企业内部环境分析.ppt

北京物资学院战略管理课程授课讲义商学院肖为群第三章 企业的内部环境分析本章主要内容资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响在这一章中我们将讨论：重要的影响在这一章中我们将讨论： 第一节　企业的资源分析第一节　企业的资源分析 第二节　企业能力分析第二节　企业能力分析　　　　第三节　企业内部环境分析方法　　　　　　第三节　企业内部环境分析方法　　内部环境内部环境—组织结构组织结构—组织文化组织文化—战略资源战略资源—组织能力组织能力 外部环境外部环境—社会环境社会环境—特殊环境特殊环境（任务环境）（任务环境）—行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定第一节　企业资源分析以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。

同所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素各种要素资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题中的一个经典命题管理学的资源观管理学对资源的解释管理学对资源的解释与经济学并无不同与经济学并无不同两者的差别仅在于，两者的差别仅在于，当代资源理论建立在当代资源理论建立在对资源（要素）的抵对资源（要素）的抵近观察的基础上，因近观察的基础上，因此企业的资源可以分此企业的资源可以分为许多类型为许多类型一、资源的分类有形资源和无形资源有形资源和无形资源有形资源是指可见的，可以量化的资源主要包括财有形资源是指可见的，可以量化的资源主要包括财务资源、组织资源、实物资源、人力资源务资源、组织资源、实物资源、人力资源无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的，无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的，不易辨识和量化的资源不易辨识和量化的资源按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源资源流量资源：暂时性的，可以及时调整流量资源：暂时性的，可以及时调整存量资源：通过长时间积累而形成的存量资源：通过长时间积累而形成的几种主要的资源资源种类资源种类　　主　要　内　容　　主　要　内　容 财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。

现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道生产设备及其布局，原料以及采购渠道技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储　　　　　　备、创新开发能力、科技人员等　　　　　　备、创新开发能力、科技人员等信誉资源信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统二、企业资源分析过程分析现有资源：目前拥有的和可能获得的分析现有资源：目前拥有的和可能获得的分析资源利用情况：资源的投入、产出比分析资源利用情况：资源的投入、产出比分析资源的应变力分析资源的应变力资源平衡分析资源平衡分析Barney,1991,Firms resources and sustained competitive企业资源是能被企业控制的、可以使企业构想并实企业资源是能被企业控制的、可以使企业构想并实施战略，能提高企业效率和效果的各种资源。

它包施战略，能提高企业效率和效果的各种资源它包括各种资产、能力、组织流程、企业属性、信息、括各种资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等物资资本：包括自然技术、厂房、设备、地理位物资资本：包括自然技术、厂房、设备、地理位置、原材料获得渠道置、原材料获得渠道人力资本：包括培训、经验、判断、智力、关系人力资本：包括培训、经验、判断、智力、关系及管理者和员工的洞察力及管理者和员工的洞察力组织资本：正式的汇报结构、正式或非正式的计组织资本：正式的汇报结构、正式或非正式的计划、控制、合作系统、企业内非正式组织的关系划、控制、合作系统、企业内非正式组织的关系及组织与外部环境的关系及组织与外部环境的关系关键资源四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：有价值的有价值的Value 稀少的稀少的Rareness难于模仿的难于模仿的Imitability物理独特性物理独特性路径相关性路径相关性因果关系不明确因果关系不明确社会复杂性社会复杂性难以替代难以替代Substitutability以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争，其焦点是对优势资以资源为基础的竞争，其焦点是对优势资源的模仿与反模仿，独占与反独占；企业源的模仿与反模仿，独占与反独占；企业只要占据一种优势资源，就可能赢得收益。

只要占据一种优势资源，就可能赢得收益因此，从竞争角度看，资源配置只是战略因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而如何识别关键资源和提中的一个问题，而如何识别关键资源和提升关键资源，使企业具有更为持续的竞争升关键资源，使企业具有更为持续的竞争优势，才识企业发展中必须要解答的战略优势，才识企业发展中必须要解答的战略课题第二节　企业能力分析企业能力是指整合企业资源，使价值不断企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能增加的技能把企业的能力分为基本能力和核心能力把企业的能力分为基本能力和核心能力一、基本能力分析１．营销能力分析１．营销能力分析产品竞争能力分析：市场占有率和顾客忠诚度产品竞争能力分析：市场占有率和顾客忠诚度销售活动能力分析：销售组织、销售绩效、销售销售活动能力分析：销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动渠道、促销活动新产品能力分析新产品能力分析市场决策能力分析市场决策能力分析２．财务能力收益性收益性安全性安全性流动性流动性成长性成长性生产性生产性参见参见87页雷达图页雷达图３．生产管理能力生产过程分析生产过程分析生产能力分析生产能力分析库存分析库存分析劳动力分析劳动力分析质量分析质量分析４．人力资源分析员工素质、能力和数量与企业规模的适应度员工素质、能力和数量与企业规模的适应度企业在聘用、培训、调动、辞退方面的政策企业在聘用、培训、调动、辞退方面的政策在工资、奖金、福利等方面与竞争对手的比较在工资、奖金、福利等方面与竞争对手的比较人事管理的效率人事管理的效率企业职工与其所从事工作之间的匹配程度企业职工与其所从事工作之间的匹配程度 ５．研究开发能力企业的技术开发能力企业的技术开发能力企业对于技术的创造性应用能力企业对于技术的创造性应用能力企业的研究开发经费企业的研究开发经费企业对研究开发人员的管理水平企业对研究开发人员的管理水平企业使用、消化、吸收外来技术的能力企业使用、消化、吸收外来技术的能力二、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力心能力/核心竞争力核心竞争力Core competence。

核心竞争力已经成为当今最为流行的概念核心竞争力已经成为当今最为流行的概念１．核心能力的概念核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识一组先进技术的和谐组合一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队A manager should be “judged on his ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible.”-- Prahalad and Hamel核心能力的两大构成洞察力、预见力：有助于企业发现并掌握洞察力、预见力：有助于企业发现并掌握先动优势的能力，它们来自于先动优势的能力，它们来自于能够触发一系列发明的技术或科学知识能够触发一系列发明的技术或科学知识专有数据专有数据能不断发明成功产品的创造力能不断发明成功产品的创造力业务一线的实施能力：交付产品或服务的业务一线的实施能力：交付产品或服务的独特能力，致使产品和服务的质量能够达独特能力，致使产品和服务的质量能够达到顶尖水平到顶尖水平２．对核心能力的评估我们的技能是不是最卓越的？我们的技能是不是最卓越的？卓越能力是否具有可持续性（别人需要多卓越能力是否具有可持续性（别人需要多长时间或花费多大代价才能模仿）？长时间或花费多大代价才能模仿）？与其它经济驱动因素相比，这种能力大体与其它经济驱动因素相比，这种能力大体上能够创造多大的价值？上能够创造多大的价值？在整体的价值定位中，这种能力是否必不在整体的价值定位中，这种能力是否必不可少？可少？３、核心能力、核心产品、最终产品企业对持久竞争优势的追求必定会导致对企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：核心能力的竞争，包括：对核心能力对核心能力“生存空间生存空间”的竞争；的竞争；产品平台的竞争；产品平台的竞争；对核心能力的动态完善；对核心能力的动态完善；核心能力与核心产品核心能力核心能力核心能力核心产品核心产品核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心能力与产品平台核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。

核心能力的竞争又表现为产品平台竞争产品平台是共同技术要素的一个集合，特产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技别是一系列产品实施过程中采用的核心技术产品平台本身也是产品，但它又不同于一产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品一个新平台的出现意味着般的单一产品一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征产品的最基本、最重要的特征核心能力与产品平台（续）核心能力是产品平台的技术基础，产品平核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品台是核心产品在产品平台存在着提升机会时，核心能力在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争竞争表现为开发新平台的竞争在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善现为对平台的动态完善核心能力的构成 核心产品核心产品最终产品最终产品核心能力核心能力４．核心能力的管理核心能力应该在战略中处在核心位置；核核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务心能力管理中有四项基本的任务。

选择核心能力的发展方向；选择核心能力的发展方向；制定培养的具体步骤；制定培养的具体步骤；展开核心能力；展开核心能力；保护核心能力保护核心能力选择核心能力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力可能成为核心能力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心能力的竞争力不应被看作核心能力定义核心能力，应该充分展现出企业的发定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇制定培养的步骤应该善于把能力展开为若干子项：应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司例：一家投资公司 --招商能力招商能力 --融资能力融资能力 --法律服务能力法律服务能力需要注意的问题核心能力不是一剂药方核心能力不是一剂药方 而是有疗效的药方而是有疗效的药方+改进药方的能力改进药方的能力+甄选甄选药材药材+炮制过程炮制过程品牌不是核心能力品牌不是核心能力品牌是核心能力的构成，更重要的是，品牌应该展现品牌是核心能力的构成，更重要的是，品牌应该展现企业的核心能力企业的核心能力核心能力的识别和培养是一个长期的过程核心能力的识别和培养是一个长期的过程 开始时我们可能找不到一个适当的名称来命开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养核心能力的培养可以与业绩提升同步核心能力的培养可以与业绩提升同步 提升资源往往在业绩改进中得到实现提升资源往往在业绩改进中得到实现培养和增强核心能力——不同管理层级的责任公司总部公司总部培养核心能力培养核心能力开发关键资源开发关键资源激励与协同激励与协同经营单位经营单位运用核心能力运用核心能力培育核心能力培育核心能力提升关键资源，增强提升关键资源，增强核心能力核心能力核心能力的展开加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。

营的机会为了在多项业务之间运用核心能力、在众为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位企业内部的人才流动与风险组织企业内部的人才流动与风险组织核心能力的保护核心能力的保护战略性保护战略性保护战略方针要具有一定的稳定性，以免正在形成战略方针要具有一定的稳定性，以免正在形成中的核心竞争力受到损伤中的核心竞争力受到损伤制度性保护制度性保护加强保密制度和各项管理制度，避免因资料流加强保密制度和各项管理制度，避免因资料流失或人才流失而损害企业的核心竞争力失或人才流失而损害企业的核心竞争力竞争性保护竞争性保护不断增强企业的核心竞争力，扩大领先竞争对不断增强企业的核心竞争力，扩大领先竞争对手的水平手的水平第三节　企业内部环境分析方法一、一、SWOTSWOT分析分析 关键的外部环境因素：关键的外部环境因素：关键的内部资源／能力因素：关键的内部资源／能力因素：Strengths Strengths 优势优势Weaknesses Weaknesses 劣势劣势Opportunities Opportunities 机会机会Threats Threats 威胁威胁通过内外部环境分析，识别出通过内外部环境分析，识别出SWOT确定公司的强势和资源能力（S）分析框架：分析框架：★★组织结构；组织结构； ★★财务资源；财务资源； ★★市场营销；市场营销； ★★生产活动；生产活动； ★★研究开发；研究开发；★★人力资源；人力资源； ★★系统程序（信息、沟通、预算、管理系统等）系统程序（信息、沟通、预算、管理系统等）战略强大，有关键领域的专门技术和技能战略强大，有关键领域的专门技术和技能财务状况强大，有充足的资金财务状况强大，有充足的资金品牌认知度高品牌认知度高市场领导者，有吸引人的顾客群市场领导者，有吸引人的顾客群利用规模经济，取得成本优势利用规模经济，取得成本优势强大的广告和促销能力，地域覆盖和分销能力强大的广告和促销能力，地域覆盖和分销能力产品革新或改进工艺能力产品革新或改进工艺能力质量优于对手质量优于对手联盟或合作能力联盟或合作能力特别关注公司的核心能力特别关注公司的核心能力确定公司的弱势和资源缺陷缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产、或无形资产资产、组织资产、或无形资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱公司所面临的机会（O）客户群扩大，业务扩张进入新领域客户群扩大，业务扩张进入新领域拓展产品线宽度拓展产品线宽度公司的技能转到新产品公司的技能转到新产品出现了从竞争对手获得市场份额的机会出现了从竞争对手获得市场份额的机会市场需求快速增长市场需求快速增长购并竞争对手购并竞争对手联盟或合资扩大竞争能力联盟或合资扩大竞争能力出现了向其它区域扩展品牌的机会出现了向其它区域扩展品牌的机会公司所面临的威胁（T）强大的新竞争对手进入市场强大的新竞争对手进入市场替代品抢占市场销售额替代品抢占市场销售额市场增长率下降市场增长率下降汇率和贸易政策的不利变动汇率和贸易政策的不利变动有关部门的管理措施有关部门的管理措施客户或供应商谈判能力提高客户或供应商谈判能力提高购买者需求和品位的变化购买者需求和品位的变化不利的人口特征不利的人口特征二、价值链分析迈克尔迈克尔··波特说，波特说，“把企业作为一个整体把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。

战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”１．价值链的概念价值链：按照创造价值关系所形成的企价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系业活动体系价值活动：创造价值的基本工作价值价值活动：创造价值的基本工作价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动可以分为两类：基础活动和支持性活动摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985企业基础（管理企业基础（管理/计划计划/财会财会/法律法律/政府事务政府事务/质量）质量）采采 购购 管管 理理入厂物流入厂物流人力资源管理人力资源管理技术发展与调研开发技术发展与调研开发加工制造加工制造出厂物流出厂物流市场营销市场营销服务服务毛毛 利利润润支持支持作业作业主 要 作 业价值链分析所有雇员所有雇员以营销的以营销的观念进行观念进行思维思维公司内技公司内技术培训术培训公司经公司经营管理营管理人力资人力资源管理源管理技术开发技术开发采购采购介入多国市场介入多国市场与绝大多数大公司有联系与绝大多数大公司有联系内部后勤内部后勤生产作业生产作业 外部后勤外部后勤 营销与营销与销售销售服务服务拥有拥有ROLM (CPE制造商制造商)终身雇用终身雇用公司内职公司内职业培养业培养强有力的研强有力的研究开发能力究开发能力公司内采公司内采用的领先用的领先计算机技计算机技术术与与MCI公公司的联营司的联营良好的商誉，良好的商誉，已向大多数已向大多数大公司销售大公司销售产品，有经产品，有经验的销售力验的销售力量量软件开发软件开发能力强能力强大量的采大量的采购者培训购者培训盈利盈利盈利盈利例：IBM公司的价值链价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。

的企业往往能够在竞争中占据主动例：碳酸饮料例：碳酸饮料２、价值链分析价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：识别和界定活动识别和界定活动分析活动的意义和效率分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径需求提高活动效率或重组的途径支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流运营运营运营运营生产生产生产生产发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场& & 销售销售销售销售服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面每一项活动又可以进一步分解，如：识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为的工作都作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失，分析将过于繁杂并失去战略意义去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动活动区分开占成本比重大的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开区分开“经济性经济性”不同的活动不同的活动活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。

学习曲线）区分开这些活动，目的是利用不同的经济区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本性来提高效率、降低成本活动分析对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？结构性成本驱动因素规模效益规模效益学习曲线学习曲线技术条件技术条件资金密集程度资金密集程度产品线的复杂性产品线的复杂性运营性成本驱动因素员工对持续改进工作的认同程度员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期新产品的市场开发周期利用现有设备能力利用现有设备能力工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本标杆策略对一些主要的活动，通过与竞争对手（特对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。

现自己的不足许多企业的实践表明：标杆策略是一种十许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段分有效的管理手段三、价值活动体系波特在波特在“战略是什么战略是什么”一文中，进一步发一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础构成企业持久竞争优势的基础美国西南航空公司是人们研究的最多的企美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一1990年代，美国国内航空市场被年代，美国国内航空市场被9个营业额个营业额在在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达达90%），其中，美国西南航空公司是收），其中，美国西南航空公司是收益最高者益最高者西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司的经营战略出色的服务由以下内容来保证：出色的服务由以下内容来保证：1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次2 为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务3 借助高昂的员工士气和借助高昂的员工士气和“趣味趣味”公司文化与顾客建立良好的关系公司文化与顾客建立良好的关系4 低而灵活的收费。

允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较低而灵活的收费允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较低成本靠以下要素来保证：低成本靠以下要素来保证：1 仅有波音仅有波音737一种机型一种机型2 飞机的充分利用（西南的周转时间为飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为分钟，而产业平均水平为55分钟）分钟）3 员工的劳动生产率较高员工的劳动生产率较高4 废除传统的轴心废除传统的轴心-轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费很少的食品花费、订票费用、行李处理费6 有度增长以避免债务过多有度增长以避免债务过多西南航空公司的竞争优势成本低成本低西南每座位西南每座位/英里的耗费是英里的耗费是7.16美分，而产业的平均水美分，而产业的平均水平为平为8.84美分只有美分只有America West达到达到7.03分的水平分的水平高质量高质量准时率准时率89.5 ％，行业最高，（行业平均％，行业最高，（行业平均82.4））每每1000件行李的丢失数件行李的丢失数3.78（行业平均（行业平均5.4））每每10万乘客的投诉数最低万乘客的投诉数最低 18（行业平均（行业平均94））美国航空公司成本质量分布图高高质质量量低低低低 成本成本 高高西南西南大陆大陆联合联合西部西部U.SDELTATWA竞争优势的内部来源成本优势成本优势航线设计：点到点飞行航线设计：点到点飞行质量：一些服务质量可以降低成本质量：一些服务质量可以降低成本文化：文化可以降低成本文化：文化可以降低成本质量优势质量优势人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面文化：解决顾客的困难文化：解决顾客的困难活动的配合定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。

它的竞争优势来自其不是其中的一部分它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；活动的相互配合以及相互加强；配合通过创造强有力的链结把模仿者关在配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面外面三、经验曲线分析法波士顿顾问公司对十几个产业的产品成本波士顿顾问公司对十几个产业的产品成本变化情况进行研究后得出的变化情况进行研究后得出的经验曲线：企业在生产某种产品或服务的经验曲线：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降单位产品的成本下降即随着经验的增加，单位产品成本下降即随着经验的增加，单位产品成本下降经验曲线经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的和再投资四种因素促成的单位产品成本累计产量成本变化与竞争随着产业成长，在经验曲线作用下，成随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低特别是在本会逐步降低特别是在A和和B阶段，企阶段，企业的竞争地位容易发生变化业的竞争地位容易发生变化A阶段 B阶段 C阶段价格成本100 200 400 800 累计产量￥1单位成本￥190%80%行业1行业2行业370%经验曲线效应比较。