公司人力资源管理诊断报告.doc

公司人力资管理诊断报告 - T公司人力资管理诊断报告 〔节选〕 CAE人力资管理诊断报告分为六个局部，第一局部是对人力资状况的综合分析^p ，第二局部到第五局部分别对人力资管理的规划与招聘、培训与开展、考核、薪酬等四个方面进展诊断，第六局部是针对问题给出解决方案 第一节 综述 一．思路 综述中首先分析^p T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析^p 人员构造并 与其开展战略要求的人员构造进展比拟分析^p ，最后分析^p 现有人力资管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资管理体系的必要性和迫切性 二．主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家消费厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改良现状，但有一局部工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力总体上，T公司的人力资管理观念有所进步，但是人力资管理仍然停留在传统国有企业的管理形式上，已经不能满足T公司开展的需要 CAE在对人员现状分析^p 发现，T公司人员构造不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数〔76%〕是技术出身，缺乏管理技能，且学历程度偏低；技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称程度偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄构造合理。

但教育层次、职称程度太低，有近65%的工人是初中以下文化程度 T公司人力资管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经历化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资方面目前出现的问题已制约了企业的开展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力由于缺乏绩效评估，没有有效的鼓励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心T公司进一步的开展迫切需要标准有效的管理，尤其是通过适宜的人力资管理来调发动工积极性，增强公司的竞争力，人力资管理模型的运用是形成完善的人力资管理体系的根底 报告目录 规划与 招聘 培训与开展 1 综述 考核 薪酬 建议 工厂多年来执行国有企业人事管理制 度,靠原有制度的惯性保持其完好体系 伴随着相应的方案管理体制，在市 原有管理体系比拟完好 场经济体制下显得陈旧、僵化 已贯彻实行多年，形成人 在市场人才观念下，受到很大冲 们的心理定势 击，人才流失较大 各级人员熟悉操作国有企 拥有现代人力资管理技能的专 业人事管理制度 门人才缺乏 相当一局部人仍认同这一体系 在改革中面临阻力 T公司人力资管理在观念上迈进了 一大步，但总体未能摆脱原有形式 在执法中，新思想与老方 管理体系不完善 法不相协调 人们的观念仍受到国有观念影响 对市场人才观念认识缺乏，难以 吸引外来人才 纯熟的管理人才缺乏 尤其现代人力资管理技能缺乏 大局部人渴望改革 成为改革中的动力，但也因此产生 高期望值 2 人员构造不合理：开发人员和销售人员比例过小高层管理人员4%中层管理人员7%职能人员12%工人50%行政事务人员8%技术人员7%开发人员7% 营销人员5% 中高层管理人员年富力强，但绝大多数技 术出身，缺乏管理技能，且学历程度偏低 年龄构造图平均年龄40.2岁学历构造图36－45岁33F－60岁33%中专14%初中10%－35岁34%大专33%本科43% 职称构造图专业构造图管理类行政类专业5%专业5%助理经济师13%无14%经济员5%技术员5%政工师5%工程师10%助理工程师10%助理睬计师5%无10% 技术类专业76%高工37% 3 技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称程度偏低 年龄构造图学历构造图初中46-45岁25岁以下26-35岁大专18%中专14E岁以上 职称构造图本科64% 无25%高工21%技术员4% 助理工程师25%工程师25% 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低， 主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 年龄构造图443.532.521.510.50321学历构造图大专25岁以下11&-35岁36-45岁45岁以上中专11%初中22%本科56%专业构造图 无30%通信40%信息工程10% 财务10%电气自动化10% 4 工人队伍年龄构造合理，但教育层次、职称程度太低 年龄构造图45岁以上15%岁或以下25% 36-45岁39%学历构造图本科大专2%6&-35岁21% 无30%中专/高中/技校27%初中35% 职称构造图工程师人力资管理的功能薄弱，以各直线部 程师4%1%门干部经历化管理为主 助理工技术员1%职能 主管部门人员责任 人事部门责任 吸引 录用 提供工作分析^p 、工作说明、最低合格 工作分析^p 要求的资料，使各单位人事方案与战人力资方案 无略方案相一致 招聘、赞助性行动 94% 服从法律极其规定，发收申请 对工作申请人进展面试，综合人事部表，笔试，考核背景，对别人介门搜集的资料，做出最终录用的决定 绍进展检查，身体检查 公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按奉献评奖 酬劳及福利，劳工关系，安康平安以及员工效劳 保持 开展 评价 调整 在职培训，工作丰富化，师带徒活动， 技术培训，管理开展与组织发鼓励方法的运用，给下属的反应 展，职业培训，咨询 工作评价，士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核 临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针 纪律、招聘、提升、调动 楷体表示目前缺乏的职能 5 第 页 共 页。