某集团财务管控培训教材.docx

一、集团企业在在子(分)公司管控方方面常见的问问题　　一方面是战战略协同问题题作为跨区区域、跨业务务的集团型企企业来说，众众多的下属企企业，在战略略层面上，就就是发展方向向上保持一致致，是非常重重要的，而这这也是在公司司管控方面普普遍性的问题题尤其是当当下属企业，为为具有独立法法人资格的子子公司、或是是通过兼并收收获而融入集集团体系内的的时候，这方方面的问题就就更为的突出出，而且能否否有效的实现现战略协同也也将极大的影影响集团是否否能够稳定的的发展　　另一方面是是业务协同问问题作为大大型跨区域运运行的集团，其其业务经营部部门、财务部部门、销售部部门、生产部部门、人力资资源部门等等等，也将面临临跨区域分布布的状况通通过怎样的方方式，保证不不同区域的生生产单位、销销售单位，实实现相互配合合、协同运营营，推动业务务的稳定发展展;通过怎样的的手段保证财财务部门、人人力资源部门门等职能部门门能够与总部部保持高度的的一致，进而而保证总部管管理要求的全全面实施，也也将是集团企企业所要面临临的问题　　上述的战略略协同、业务务协同都是外外在的表象问问题，而在管管理层面上，笔笔者认为主要要是以下几方方面的核心问问题：　　1、管理纽纽带问题。

管管理纽带，也也就是集团体体系内，总部部与下属单位位建立从属关关系的方式一一般来说，最最简单的是以以分公司和子子公司的形式式进行划分在在子公司方面面，又可以分分为全资、绝绝对控股、相相对控股、参参股等不同的的股权持有方方式这是实实现集团管控控的法理基础础，也是运作作集团管控的的平台基础很很多集团型企企业，有发展展速度过快、战战略不够清晰晰等原因，在在这样最基础础上的问题上上，还存在股股权关系不清清、股权层级级不明等问题题，从而从根根本上影响了了集团管控的的有效实施　　2、管控模模式问题一一般来讲，最最简单的管控控模式分为财财务型管控、战战略型管控和和操作型管控控其中财务务型管控是对对下属单位授授权最多的一一种模式，操操作型则是授授权最少的一一种模式企企业选择怎样样的管控模式式，将决定了了后续如何进进行进一步的的管理体系设设计，而现在在也有很多的的企业存在管管控模式不清清晰的问题　　3、总部定定位问题在在总部对于下下属单位进行行管理过程中中，很多企业业也存在着总总部定位不清清的问题总总部定位就是是指总部承担担的核心职能能有哪些，一一般有战略投投资中心、资资本运营中心心、财务监管管中心、统筹筹协调中心等等等，通过这这个作为未来来总部和下属属单位进行权权责划分的基基础，而现在在大量的集团团型企业对此此缺乏明确的的概念。

　　4、治理结结构问题以以法理的角度度来讲，治理理结构是管控控的核心基础础在股权基基础上，通过过董事会、监监事会、专项项委员会、经经理层等不同同角色的划分分，实现公司司管理的规范范化运作而而现在绝大多多数的集团企企业，治理结结构还有待进进一步的完善善　　5、权责划划分问题总总部与下属机机构之间明确确的权责划分分，可以说关关系到集团管管控能否合理理的实施因因为，现在总总部和下属机机构之间的矛矛盾，就是集集中在大量业业务发展、职职能管理的决决策权方面在在一些管理内内容上，有时时总部要管、有有时又授权给给下属机构，如如果没有明确确的划分确认认，那么就会会导致总部和和下属机构之之间管理的无无所适从，不不仅影响效率率，甚至会带带来管理的混混乱　　6、集团整整体企业文化化问题集团团管理也要努努力在集团内内部，构建起起支撑集团管管控的企业文文化而现在在大量的企业业不仅没有管管控的文化，甚甚至连最基本本的企业文化化也是缺失的的管理最终终的落脚点都都是人，如果果能够建立起起一套有效的的文化，让员员工从内心上上去理解、支支持集团的管管控要求，那那么也将实现现事半功倍的的效果　　二、集团企企业有效管控控子公司的方方法与手段　　1、明确集集团的总体发发展战略　　首先，集团团型企业一定定要有明确的的发展战略。

总总部对于下属属单位管控的的目的，就是是为了能够实实现集团总体体的发展目标标，而且后续续的管控方式式、管控体系系的构建都将将是以集团的的总体发展战战略为导向所所以，明确的的发展战略是是集团总部对对下属单位能能够实现有效效管控的前提提　　在明确战略略的基础上，进进一步的对管管控模式进行行选择三种种管控模式的的区别主要如如下：　　财务型管控控：分权程度度最高的管控控模式，一般般适用于没有有明显主导产产业的无关多多元化企业以以追求投资回回报、资本增增值为唯一目目标，无明确确产业选择，通通过投资业务务组合的结构构优化追求公公司价值最大大化　　战略型管控控：一般适用用于相关产业业的业务板块块追求核心心产业发展，有有明确的产业业选择，追求求投资业务的的战略组合优优化和协调发发展，培育战战略协同效应应　　操作型管控控：集权程度度最高的管控控模式，一般般适用于单一一产业或企业业在多元化的的初期追求求战略实施和和经营思路的的严格执行，有有明确的主导导产业，强调调二级公司经经营行为的统统一，集团整整体协调成长长　　实际上，管管控模式并不不是固定的，而而是要根据企企业的实际情情况，进行针针对性的设计计的财务型型、战略型、操操作型只是具具有代表性的的模式，在企企业的实际应应用过程中，并并不是要严格格按照模式所所要求的划分分的，而是融融合不同模式式针对企业现现状和发展要要求的优势和和长处，形成成自身特定的的管控模式的的。

　　2、明确总总部定位　　总部定位就就是总部未来来重点管理的的内容和职能能的定位一一般来说，大大型集团的总总部最主要的的管理财务权权、人事权和和战略发展权权，也就是“管钱、管人人、管方向”在此基础础上，在根据据集团总部的的需要，增加加相应的管理理内容，比如如说投融资管管理、研发管管理等等，从从而最终形成成总部的明确确定位，为后后续的权责划划分奠定基础础　　3、理顺管管理纽带、完完善治理结构构、构建清晰晰合理的组织织结构　　有人认为对对于下属单位位管理的难点点在于，具有有独立法人的的子公司而而实际上，对对于此类下属属机构管理最最简单的方式式，就是通过过完善其治理理结构通过过成立各司其其责的董事会会、监事会、专专业委员会、经经理层等等，来来规范化的管管理这样，集集团总部就可可以通过自身身的股权所有有关系，从董董事会层面参参与子公司的的运作，从而而决定重大的的人事任免、战战略计划制定定等等，从根根本上避免，独独立法人资格格的子公司成成为超脱于集集团体系的独独立王国的可可能　　4、合理进进行总部和子子公司之间的的权责划分　　通过总部和和子公司之间间明确合理的的权责划分，实实现管理的有有序、高效。

一一般来讲，就就是从战略规规划、投资决决策、重大项项目实施、研研发管理、市市场开发、融融资和资本运运作、财务管管理、经济运运行、资产管管理、风险管管理和防范、人人力资源管理理等等管理维维度方面，明明确总部和下下属单位所承承担的责任和和义务，明确确不同的管理理内容的决策策权、审批权权、建议权等等等划分，从从而实现总部部和下属单位位之间的有效效协同，防止止出现管理混混乱现象的大大规模发生　　5、加强绩绩效管理，完完善制度管理理体系　　在构建一系系列的管理平平台的基础上上，也还需要要加强绩效管管理工作也也就是通过明明确的绩效考考核机制，约约束和指导下下属单位的业业务经营情况况;而且，通过过建立完善的的制度管理管管理体系，逐逐步实现从人人治向制度治治理的转变，使使日常的管理理工作，有章章可循、有法法可依，从体体系层面上提提高效率　　6、加强企企业文化建设设　　良好的企业业文化可以将将员工的行为为，从被动变变为主动在在企业内部构构建优良的管管控文化，也也将有助于总总部对于下属属业务单位的的有效管理具具体可以从战战略引导、组组织认同、行行为规范等不不同的层面和和维度进行相相应的构建与与完善，以形形成多层次、多多维度的立体体文化体系，让让总部和下属属单位的员工工，在配合、协协同、实施、运运作方面，形形成主动地行行为，进而保保证整体管控控要求高效、有有序的实施。

集团的财务内控控关键点一、财务部组织织岗位及职能能财务部总经经理：负责全全集团财务人人员的管理、人人事调动，资资金与帐务的的综合管理、财财务综合分析析、为各分公公司财务总监监的直接汇报报对象财务部分管资金金的副总经理理：负责全集集团帐户资金金的调配、负负责全集团的的预算管理、负负责集团投融融资业务、负负责对外报表表提供、负责责工商、税务务、财政、证证监会等外交交工作除总总裁特殊交代代的事情外，在在以上范围里里的工作是一一把手财务务部分管帐务务的副总经理理：负责集团团帐务核算的的管理、分公公司财务报表表数据的汇总总考核管理、白白条的处理、成成本利润的核核算除总裁裁特殊交代的的事情外，在在以上范围里里的工作是一一把手另外外总部还有以以下几个科室室：外管科：总部部编制5人左右，负负责分公司财财务报表数据据的汇总，税税务关系的协协调，并对分分公司财务总总监进行考核核成本科：总部部编制25人左右，负负责材料汇总总核算、总部部费用初核及及核算、应付付帐款的汇总总核算和考核核资金回笼笼科：总部编编制30人左右，负负责资金的回回笼、应收帐帐款的核算考考核、各销售售区域日销售售、库存汇总总统计，销售售人员的业绩绩考核。

财务务科：总部编编制3人左右，负负责与成本科科接口，公司司的财务报表表登帐、报表表资金科：总部部编制3人，负责公公司现金、银银行存款审审批科：总部部编制2人，专门审审批发票，记记录并向总裁裁汇报业务招招待费用，全全集团费用审审批权最高总部垂直管理各分公司财务部，分公司包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等二、分公司财务务的设置分公公司财务部一一般是财务总总监领导下的的成本科与财财务科财务务人员编制一一般是7-110人各个个岗位专业划划分很细，要要求半年左右右轮岗一次财务科为出纳、总帐会计成本科为原材料会计、辅料会计、费用会计、销售会计、成本会计、统计主管统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资三、内控关键点点总公司如何何控制分公司司财务：1、从财务总总监收入上分分公司财务总总监基本工资资由分公司发发放，绩效工工资由总部根根据考评分数数发放，利润润工资由总公公司财务年终终根据分公司司利润总额的的百分比发放放（事先约定定），年终奖奖金由总裁发发放，具体数数额由总裁自自由决定。

基基本工资由各各公司的薪酬酬体系决定，各各地区不一样样绩效工资资标准由总部部统一制定，在在每月例会上上当场考评，由由考核办根据据上月各分公公司的产值、销销售总额、费费用、采购价价格、事故损损失、废品率率、退货率、人人员缺勤率、腐腐败等进行通通报，当场给给财务总监打打分，此处要要求财务总监监必须关心分分公司的生产产、销售、管管理，减少任任何一个会造造成成本浪费费的可能利利润工资，是是由总公司与与分公司总经经理和财务总总监共同签定定利润指标，对对分公司总经经理和财务总总监共同考核核，这就要求求分公司总经经理和财务总总监必须一起起商量指标，关关注利润年年终奖金由总总裁发放，主主要是根据各各分公司的经经营状况及分分公司总经理理对财务总监监的评价2、从财务的人人事关系上财财务总部有权权利任何时候候调动任何财财务人员到任任何其他分公公司，调动手手续一般在11-3天内办办完作用：：一是要求各各分公司各岗岗位人员随时时能换岗、兼兼岗，二是要要求财务人员员对手头工作作当日事当日日毕，不能在在交接时还有有大量以前未未完成的工作作三是对财财务人。