设备管理专题5-设备全生命周期管理课件.ppt

q专题1：故障管理q专题2：预防维修与预知维修q专题3：自主保全q专题4：现地现物管理q专题5：设备全生命周期管理q专题6：TPM体系与维修管理基础设备管理专题培训设备全生命周期管理设备全生命周期管理设备管理专题设备管理专题5 5目目 录录序：十三五期间设备管理规划方向第一节：设备前期管理第二节：服役期设备状态管理第三节：失效模式分析第四节：设备末期管理第一节：设备前期管理第一节：设备前期管理1、什么是前期管理（保全预防）2、前期管理在维保体系中的定位3、前期管理的目标4、标准化的过程管理5、采购阶段的设备技术门槛6、维修领域的介入与问题反馈7、故障/失效预案一、什么是前期管理（保全预防）一、什么是前期管理（保全预防）一、什么是前期管理（保全预防）一、什么是前期管理（保全预防）前期管理（保全预防）即通过:（1）生准部门运用标准化的手段（2）保全（维修）部门对生产准备的提前介入对新设备的品质进行控制，以采购到优质的设备，降低先天缺陷，提升服役期设备的效率和使用寿命，同时降低使用成本前期管理（保全预防）和预防保全一样，都是预防管理的重要组成部分前期管理是针对前期，即规划、采购阶段；而预防保全则主要针对服役期。

保全预防、预防保全，再加上设备使用末期，正好构成全生命周期管理过程前期管理（保全预防）把设备的预防管理由传统的服役期管理拓展为全生命周期管理，从设备采购开始，就介入预防，以采购到优质的设备前期管理（生准）设备全寿命周期设备全寿命周期计划预修大修/改造/更新末期服役期前期初期（正常运行+故障+劣化）（严重劣化）设备维修模式设备维修模式保全预防专业预防保全+自主维修快速修理改善（修/改/换）设备保全模式设备保全模式传统管理传统管理（服役期）（服役期）TPM管理管理（全过程）（全过程）保全预防属于事前范畴，属于预防的第一道关口二、保全预防在维保体系中的定位二、保全预防在维保体系中的定位二、保全预防在维保体系中的定位二、保全预防在维保体系中的定位设备保全故障再发生防止真因分析标准化缺陷改善横向展开预防保全专业保全自主保全正确操作自主保养自主点检简单改善不良记录专业点检定期定量保全中大修简单恢复针对性修理技改、更新状态维修预知维修前期管理预防第一关同步保全工程失效模式分析准入管理（标准）精细化点检现有业务预防第二关预防第三关预防第四关维修平准化拓展/深化业务保全预防即前期管理，作为设备预防保全体系的四道关口之一，它首当其冲地被作为第一道关口。

首先，从同步工程的角度，应配合设备的生准全过程的各个阶段，在各阶段同步输出必须的控制结果其过程的步骤、工作内容、输出结果等应该有一个标准化的流程和交付标准其次，各种类型的设备采购，应该有一个准入技术门槛通过这个门槛，过滤掉不合格的设计、部件、结构和功能特性并把这个门槛作为招标、项目过程管理的技术条件第三，保全（维修）人员要把同类设备生产过程中出现的问题和缺陷反馈到生准中，拿出对策，在规划设计阶段就加以防范，避免同样的不良再次出现其它三道关口分别是操作者的自主保全，专业保全人员的预防保全和故障再发生管理，是一个由事前到事后的过程三、前期管理的目标三、前期管理的目标三、前期管理的目标三、前期管理的目标保全预防有三个重要的目标：目标1：采购到优质的设备，降低先天缺陷，提升服役期使用寿命和效率目标2：设备使用成本（维修费用、培训、工具、耗材等）最低目标3：缩短生产准备到正常维保的过渡时间，在设备量产开始，就着手开展维保工作第一个目标的实现，需要规范各种订货技术标准，改善定货流程，通过标准化和对现实已知缺陷的规避对策来达到第二个目标的实现，需要对设备的整体方案、零部件的选型等进行规范第三个目标的实现，要在前期完成保全标准、重要作业要领书、技术资料准备等工作，在量产前完成技术管理准备。

一）当前设备采购流程存在的问题（一）当前设备采购流程存在的问题目前生产准备中的设备采购过程，没有统一的流程标准，一个公司一套做法，甚至同一公司不同科室做法也完全不同这样我们总要在项目中交学费，当人员更新时，很多事要从头学起、做起经常在不同的项目中犯相同的错误，所谓“一块石头绊倒了几代人”，我们付出的是成本和生产损失的代价纠其原因，最大的问题就是没有做好技术和管理沉淀，没有把既成的经验标准化，作为积累传承下去回到生准中的设备采购过程，其实道理是一样的必须把从规划开始，一直到交付生产全过程的每一阶段的：（1）工作内容（2）工作标准（3）交付（输出）物标准化，做到每一环节都不欠帐，才能保证平稳交付生产四、标准化的过程管理四、标准化的过程管理四、标准化的过程管理四、标准化的过程管理（二）设备生准的实施流程（二）设备生准的实施流程推荐如下标准化的基于PDCA循环的设备采购流程（例）：设备的再确认周期确认保全特别体制掌握生产模式设备与品质相关明确化编写条件管理基准日常点检计划设定设备可动率目标定期定量维修计划编制点检基准中长期检修计划年间预防检修计划后续培训设备操作培训安装调试现场参与指出缺陷确定对策电气机械液压气动图纸的管理备件验收整理阶段突发故障对应体制编写维修作业指导书任命异常处置人员生产备份体制的理顺编写操作要领书维修人员培训计划设备改造的商讨设备试验（现场参与）照明研讨气源研讨机能调整耐久试验工程进度确认资料备件采购基准订货方式选择备件订货新设备新技术导入培训计划新设备厂家培训备份设定值变更书设备试验（现地现物）计划变更件准备（配件类）图纸研讨与识别问题点（图纸会签）工夹具准备样式的研讨设备不良的反馈掌握现有设备的问题点研讨设备的构想生技的设备计划设备基本样式的研讨新设备/改造设备的确认生产线试生产阶段设备安装调试阶段设备试制阶段设备图纸阶段设备开发阶段新设备实现稳定运转，并为正常使用和保全创造必要条件。

通过设备样式预测可能存在的问题并在设计阶段采取对策设备引进过程中的各个阶段的技术资料积累和状态确认及时发现缺陷，前置性解决问题，确保按期交付以下是天津丰田的做法，我们应该根据自己项目特点设计类似的模型，确定每个过程必须完成的工作，并列出计划：目标 关键点（三）在生产准备中导入保全准备（三）在生产准备中导入保全准备序号序号细分专业细分专业文件文件/表单数表单数1预防维修管理10个标准/15个表单2资产管理10个表单能源规划1个标准/7个表单土建、公用15个表单同步工程背景现状：序号序号工作内容工作内容完成时间完成时间负责人负责人1标准编制、流程制定、表单汇总完成陈刚2随部门同步工程试点实施随部门计划项目负责人后续计划：招标制造预验收到货装调试生产终验收质保期过程同步管理规范维修准备标准15个表单通用技术标准专机模块化技术要求项目验收项目质量管理规定零部件选型项目文件编制技术交流式样形成设备前期管理案例：案例：二厂初期长期困扰于生准遗留问题原因分析：1、未能建立同步化、标准管理体制；2、标准化的技术积累不足前期不同步遗留缺陷多，影响效率提升不同项目水平差异大问题后置，项目周期拉长措施、成果应用：固化每个阶段的工作标准，以减少遗留问题(Q)、提高项目效率(T)，降低全生命周期成本(C)。

p案例：集团标准项目搭建前期过程管理体制公司级流程正在编制、完善中五、采购阶段的设备技术门槛五、采购阶段的设备技术门槛五、采购阶段的设备技术门槛五、采购阶段的设备技术门槛（一）技术条件设置设备采购阶段大致有如下三类门槛条件：1、产品工艺门槛：约定产品和工艺要求、工艺环境条件、节拍、项目管理要求等2、设备技术门槛：提出设备在设计、制造、安装、安全、备件、工具、资料等方面的技术要求3、商务门槛：价格、进度、服务等保全预防要做好设备技术门槛必须限制如下要素：1）设计方案就寿命、可靠性、精度、效率等的细节要求；2）零部件选型要求；3）制造质量要求；4）安装、调试规范；5）可维修性、可操作性、安全性要求；6）图纸、资料；7）备件、工具；等二）基础积累标准化应该建立生产准备期间相关设备的技术标准，作为设备准入门槛，由各项目引用和实施控制这些标准大致包括：优先建立通用技术标准电气设计技术标准机械设计技术标准设备制造技术标准安装、调试技术标准图纸、资料编制技术标准验收技术标准零部件选型技术标准设备安全技术规范等通用性的，可以覆盖大多数设备的技术标准、规范逐步积累专业技术标准（技术要求）压机技术标准起重设备技术标准计算机总线系统技术标准各类输送系统技术标准计算机网络系统技术标准总线系统技术标准润滑系统技术标准整车检测线技术标准加液设备技术标准涂胶设备技术标准各类焊接设备技术标准移动电缆设计、安装技术标准烘干炉技术标准自动导航设备技术标准等等符合工艺需求的各类设备的专业技术标准。

这些标准可以在项目中逐步积累和完善高质量 、高效率 、低成本提高实物质量提高过程质量缩短生准周期提升综合可动率降低单车内制成本p案例：集团创新项目工艺技术平台中包含了前期1.4整车外观公差合格率提升2.1提升焊接过程质量2.2提高实验检测覆盖率2.3提高整车电器质量3.1缩短装备制造/安装周期3.2缩短尺寸育成周期3.3缩短试生产联调周期4.1提高冲压有效冲程5.1降低内制冲压成本5.3提高投资准确率5.4降低单位产品综合能耗5.2降低辅材、人工成本过程质量生准周期内制成本实物质量内制成本综合可动率1.1提高冲压单件质量1.2提升白车身质量等级1.3电泳车身精细化4.2提升设备可动率p案例：集团创新项目工艺技术平台中包含了前期2.4提高一次交检合格率2.5提升尺寸工程质量3.4缩短电检生准周期3.5提高问题推进效率4.3生产线柔性化4.4提升公用设备完好率1.5降低整车DPU5.5降低公用设备维修费4.5减少公用设备影响总装停台.（三）标准引用技术协议设备技术标准一定要加以引用，才能产生控制作用执行效果如何，体现了一个企业的执行力为此，企业必须维护标准的严肃性笔者和通用公司的一次项目谈判中，充分感受到了标准的“执行力”。

在一个合资项目中，为了使通用公司适当放宽设备技术标准，以达到降低投资的目的，经历了极其艰苦的谈判和高层决策者的仲裁过程标准引用并不是原文照搬，为了使项目有效受控，不可能在一个小项目中，把上千页标准都放在供货商面前，那样反而使供应商无所适从项目管理人员首先自身应该熟悉这些标准，并结合项目特点，有选择的引用部分吻合的情况下，可以摘取部分条款，转移到技术文件中比较大型的项目，对个别文件基本吻合时，可以把个别标准文件作为附件，全文引用四）招标过程门槛控制如何真正使技术要求在商务招标过程中得到有效落实，需要在系统表述所有必要技术条件的基础上，利用星花项、一般项否决的规则，使关键技术要求以星花项呈现通过严格的控制过程，达成这样一个结果，即：在满足工艺要求、设备技术要求的基础上，低价中标我们经常出现这样的情况，项目招标时，出现低报价的厂商，其设备品质完全达不到我们的期望要求，但我们却在商务环节中否决不掉究其原因，就是我们自己没有把技术门槛设置好要避免出现类似问题，唯一的方法，就是把我们关注的技术指标全部设置好符合要求的技术门槛五）设计、制造、装调过程控制厂家承诺了要求的技术条件，不等于一定制造出合格的产品。

所以从设计到交付的全过程的各个重要阶段都要进行确认，如设计阶段的图纸会签，制造前的材料确认，制造、装调过程的工程质量检查整改等p案例：集团标准项目-项目过程管理、验收标准六、维修领域的介入与问题反馈六、维修领域的介入与问题反馈六、维修领域的介入与问题反馈六、维修领域的介入与问题反馈设备维修人员长期从事故障、缺陷维修工作，对各类设备的“身体状态”和“疾病”了解是最直接的他们知道各类设备都有什么样的问题，哪些结构是合理的，那些设计缺陷会带来什么样的隐患和故障，甚至他们在工作中发明了许多有创造性的改善方法维修人员的这些经验，是生产准备应该借鉴的宝贵财富也就是说，在设备方案制定时，就可以收集维修人员对同类设备或结构的维护经验和好的建议，同时了解使用中存在的问题，尽量在新的方案。