研发和技术人员的绩效考核.doc

第一章 总则第一条 目的：为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制， 改进管理方式， 促进沟通和协作， 提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法第二条 原则：绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核第三条 适用范围：本办法适用于集团有限公司（以下简称 “集团）直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）第二章 考核组织管理第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：由集团副总裁、 人力资源部总经理、 各子公司总经理和专业考核人员组成 其职责如下：1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法；2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁第五条 集团考核小组职责：作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报；4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；5、建立考核档案等。

第六条 集团职能部门经理职责：1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作；4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划第三章 考核方法第七条 考核周期：考核分为月度、 半年度和年度考核 其中月度考核于下月五日前完成； 半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成第八条 考核方式：考核方式分： 直属上级评鉴性考核、 相关同级评估性考核、 考核小组复核评价等几类1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准， 对各职能部门月度工作完成、 部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价第九条 考核维度：绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、 不同方面包括任务绩效维度、管理绩效维度、 周边绩效维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成， 对不同的职能部门、 不同考核期间采用相同的考核维度、 不同的测评指标 各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果根据各部门特点与集团公司发展目标， 制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥第十条 任务绩效指标设立的原则：1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须为被考核对象所能影响；2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3、重要性：半年度指标项不宜过多， 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为 5— 8 个；4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到第十一条 任务绩效指标的设立：1、年度任务由各职能部门和直属上级根据集团公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务， 共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施；2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条 考核指标的权重和基数：权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10 分制第十三条 考核记录：考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、 考核维度和指标充分了解， 建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理第十四条 指标评分：考核指标（定量、定性类指标）均分为五个等级分数， 按百分制或等级进行评分1.部门质量控制计划；2.实行绩效考核；3.重要考核指标漏检率、误判率；4.重点质量控制点检测及记录；5.绩效考核动态管理一） 品管部经理绩效考核评分标准1． 制订部门月工作计划（ 10 分）要求每月 28 日前准时报送本部门下月工作计划，未按时报送扣据本部门工作职责和公司运作需要应安排的主要工作没有遗漏，5 分；要求依计划的工作目标、责任人、完成时间明确、方法、步骤和所需资源得当，对可能出现问题和困难有足够的估计和解决措施，以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣 0~5分；2． 月工作计划（包括总经理交办事项）的完成（60 分）要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项， 保证质量目标实现。

每有一项当月应完成任务而没完成扣 5 分（属于下属负责的工作负领导责任扣 2 分）；每有一项工作任务没能按计划进度进行扣 2 分（属于下属负责的工作负领导责任扣 1 分）；工作质量不高， 每有一次正确的批评意见或投诉扣2 分；发生一般质量责任事故 （主要由其它部门负责的质量事故） ，每次扣 1 分；重大质量责任事故酌情扣 30~60 分；3． 个人日常工作（ 20 分）要求及时认真、慎重审核有关质量文件，评估、仲裁、处分有关质量问题，凡公司质量体系文件规定的由品管部经理审核、会审的质量文件没及时正确办理，每有 1 例扣 2~5 分；凡公司质量体系文件规定的由品管部经理提出（作出）评估、仲裁、处分报告（或意见）的质量问题（事项）没有及时正确办理每有 1例扣 2~5 分；4． 客户服务（ 5 分）要求及时协调有关部门工作， 三天之内妥善处理客户品质投诉案件 每有一宗品质投诉案件没处理好扣 3~5 分；5． 组织纪律（ 5 分）要求模范遵守公司各项规章制度每有一次违反扣（二） 品管助理绩效考核评分标准1． 切实履行检验放行职能（ 35 分）1 分要求对纸样、确认板、生产板及时、准确检验；对唛架、布料、裁片裁数及时准确检验，查检验纪录和工作记录。

每有一次不及时完成任务扣 2 分；每有一项漏检、错检项但未造成损失扣 2 分；造成公司损失酌情扣 20~35 分；2． 切实履行抽检监督职能（ 35 分）原、辅料进仓两天内有抽检报告，车间（包括外发）开款两天内有抽检报告，成品进仓半天内有检验报告不及时抽检每次扣 5 分；由于不及时抽检或漏检、误判造成损失酌情扣 20~35 分；3． 资料整理（ 10 分）扣要求及时收集有关质量记录、报表，按标准整理归档不及时扣3 分；档案不合标准扣 2~4 分；4． 领导交办工作（ 10 分）3 分；不齐全要求按时保质保量完成领导交办和本部门月工作计划中负责的工作 每有一次没按时完成任务或未达到要求的结果扣 2 分5． 组织纪律（ 10 分）要求模范遵守公司各项规章制度每有一次违反扣 2 分QE：退货率，客诉，新型号审查的成功率，其他根据公司而定的工作事项PQC：制程巡检力度，设备定期维护后的检验动作，制程整批性异常票数FQC：这个就很简单了，出货检验的漏检率和发现问题的异常票数IQC：原材料良品率，包括制程中发现的原材料不良，和检验出的不良以及推动该供应商改善事项上面只是说个大概， 具体还要根据公司的产品和管理机制订， 总的原则就是将每个人的工作事项按比例分类，加起来 100%就 OK了研发和技术人员的绩效考核历来是企业人力资源管理中的难点问题。

由于研发人员的工作与一般的作业人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点，因而传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求企业在实施研发绩效考核的过程中经常遇到以下问题：1、研发过程不好控制和跟踪，进度延迟几乎是必然，如何通过考核缩短开发周期？2、研发人员的士气不高，工作缺乏主动性，如何通过考核提高员工的积极性？3、针对研发部门的不同岗位如何制定适合的 KPI 指标？4、如何才能对研发人员的工作绩效进行公平的评价？5、研发人员的绩效是否应该和利润挂钩，如何挂钩？6、研发人员的很多工作难以量化，非量化的指标能否考核？7、研发的部门之间利益分歧严重，如何平衡相关方利益？8、研发绩效考核的结果如何与奖金挂钩？是否应该公开考核结果？9、实施绩效考核过程中遭遇强烈的反弹，普遍反映工作量太大影响了正常的工作，应如何改进？● 培训收益1、深入研发管理流程，分析研发过程管理的特点和研发绩效考核的切入角度2、掌握被誉为 75 年来最重要的战略管理工具 “平衡计分卡 ”在研发绩效管理中的实战应用3、通过现场演练和互动掌握研发团队和研发人员 KPI 指标分解的方法和思路4、掌握如何运用绩效考核技术来引导团队建立合作共赢的团队文化氛围5、分析研发绩效考核中容易产生的误区，掌握如何在研发部门逐步导入绩效考核体系6、掌握如何和研发人员达成共识，并制定符合 SMART 原则的 PBC 个人绩效承。