特种含氟橡胶公司企业战略管理评估.docx

泓域/特种含氟橡胶公司企业战略管理评估特种含氟橡胶公司企业战略管理评估目录一、 公司简介 3公司合并资产负债表主要数据 4公司合并利润表主要数据 4二、 项目基本情况 4三、 权变计划 7四、 采取修正行动 9五、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系 11六、 可行性 13七、 优越性 14八、 整体成本领先/差异化战略 15九、 战略钟 18十、 竞争优势的维持 21十一、 竞争优势的来源 24十二、 企业价值的创造 27十三、 竞争优势 28十四、 项目风险分析 31十五、 项目风险对策 34十六、 发展规划分析 35十七、 SWOT分析说明 38一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：万xx3、注册资本：950万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-8-17、营业期限：2016-8-1至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9353.777483.027015.33负债总额3121.242496.992340.93股东权益合计6232.534986.024674.40公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入34894.5127915.6126170.88营业利润7075.935660.745306.95利润总额6555.275244.224916.45净利润4916.453834.833539.84归属于母公司所有者的净利润4916.453834.833539.84二、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约63.00亩。

四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资28260.44万元，其中：建设投资21305.42万元，占项目总投资的75.39%；建设期利息432.40万元，占项目总投资的1.53%；流动资金6522.62万元，占项目总投资的23.08%六）资金筹措项目总投资28260.44万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）19436.05万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8824.39万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：54600.00万元2、年综合总成本费用（TC）：46368.37万元3、项目达产年净利润（NP）：6001.73万元4、财务内部收益率（FIRR）：12.77%5、全部投资回收期（Pt）：7.11年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23344.43万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡42000.00约63.00亩1.1总建筑面积㎡71375.77容积率1.701.2基底面积㎡23100.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩323.602总投资万元28260.442.1建设投资万元21305.422.1.1工程费用万元18008.842.1.2工程建设其他费用万元2709.602.1.3预备费万元586.982.2建设期利息万元432.402.3流动资金万元6522.623资金筹措万元28260.443.1自筹资金万元19436.053.2银行贷款万元8824.394营业收入万元54600.00正常运营年份5总成本费用万元46368.37""6利润总额万元8002.31""7净利润万元6001.73""8所得税万元2000.58""9增值税万元1910.97""10税金及附加万元229.32""11纳税总额万元4140.87""12工业增加值万元14620.54""13盈亏平衡点万元23344.43产值14回收期年7.11含建设期24个月15财务内部收益率12.77%所得税后16财务净现值万元-236.53所得税后三、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。

很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案但在任何情况下，权变计划应尽可能简单通常，公司制订的权变计划包括以下内容1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。

当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略有效的权变计划包含以下7个步骤1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件2）识别触发点推算这些突发事件可能发生的时间3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失4）制订权变计划确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性5）评价每个权变计划的影响即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势四、 采取修正行动战略评价最后一步是采取修正行动，即需要做出一些变革使企业在未来获得竞争地位需要采取的变革包括调整组织结构、替换一个或多个关键人员、出售某项业务，或者重新修正企业愿景等还有一些变革，比如设定或修改目标、出台新的政策、发行股票融资、增加销售人员，以及以不同的方式分配资源或者给予新的绩效激励采取修正行动并不一定意味着放弃现有战略，或者必须制订新的战略错误或者不当行为发生的可能性随着人员算术级数的增加而呈几何级数增长任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行为和他们实现的成果。

如果行动或者结果与预期或者计划的结果不一致，就要采取纠正措施和修正行动没有企业能够在孤岛上生存，也没有企业能够逃避变革采取修正行动对于保持企业沿着既定的目标前进很有必要阿尔文•托夫勒在其令人深思的著作《未来冲击》和《第三次浪潮》中提到，商业环境变得如此动荡而复杂，它以未来的冲击威胁个人和组织当变化的性质、类型以及速度超出个人和组织的适应能力时，这种冲击就会发生战略评价能够增强组织成功地适应环境改变的能力采取修正行动会增加员工和管理者的焦虑研究表明，员工参与战略评价行动，是克服对于变革的抵制情绪的最佳方式之一厄瑞兹和坎弗称，当人们对变革有认知理解、感觉局势可控并意识到实施变革必须采取必要行动时，他们最乐意接收变革战略评价导致四种情况：战略制订的改变、战略实施的改变、两者都发生改变或者都不改变战略制订者迟早都要修正战略和实施方法赫西和兰厄姆对采取纠正措施有如下见解：人们对变革的抵触经常基于情感因素，很难因理性的说服而改变人们抵触可能是因为他们感觉地位丧失、现有能力遭到质疑、害怕新环境下会失败、对未征求他们的意见不满、对变革必要性缺乏理解，或者对改变熟知的现有方法产生不安全感因此，有必要为大家创造参与条件并对变革进行全面理解，以便克服变革阻力。

修正行动应该将企业置于更好的地位：能够更好地利用内部优势和外部关键机会，更有力地避免、减少或者转移外部威胁，更坚决地对内部劣势进行弥补修正行动应该有明确的时间表和恰当的风险度，应该保持其内部一致性并对社会负责更重要的是，修正行动要增强企业在业界的竞争地位持续的战略评价可以使战略制订者随时把握组织脉动，并为战略管理系统提供有效信息卡特•贝尔斯这样描述战略评价的好处：评价行动可能增强对企业现有战略的信心，或者指出修正一些短处的必要，如优质产品或者技术优势的减少许多案例中，战略评价有更深远的意义，评价过程的结果可能产生全新的战略，它将使甚至已经获得可观利润的企业再上一个台阶，大幅提高赢利水平正是这种可能体现了战略评价的价值，因而成效可能非常巨大五、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系BSC意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

KPA意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果我们也可以从人力资源管理角度理解为KPA，意为关键绩效行动，可以简单叫作关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KP。