经典经济理论介绍--微笑曲线.doc

专业理论知识介绍：专业理论知识介绍：什么叫什么叫““微笑曲线微笑曲线””？？“微笑曲线”就是指在整个国际产业链中，形成“V”曲线，即高端研发和 末端品牌营销附加值最高，而加工环节则处于利润最低端简单地说，在“微 笑曲线”的左端，是以知识经济、知识产权为主导，包括研发创新机构等知识 型企业，往下是元件素材企业、组件加工企业在“微笑曲线”的右端，是以 品牌、综合服务要素为主导，由品牌企业构成，这里聚集着世界 500 强企业； 往下则是由销售企业构成左右两边最后交汇在“微笑曲线”的弧底部分，就 是成品装配和以低端产品为主的制造业根据这个理论，在全球化的经济分工 中，欧美和日本企业处于“微笑曲线”的两端，而我们的一些企业则处于弧底， 要么为国际品牌做贴牌生产，要么制造低端产品从从“微笑曲线微笑曲线”看联想与宏基之区别看联想与宏基之区别““微笑曲线微笑曲线””是我国台湾宏基公司董事长施振荣先生最早提出的，用来描述生产个人电脑的各个工序的附加价值特征在整个个人电脑的产业链里，上游的 CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加价值，而处在中游的组装生产等工序则利润空间最小在宏基公司的网站里，“微笑曲线”则进一步表述，如图一所示：圖一 鴻海善用『專利策略』微笑曲線图一：“微笑曲线” 宏基集团的施政荣，在上世纪 80 年代创造了“微笑曲线”理论。

根据这个理论，在整个产业链中，只有处于上游和下游两端的企业，其创造的附加值是比较高的，而对于那些处于中间领域的制造企业来说，尤其是中心装备这个领域创造的附加值是最低的在“微笑曲线”的左端，是研发，是以知识经济、知识财产权为主导，属于全球性的竞争，包括研发创新机构等知识型企业，往下走是元件素材企业(一次加工)、组件加工企业(二次加工)，这些企业的利润在逐渐下降在“微笑曲线”的右端，是行销，是以品牌、综合服务要素为主导，属于区域性竞争，主要是由品牌企业构成，世界 500 强企业刚好就是处于这个位置；往下走则是由销售企业构成，这些企业的利润相对来说在下降左右两边最后交汇在“微笑曲线”的弧底部分，就是成品装配和低端产品为主的制造业，浙江大部分制造企业显然就是处于这个位置，要么在为国际品牌做贴牌生产，要不就是在制造低端产品根据这个理论可以发现，企业未来的发展应该朝曲线两端发展，左边加强自主知识产权的研究开发，右边加强以客户为导向的销售服务，产品的制造甚至可以完全外包出去在全球化的经济分工中，欧美和日本企业基本上是处于“微笑曲线”的两端黄钦杉说，根据他对“亚洲四小龙”经济发展轨迹的观察发现，由于后发优势，从曲线弧底往上升的速度越来越快了。

由于目前整个 IT 产业的生产都在朝标准化、模块化的方向发展，我们可以对“微笑曲线”作进一步的理解：在整个产业链里，公司生命的核心还是研发实力，没有技术实力和自主知识产权就等于没有产业的源头，在“微笑曲线”里就等于你的公司处在一个非常低的起点；IT 产业的标准化特征可以使你的研究成果通过成本很低的专业化代工公司迅速制造成产品，在“微笑曲线”里代工制造附加价值最低，但也是一切价值的基础，否则研发无法转化为产品进行销售，而所谓品牌/服务也会变成无源之水；产业链的最下端就是行销服务，当很多 IT 产品呈现出越来越多的共性时，消费者就会对不同公司的产品失去鉴别能力，选择的唯一标准就会是买低价的，由此引来的后果就是整行业的价格大战，从而导致行业性利润下降在这个时候，品牌的价值和销售服务的差异性就会体现出它们的价值，品牌形象好或者给客户提供个性化销售服务的公司就会凸现出来既然“微笑曲线”由施振荣先生最先提出，那么宏基的转型就应该能体现“微笑曲线”所揭示的产业链价值分工在宏基一份为三后，宏基专营“微笑曲线”的两端，而明基电通则以两端为主，兼顾中游，目前正在全力强化“BENQ”这个全新的品牌，纬创资通则完全是要继承老宏基以及台湾 IT 业的传统优势。

而最近各大国内各大 IT 媒体关注的焦点则是我们的领军企业联想已经进行的企业架构调整，从媒体已经公布的消息来看，调整的目的是为了下一个十年发展以及海外市场我们要为联想这种主动求变的精神喝彩，也为联想明确进军海外市场的行为加油，但是对比联想和宏基，似乎还总是有点让人遗憾这些年，大家谈论联想，无非总是“贸工技”还是，三个字绕来绕去，大家都在讨论对联想来讲到底是“贸工技”或者是“技工贸”更正确一些，而很多媒体邀请柳传志先生参加节目时，柳先生也总是以联想当初正确选择“贸工技”而自豪在这里，笔者想说，首先，联想发展到今天的规模，成为一个公众公司，无论当初是在那条路上走过来的都是正确的，但是柳先生作为国内大家公认的一位商界领袖，难道留给我们的仅仅只有 “贸工技”还是“技工贸”的争论吗？这岂不是一种缺憾吗？其实，贸还是技在前都不是最关键的，笔者觉着联想令人遗憾的主要是过于偏重贸，而太忽视在贸高速发展的同时要同步进行技的投入，在不影响企业正常运转的同时，把剩余的利润全部投向技又有何怕呢？这么多年，联想集团产生了联想电脑和神州数码两个企业，从联想离开的人中又开办了几个响当当的公司呢？笔者印象中比较著名的就是晨拓，好像也是靠做联想电脑代理起家的，强项也是贸易。

再看宏基，华硕是从宏基离开的人开办的，华硕的价值难道还要谁来多说吗？而泛宏基集团旗下的扬智科技，虽然不大，却也掌握了芯片组开发等关键技术，其它的也有响当当的制造大颚，而联想除了贸，工和技还有什么呢？难道大陆庞大的市场就不能孕育几个技和工的强人吗？这些遗憾可能也是很多人目前苛求联想的原因吧！“贸工技”只能说是一种略带投机的商业之路，却不能给给这个行业很大的指导，而施振荣的“微笑曲线”则对行业的特征作了精辟的论断，也许这就是柳先生被称为商业领袖而施先被称为行业领袖的原因吧现在的联想未必真把宏基当回事，但是施先生的“微笑曲线”毕竟还是有一定价值的，如果把联想在曲线上表示出来，不知道怎么画，但从一些公开的资料看，联想还是很想在扩大右端优势的同时，加强左端，不至于瘸腿走路至于联想怎么强大自己的左右手，也许会给我们留下一些真正有价值的东西，到了那时，我想杨元庆先生也许会被大家称为行业领袖的，会吗？我想大家会愿意看到这种结果宏碁新总经理兰奇：洋人续写微笑曲线宏碁新总经理兰奇：洋人续写微笑曲线 2005 年 5 月 13 日 8 时 4 分 慧聪网 意大利人蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)走入了中国台湾省 IT 老店宏基，做起了IT 教父施振荣的接班人。

光凭兰奇的欧洲式的“朽顶”和一双绿眼睛，就足够外界对宏基产生好奇了2005 年 4 月 26 日，新任宏基全球总经理兰奇闪电访问北京，这是兰奇继任来首次出访大陆这一次，他带来了宏基全球的新策略，兰奇擅长的欧洲模式要打遍全球外界关心的问题是，欧洲人能带领中华企业摆脱行业不景气的阴影吗？单凭引入一个外籍经理人就能实现本地企业的国际化？ 中国企业的国际化征途充满问题，自然也有对问题的解答，兰奇可能就是宏基书写的答案 ““微笑曲线微笑曲线””走到顶峰走到顶峰 IT 业界有两条的知名的经验总结其一，是天下闻名的摩尔定律(Moore's Law)1965 年 4 月 19 日，36 岁的工程师戈登·摩尔在《电子学杂志》刊登文章摩尔把自己的预言归结为：每过 18 个月，一块集成电路上的晶体管数量就会翻番，产品价格则维持不变今年是摩尔定律发表 40 周年 其二，是宏基创始人的“微笑曲线”，这条规律总结在亚太 IT 影响更大在一个二维图表上，坐标的 X 轴是研发、制造、行销，Y 轴是附加价值，“微笑曲线”向上伸展，代表着通过智力资产(知识产权)和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升今年系“微笑曲线”发表 28 周年。

两条经验总结有着不同的指导意义摩尔定律着眼于科技研发，本意是挖掘技术和产业相融合的节奏韵律，引导科技创业企业遵循规律，创新进取摩尔定律倡导那种通过持续不断的技术创新，拉动产业发展 施振荣提出的“微笑曲线”强调从 IT 制造业介入，然后沿着产业链向上游拓展，更加靠近于产业经济的可执行战略 然而，多年以后，两条经验的信徒遭遇了不同的结果摩尔定律成为半导体业的圭臬，英特尔、AMD 等领导型企业不断突破芯片的极限，至今没有衰落的迹象；制造业却在竞争下岌岌可危，信从“微笑曲线”的企业在产业链遇到越来越多竞争对手，宏基和施振荣却无法对此做出修正，只能眼睁睁看着对手蜂拥而入，用“微笑曲线”的成本竞争蚕食老师的市场份额 “微笑曲线”指导下的 IT 制造业走过顶峰，接下去的道路会不会是一段崎岖的下坡路呢？制造业还笑得起来吗？ 欧洲悍将兰奇欧洲悍将兰奇 看惯了行业竞争风风雨雨的施振荣终于也感到力不从心2004 年 9 月 1 日，宏基公司宣布公司的创始人、董事长施振荣将在 04 年年底退休自 2005 年起，施的位置将由原总裁王振堂(JT Wang)取代，王将身兼董事长和首席执行官两个职位 而王的职位将于将于意大利籍的宏碁国际营运总部共同总经理兰奇接任。

兰奇是1997 年作为意大利运营部经理加入宏基集团的作为亚洲 PC 业的先行者，施振荣向外界推荐兰奇，盛赞爱将“能力过人” 洋面孔入主中华企业，这不得不引起外界注视再三，以至于连一向对企业人事变动见多识广的《华尔街日报》、《金融时报》都认为宏基的举动“非比寻常” 加入宏基之前兰奇在德州仪器担任部门主管，1997 年，宏基收购了德州仪器的便携 PC 部门后，兰奇也随之加入宏基2000 年，他被提升为欧洲运营部门主管别看表面上是一个大肚腩的中年男人，但兰奇实为欧洲悍将在短短三年半之内，他就把 Acer 笔记本计算机的市场占有率，升至全欧第一名，打败多年来高高在上的惠普 在兰奇的领导下，2003 年，宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，超过了 20 亿美元，同时欧洲地区的利润占到了公司利润的一半左右，使之成为在当地可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌 欧洲市场的成就也对宏基业绩的整体回升起到了重要作用2003 年，宏基的营业收入达到 46 亿美元，2004 年初，宏基超过了日本的电子企业东芝和 NEC，成为全球第五大PC 生产商 意大利人的致胜法宝无他，就是宁可降低利润，也要和经销商一起“有难同当”。

当戴尔模式的直销大行其道，兰奇却坚持将宏基与本地经销商的利益捆绑在一起宏基甚至清楚告诉经销伙伴，公司的营运利润率不会超过 3% 2003 年宏基有超过 60%的信息技术产品交易均来自欧洲市场欧洲市场的胜利令处在制造业微利困境中的宏基看到了一丝曙光兰奇在 2000 年从负责意大利地区的总经理，被升为宏基欧洲跟中东北非区域的总经理 本月初，宏基宣布调整大中华区结构，划分为中国大陆区和兼辖香港的中国台湾区原大中华营运总部总经理林显郎调回台湾，董事长室幕僚长赖泰岳则负责新设的大陆区，与兰奇搭档宏碁内部对二人关系的评价是“有多年共事经验，合作良好，深具互信基础” 企业国际化过难关企业国际化过难关 作为大中华地区最早涉及国际化的企业，宏基实验了 20 年，输掉百亿，但终于等来云开雾散的一天 在宏基的历史上，失败的国际运作比比皆是1990 年，宏基以 9400 万美元购并了美国高图斯(Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一高图斯公司原有的员工难以融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是 1991 年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。

打了 20 多年国际仗的施振荣，不得不感叹华人企业国际化的艰难，起用国际人才也不是一蹴而就施振荣对兰奇的观察就历时 7 年之久，“并非贸然找个空降兵” 对国际人才的激励，要给予信任和尊重，需要从小授权做起，而当“国际人才做出成绩来，就要给予更多尊重，更大授权”，“要学会分享权力曾做过宏基首席人力资源官，亲身参与过宏基国际化进程的。