不工作多久了？为什么选择在家？•您什么时候能和我们一起工作呢？结构化面试指导表结构化面试指导表————一一 举例举例三、工作经历三、工作经历•当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？•您的职责是什么？•您当前的主管(或最后)的姓名？联系？•对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？•您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景四、教育背景•您都接受过什么教育和培训？•接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？结构化面试指导表结构化面试指导表————二二 五、业余活动五、业余活动•业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题六、主试者的特别问题七、个人问题七、个人问题•您能适应公司经常出差的要求吗？•您怎样看待加班(包括周末加班问题)•您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问八、回答求职者的提问•准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格结构化面试指导表结构化面试指导表————三三 4、常见的面试错误 最初印象倾向；负面印象加重倾向；对职位缺乏知识；雇佣压力；应聘者顺序错误；非语言行为造成的错误；暗示；讲话过多或过少。

 5、面试的设计与进行 人员招聘面试工作的三步曲人员招聘面试工作的三步曲面试之前面试之前•回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任•详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽•设计计划询问的问题及顺序面试之中面试之中•建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪•解释本次面试的目的、流程、长度•推销公司面试之后面试之后•所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定®现在即拒绝®聘用注意事项•面试提问，开始问问题•面试聆听•面试结束®需要进一步考量入人才库构建一个有效的面试构建一个有效的面试——面试之前面试之前¶ 周详的面试计划或面试大纲周详的面试计划或面试大纲•采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划•每人一纸利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求•就每一位求职者拟定一套问题包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因•工作职责及设立面试目标 构建一个有效的面试构建一个有效的面试——面试之中面试之中¶ ¶ 建立和谐的气氛建立和谐的气氛•欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等¶ ¶ 切入正题切入正题•一旦求职者放松下来，就要切入正题。

首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问¶ ¶ 向应聘者向应聘者[ [推销公司推销公司] ]•妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求•让应聘者 感受到被尊重-----面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达不断地向应聘者传达[这是一个非常棒的工这是一个非常棒的工作环境作环境]这样的讯息这样的讯息•了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）构建一个有效的面试构建一个有效的面试——面试之中（续）面试之中（续）¶ ¶ 面试中的提问面试中的提问1、提问的意义、提问的意义•获得更多的资料•查证对方与工作有关的专业知识和能力•探讨对方的看法与意见•控制对话2 2、提问的时间分配、提问的时间分配•不要让自己说得太多在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%3、保证事先准备的问题都涉及到、保证事先准备的问题都涉及到•在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问为什么在面试中采用探究事实的问题为什么在面试中采用探究事实的问题 ？？•可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。

•适当的好奇心是必要的否则您无从得知所得的资料是否与工作有关•任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料•发言最多的，可不是面试主持人，请记住！•避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题•不要传递面试主持人所期望的答案的信息•不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度•掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题¶ 提问时应注意的问题提问时应注意的问题•用笔记下您所听到的•保持目光接触——表示您仍感兴趣•间中点点头——显示您在留心聆听•鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼•不断提醒自己面试的目标而不是在听对方讲故事，聊闲天•对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明•在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话•防止受第一印象的影响•聆听时保持高度注意力提 问 与 聆 听 同 样 重 要 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 ¶ 面试中聆听的技巧面试中聆听的技巧¶ 面试结束面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事：提问和聆听结束后，您要做三件事：•准备结束面试。

可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”•多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行•在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧记下您的评价意见构建一个有效的考试构建一个有效的考试——面试之后面试之后¶ ¶ 评价每一位应试者评价每一位应试者•评价每一位应试者可厘定一个评级制协助您作出决定对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数把分数加起来，就有了优劣的参考人选人选 类别类别分分 数数说说 明明•肯定是适当人选•可能是适当人选•不太可能是适当人选•肯定不是适当人选100-7060-6940-5940以下•此应试者符合全部条件•应试者与要求有轻微差距•应试者与要求有较大差距•完全不符合条件特别说明：岗位导向特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不水平高出很多的也不 是最佳人选是最佳人选•审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选马马虎虎的人选马马虎虎的人选属“可能是适当人选”的类别。

要认真考虑，是否非作出委任不可任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选检讨所定的条件，是否过于苛刻防止闭门造车胜负难分的人选胜负难分的人选如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了急需工作的人选急需工作的人选体能有残障的人选体能有残障的人选•不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件记住“人不可貌相”，不可以以貌取人¶ ¶ 衡量优劣衡量优劣 四、 评价中心 通过评估参加者在相对隔离的环境中作出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测定其管理技术和管理能力的活动具体的形式有：无领导小组讨论；角色扮演；实物作业；管理游戏五、筛选测验可用于挑选过程的测验：能力测验；性向测验；作样本测验；智力能力测验六、案例：丰田公司通过面谈来建立效忠 第六讲第六讲 有效的人力有效的人力资源开发资源开发人力资源开发是企业通过培训及其他工作改进员工能力和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作 人力资源培训与开发有何不同人力资源培训与开发有何不同培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识。

培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段人力资源开发与人力资源的其他职能，如职业发展与绩效考评也有关 第一节 人力资源培训一、培训的目的与作用许多超前思维的国际化公司已经或正努力成为学习型组织学习型组织是认识到持续的培训与开发对绩效具有关键性重要意义，并采取适当的行动提供培训与开发活动的公司 具体而言，企业的培训具有以下的意义与作用：1、提高绩效，调整人与事之间的矛盾，开发和尽量利用现有人力资源的潜能2、提高企业素质，增强企业的竞争能力3、适应企业外部环境的发展变化4、满足员工个人发展的需要，有利于在人才市场中的竞争5、是现代企业为社会应尽的一种不可推卸的责任 二、人力资源培训系统的建立 1、培训需求评估：  组织分析；工作分析；个人分析 2、培训目标的设置 培训目标主要分成三大类：技能培养；知识的传授；态度的转变 3、培训计划的拟订4、培训活动的实行5、培训项目的评估评估可以从几个方面进行：依靠受训者的反映；使用对照方法；将接受培训与未接受培训的员工成绩进行对照；行为改变；效益如何进行培训如何进行培训如何进行培训如何进行培训三、职工培训中的教学原理与方法 1、学习心理学的一般规律：激励原则；学习曲线；反馈与强化原则；实践原则；分段性原则；因材施教的原则。

2、管理培训与教学的特点（1）对管理干部的知识——技能要求（2）学习立方体模型四、培训的种类与内容1、岗位职位培训:以企业人力资源规划的基础上，以岗位职务要求为依据，有针对性地对在职的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，帮助员工及时获得适应企业发展所必须的知识或技能，完备上岗资格 培训内容：岗前培训，提高培训，转换岗位培训，达标规范培训 2、管理层人员培训与开发3、职工导向活动培训的种类和内容培训的种类和内容培训的种类和内容培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训教育培训体系教育培训体系教育培训体系教育培训体系新员工培训新员工培训目的目的&互相了解&打消疑虑&适应工作&培养归属感内容内容&企业文化培训&规章制度培训&业务培训&熟悉环境管理人员培训管理人员培训目的目的&开发能力&更新知识&改变态度&传递信息形式形式&在职开发&替补训练&短期学习&轮流任职计划&基层主管开发计划&决策训练&决策竞赛&角色扮演&敏感性训练&跨文化管理训练形式形式&参观&录象&面谈&导师&讲课4、外派人员的培训对于外派人员而言他们所面对的主要是文化的震荡与重新进入的震荡。

1）文化的震荡与重新进入的文化震荡文化震荡指的是那些突然发现自己在完全不同的文化环境中生活与工作的人们所感受到的心理上的不知所措（Kalvero Oberg）2）文化震荡的症状（3）文化震荡的四个阶段蜜月阶段、恼怒与敌意、逐渐适应阶段、双重文化主义 （4）造成文化震荡的因素有哪些？不同的政治系统、不同的经济系统、不同的法律系统、不同的历史、不同的文化（5）减少文化震荡成功地在国外工作的国际化商人的特点：对问题具有现实主义者的理解，对国际化商业具有乐观的看法；具备很多重要的跨文化应对技能；认为世界市场为专业成长与个人成长提供了巨大的机遇在外派人员的成功与失败中配偶的适应是一个主要的因素6）外派人员的重新进入问题 •工作相关的问题：职业焦虑、发展国际化的经验、应对新的角色要求•社会因素：为外派返回人员的伴侣提供寻找工作的帮助 第二节 职业发展道路的开发职业发展道路的开发 过去的事情就别提了，人人都有过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！一个成长的过程！一、一、职业管理的有关概念 1、职业生涯：一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。

2、职业计划：3、职业管理：从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合 职业生涯的管理就成为了使个人的需要随时间职业生涯的管理就成为了使个人的需要随时间的推移而与组织的需要相匹配的过程的推移而与组织的需要相匹配的过程 二、影响职业生涯的因素 1、个人因素（1）人格因素约翰约翰··霍兰德霍兰德 （2）能力因素 （3）人生阶段2、环境因素（1）社会环境因素：经济发展水平，社会文化环境，政治制度与氛围，价值观念2）企业环境因素：企业文化，管理制度，领导者素质与价值观三、职工职业发展道路开发的主要活动 个人方面：制订个人的职业计划组织方面：渗透到一系列人力资源管理职能的发挥 四：职业发展计划的组成要素1、确定个人和组织的需要2、创造有利的条件3、列示工作机会（1）工作能力 （2）工作提升（3）双重职业道路第三节 评估与增进绩效 你知道吗？你知道吗？由丹由丹——布兰斯特研究会进行的一项调查布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。

工的工作业绩一、绩效评估与管理概述 是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的活动一）绩效评估与管理的概念 1、绩效：按照其工作性质，工作者完成工作的结果或履行职务的结果特点：是人们行为的后果，是客观的存在，而不是主观的理念（坎贝尔）；是员工工作过程中产生的有效成果，不包括无效劳动的结果；绩效体现投入与产出的对比关系；具有一定的可度量性（博曼和穆特威得）2、绩效的性质（1）绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性） 外因（主观性） 内因 图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数（2）绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

3、评估4、绩效考评：对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核与评价的活动三载考绩，三考黜陟幽明《书·舜典》）5、绩效管理 通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望指标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程二、绩效评估与管理的目的1、绩效管理与评估的作用（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）对员工进行反馈；（3）对员工和团队作出的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策提供意见；（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估，对于确定员工的强势与弱势非常有用；（8）为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息，可以为组织提供人力资源的强势与弱势图 2、绩效评估与组织的竞争优势（1）提高员工的工作绩效：（2）作正确的雇佣决策（3）降低工作不满意与流动率绩效管理非常重要的一点是给予管理者和员工之间创造了一个相互正式沟通的机会 绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发三、有效的评估系统的标准1、目前的评估系统中存在的问题2、建立可靠的绩效评价系统 （1）从绩效本身而言，建立清晰准确的评价指标体系（2）从评价的过程而言，增强评价的客观性，减少信息不对称性（3）从评价的环境角度而言，促进比、学、赶、帮的企业文化 （4）从评估者而言，回避可能的心理误差绩效考评面临的问题与挑战 很难考核创意的价值；很难考核团队工作中的个人价值；往往忽略了不可抗力的因素；考核方法本身需要不断提高；主管害怕考核有负面的影响；员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇；考核过程容易受到外界因素的干扰；缺乏明确的工作绩效标准；工作考核的标准不现实；考核者的失误；消极地进行沟通；反馈不良；只使用一个评估人；员工没有参与对自己进行评价的机会；没有对评估人进行培训；关于如何填写评估表格的指令不够详细；不能把评估工具建立在工作分析的基础上；上下级沟通不良；评估人缺少反馈技巧；评估人缺少观察技能；评估系统对组织而言并不重要；经理们不愿在评估系统上投入更多的时间；经理们奖励资历和忠诚而不是绩效；经理们对成功的定义理解彼此不相同；不能辨别员工在成功方面的作用。

……………绩效评价中可能出现的心理误差 工作绩效考核过程是一个同时包括人和数据资料在内的对话过程在这个过程中既牵涉到技术性的问题，也牵涉到人的问题（韦恩·卡肖）晕论效应，评估者使用隐含人格理论，近因效应，居中趋势，宽厚性错误与严厉性错误，偏见效应考评的科学性体现在考评的标准、考评的过程、考评的环境、考评者四方面3、绩效考评过程中必须坚持的原则（1）公开原则： （2）客观性原则： （3）对事不对人原则 4、考评工作必须注意的其他问题（1）可行性 （2）时效性3）企业文化的导向性 四、绩效管理决策树四、绩效管理决策树五、常见的绩效考评的方法（一）类别评价法1、图解式评价量表（GRS Graphic rating scale）(又叫等差图表法)2、强迫选择法3、要素评定法（点因素法）行政秘书职位的工作绩效评价表姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求（二）比较法1、排序法2、强制分布法3、配对比较法(三）记叙法 1、关键事件法2、评语法 (四）行为评价方法1、行为锚定等级评价法（BARS Behaviorally Anchored Rating Scale）2、行为观察量表 行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。

下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)1342567行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。

他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性(五）其他的方法1、目标管理法(MBO): 设定希望个体在适当的时段中达到的绩效目标 2、360反馈（又称多评估者评价） 3、平衡记分卡（Balanced Scorecard）（BSC）（1）什么是平衡记分卡？ 精要在于将个部门在日常工作中需要考虑的所有最重要的指标都列为考核的内容，并且给出它们各自成绩的一个最低可接受绩效；在所有指标都达到最低可接受指标基础上，根据加权计算的结果来决定这个部门的绩效2）平衡记分卡分成四个方面的衡量指标 （3）平衡记分卡的组成：关键业绩指标、指标权重和目标值三部分综合得分 ＝ ∑（该指标实际完成值/目标值 X 100 X 该指标权重） 关键业绩指标关键业绩指标将员工的工作与公司的远景、战略及将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。

公司的整体效益直接挂钩四、绩效考评体系的设计（一）绩效管理与评估的标准1、做好职务分析基础工作2、以职位分析为基础设计工作要素3、设定工作表现标准的类别 重要任务考核；日常工作考核；工作态度考核4、确定工作表现标准具体项目 （二）绩效管理与评估者 （三）绩效管理与评估的步骤1、设立考评工作协调管理部门2、确定考评要素，避免使用抽象的度量要素3、按确定的考评要素选择考评方法4、设计科学、合理的工作表现标准5、挑选较为客观的人员，或要求主管人员客观地进行绩效评价工作6、培训考评人员7、确保考评工作的客观性与准确性8、建立申诉和评价结果审查制度四）绩效管理与评估反馈3、绩效考评过程中必须坚持的原则（1）公开原则： （2）客观性原则： （3）对事不对人原则 4、考评工作必须注意的其他问题（1）可行性 （2）时效性3）企业文化的导向性 （3）平衡记分卡的组成：关键业绩指标、指标权重和目标值三部分综合得分 ＝ ∑（该指标实际完成值/目标值 X 100 X 该指标权重） 关键业绩指标关键业绩指标将员工的工作与公司的远景、战略及将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。

公司的整体效益直接挂钩四、绩效考评体系的设计（一）绩效管理与评估的标准1、做好职务分析基础工作2、以职位分析为基础设计工作要素3、设定工作表现标准的类别 重要任务考核；日常工作考核；工作态度考核4、确定工作表现标准具体项目 （二）绩效管理与评估者 （三）绩效管理与评估的步骤1、设立考评工作协调管理部门2、确定考评要素，避免使用抽象的度量要素3、按确定的考评要素选择考评方法4、设计科学、合理的工作表现标准5、挑选较为客观的人员，或要求主管人员客观地进行绩效评价工作6、培训考评人员7、确保考评工作的客观性与准确性8、建立申诉和评价结果审查制度四）绩效管理与评估反馈第七讲第七讲 完善人力资源的报酬与安全完善人力资源的报酬与安全第一节 薪酬管理 一、薪酬管理的意义 报酬是员工工作的主要原因;员工期望得到的薪酬是公平的; 对于组织文化建设具有重要的作用;使劳动力成本保持在一个可以接受的水平二、薪酬的含义与内容1、报酬( rewards )的含义与意义对员工的服务所提供的回报总和 2、薪资的含义与实质（1）含义：薪资（Compensation）是企业对员工所做的贡献、包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报与答谢。

2）实质：在市场经济的条件下实际上是一种公平的交换与交易3）内容：薪资又可分成直接的薪资与间接的薪资，直接薪资包括工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即福利工资（有投入激励工资，产出激励工资，成就工资）奖金 、津贴与补贴 、股权、福利 三、战略报酬 组织的高层管理人员和人力资源经理人员都必须使报酬与组织的战略和目标相匹配1、薪酬理念权力理念：员工的报酬每年都会自动增长，而且绝大多数员工每年的增长比例是相同或近似的绩效导向的报酬形式：以员工的工作绩效为基础能力为导向：根据员工的能力支付报酬 2、薪酬战略设计薪酬与组织文化：当组织文化发生改变的时候，组织如果想要避免给员工错误的信号，就必须改变薪酬体系成本效用及劳动力市场定位： 四、健全合理的薪酬制度的要求：1、公平感：即对奖酬的发放是否公平的判断与认识，是制订奖酬制度与进行奖 2、竞争性：企业的将酬标准要有吸引力3、激励性：适当拉开差距，真正体现“按劳分配”的原则 4、经济性：精打细算 5、合法性：必须符合国家与地区的政策与法律四、制订薪资制度时需要考虑的因素 第一类：外在环境因素，包括政府法令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等；第二类：组织内在因素，包括财务能力，薪酬政策，企业规模，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三类：个人因素，包括年资、绩效、经验、教育程度，发展潜力，个人协商能力三个P，职位（Position）-------基本工资；绩效（Performance）----奖金/奖励；个体（Person）----------福利/津贴六：企业薪资制度的设定1、工资报酬政策的拟定2、职务级别评定（1）职务设计与分析；（2）职务评价：以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值 排序法：定限排序法、组织排序法、间距排序法 套级法：预先制订一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应等级记分法：将工作的构成进行分解，找出职务中共同包含的报酬因素不同类型的职务会有不同付酬因素 将各因素适当地分为若干等级 对每一因素总体及各等级分别以简要的说明予以界定 决定对每一付酬因素应指派多少总分及这些分数应在各该因素的各等级间如何分配利用转换表或转换线，将分数转换为相应的工资金额因素比较法：通过将排序法和记分法相结合运用的职务判定方法不仅确定了哪项职务对企业更重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将报酬因素的价值转化成货币工资 确定关键职务；选择付酬因素；将各关键职务以相对价值的高低排序；为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值；对照因素比较表对非关键性待评职务进行职务评价；将非关键职务在各报酬要素上得到的工资数值加总。

3、报酬调查及数据收集确定分配制度时需要参考劳动力市场的工资水平，对其他企业同样职务支付报酬的情况进行调查，搜集有关报酬水平的详细资料；通过对调查的结果进行统计和分析，以此作为制定报酬管理政策、调整报酬水平的依据确定调查目的；确定调查范围；选择调查方式；整理和分析调查数据4、绘制工资曲线和确定报酬定位工资曲线的用途 反映企业的报酬制度与报酬观 5、职务分级与定薪 把众多类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列6、工资制度的调整 绩效考评加薪：根据员工的工作表现进行科学的考评结果，评定等级越高的员工，工资幅度的增加就越大 一般通过薪酬调整矩阵或薪水指导表来完成的 对比率：薪酬水平除以薪酬范围的中点值生活指数调整；按资历加薪；效益性加薪；将资历与效益相结合第二节 奖金与福利 一、奖金制度1、奖金与其他劳动报酬相比有两大特点：补充性报酬、激励功能在奖金标准的确定中，有几个比例关系需要注意：奖金与标准工资的比例；奖金占超额劳动的比重；各类人员奖金标准比例2、员工福利计划三个主要的特点：补偿性、均等性、集体性福利有两种类型：法定强制性福利；企业自愿性福利。