采购周期案例.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑采购周期案例 篇一：购买案例的问题的总结 一、关于购买本金 1、关于购买本金过高的问题总结 （1）本地化购买从目前的处境来开，购买主要是从美国本地供给商处购买，过度集中在美国购买而美国是属于一个高本金的国家，从这个购买的原材料的价格相对的对比高这样的本金相对于从低本金国家购买的台湾竞争者，本金高好多这直接影响到 JN 公司最终产品的竞争力而从公司内部来讲，公司购买部门的议价才能也对比差，使公司在购买谈判中无法得到有利位臵和产品价格 （2）分散购买购买组织模式采用分散的购买模式，一项物资多部门、多批次采菇，不能形成批量，造成购买价格高 （3）库存储量大库存积压严重也是本金居高不下的理由库存储蓄量大，积压严重，就会造成仓储费用、滚动资金占用、物资报废处理费用增加，从而增加了购买本金 （4）购买部门的事后物资检验，需支出大量的物资检验费用 （5）购买模式造成购买人员多、机构重复、人浮于事，造成管理本金增加 二、关于购买流程 1、购买流程问题总结 （1）购买流程不模范由于购买工作的流程不模范，购买人员大片面时间是处理事务性的工作，购买部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。

JN 缺少一些核心的购买流程，没有年度购买筹划预算编制流程、供给商选择流程等等，使 JN 的购买部门的工作有很大的肆意性JN 公司有两个生产厂，但是，两个工厂的购买都是有总部购买部门购买，但库存是由两个工厂分别库存，由于在购买流程和管理上的缺陷，有时就会发生，有的零件一个工厂还有好多，缺另外一个工厂已经快不够，但是，从购买部门的数据察觉一个工厂缺货，就会又发订单定，而造成总的库存的上升，也会造成不必要的滥用由于没有完善的购买筹划预算编制流程，所以 JN 没有明确的购买筹划，缺乏对购买需求的分析和对供给商的培养，所以导致大量的常规购买变成突发性的购买筹划，这个造成购买本金的大量上升由于这个理由，从另一方面也造成购买部门每天忙繁忙碌的处理一些突发性购买，根本没有时间做细致的市场调查或者举行新供给商的开发等 （2）购买审批环节多，跨部门现象严重为了加强公司内部管理，购买部门建立了大量购买制度和审批手续，但至今公司未从整体上形成可操作和遵守的购买制度，从最初的筹划需求到结果的付款，大量的时间都是在传递文件、审批签字的等待中消耗，不能实时地购买生产部门所急需的物资，从而使得生产部门的效率不能更好地得到发挥。

（3）各部门的本位主义购买流程一项业务有多个职能部门共同监视制约完成首先生产部门和购买部将所需物资上报到资产部，资产部将物料需求筹划根据库存处境加以平衡，然后经主管经理审批后交规划部门，规划部根据前期购买价格通过询价给定购买物资筹划的各项最高限价，如有生产单位特定要求的将供给的厂家均加以限定购买人员拿到购买筹划后才能执行购买任务，并要依据最高限价来谈价格而全体被询价单位也正是购买部经常下订单的单位，给购买人员的谈判造成很大的被动，降价己没有空间，即使降价下月又会被限定在所降到的位臵这样势必会形成一个个利益中心对供给商而言规划部门才是定价部门，购买部只是执行规划部的价格政策，而且物料的限价除大宗的原料外根本上是月月在变，没有形成一个稳定的基准价格，对购买部门的考核同当月的购买价格之间没有相关联系，考核依照上年的同期价格为参照，部门之间的界限也极为明显因此，我们可以领会地知道，各部门都专注于完成自己的本职工作，努力使自身工作达成最优，这样便使得部门之间的冲突激化了，若发生利益冲突，各部门都会不自觉地维护自身利益，使公司为协调内部冲突耗去了大量的精力，公司整个购买物流系统处于低效状态。

(4)生产与购买无法举行互动公司的物料需求筹划是缺什么买什么，物资购买筹划对公司的生产筹划理应没有严格的限制而HET公司的物资购买筹划同生产筹划之间的关联性不强公司的生产筹划是指导物资需求量的首要因素，而公司在制定实际的购买筹划时，往往疏忽了这一点，生产单位报来的筹划需 不需要，可不成行，仓储部、筹划部在领导的批准下就可下发购买筹划这造成了筹划的肆意性和无序性，给公司的购买本金操纵增加了无形的压力 (5)信息滚动的低效部门间及部门内部信息不对称且信息滚动速度较慢，使重复劳动和无效劳动产生从流程中可看出，公司购买流程的高效运行在很大程度上凭借于信息快速而正确的滚动，而工作的专业化分工要求购买在跟踪时，务必和相关部门协调完成并实时反应实现事前监视操纵但是公司的信息共享程度不高，使信息的快速滚动在很大程度上取决于员工个人的工作效率 (6)重复劳动购买部总是在与其它部门协商概括事宜，如材料能否按筹划验收结算，能否入库，入库数量是否有偏差，如何结算，材质是否符合生产要求过磅物资是否与发票数量吻合，双方重量之间的误等细节均要出面协商，事实上耗用了别人的大量时间的协调会议暂时地缓和了部门间工作上的冲突，会议并未能从根源上解决问题。

类似的问题还会不断重复产生于是，购买部门开头作书面报告开头期望问题的解决，这又会耗去购买人员大量的时间和精力，重复劳动就这样周而复始的产生了，购买人员疲于琐事当中，整日忙于信息跟踪及反应中，部门领导陷于大量的随机性大、紧急事务的处理中购买及因工作量加大使其对工作及合作人员产生了怨恨，这又会影响到同其他部门的合作，而部门间的信息滚动速度更慢这些问题产生的根源在于信息不对称 (7)购买的工作重心发生了偏差从公司生产过程的角度来看，购买是处于最前端的一项活动，这一特点说明，购买是公司其他活动的前提和条件，假设购买职能不到位，制造、销售等职能就难以开展，所以购买作为一个公司的重要职能部门联系着公司.运营的其他核心部门在职能方面购买的重心理应是如何有效地管理供给商和原材料来得志生产的需要，随着市场化的进程加快，公司的购买业务越来越要求市场化，在某种角度购买所要面对的是市场和他的顾客一生产单位这要求购买需对现有供给商建立完整的档案、实时的考核，与供给商一起开发和合作，为生产实时供给质高价低的材料;同时，在市场上探索新的合作伙伴，开发新的材料，充分了解市场信息、掌管市场动态，从材料开头保证公司对市场的较强应变才能。

购买更多的是与外界的沟通与协调，从而更好的为内部顾客服务而在现有的流程中，购买部门更多的是纠缠于内部的协调和信息的传递，将大量的时间和精力徒耗在此上，使购买职能发生了偏差 (8)购买周期长公司现有的流程中存在的大量消耗使购买物资周期被人为的延长签字手续繁杂，财务付款迟延，信用承诺难以兑现，同供给商之间的关系未形成互动友好的良性循环，信用购买难度加大，供给商数量下降，导致生产停顿，增加购买本金，加大财务负担，公司资金滚动性减弱，延长了购买周期，从而影响了公司的运营效率 (9)严重影响了公司信誉财务付款程序是根据购买按照公司资金预算安置在月初制定的付款筹划，本月发生的合同除了需要预付货款的，公司的购买活动根本上是凭借于信用购买恰是这种流程安置，外观上看购买进货，财务付款很合理，但是，在实际的操作过程中，财务的付款由购买按照公司资金预算来制定的付款筹划，财务只采纳此项指令，同时财务有权支付特殊客户的欠款不过财务如依照购买的筹划安置执行也可以完成购买流程的任务，对外建立良好的信用和合作关系然而职能部门之间的利益安置并不能够这样，财务考虑临时的资金调用根本不成能完成付款筹划这些负面效应影响了公司市场竞争力和对外商誉。

(10)无法适应瞬息万变的市场环境购买部的购买筹划由规划部做出，全体物资的筹划单价均由规划部来划定，每月一变购买职能只是一个合同的签订和执行，购买根本上是在市场的边缘，降低为一个执行部门更有甚者，筹划单还未到购买部，生产单位就要货，而购买部是不见筹划部的筹划单不执行购买，耽延了生产，购买部还要承受主要责任，使得购买的责权利不相统一，对物料缺乏前瞻性和预见性 2、解决方案 根据以上分析的HET公司购买物流流程存在的问题，可以看出作为传统的企业，运用传统的购买方法，抉择了HET公司的购买还处于购买物流进展的初级阶段信息化、经济全球化的时代背景对HET公司提出了更高的要求质量、本金、服务、速度成为衡量HET公司绩效的主要标准为了达成优质、快速、低本金的目标，HET公司努力在产品质量操纵、产量持续增长、实时交货等诸多方面加以提升同时，HET公司向其所属的购买部门提出了优质原材料、精良备件、实时交货以及创造新价值的要求作为生产制造企业整体价值链的一片面，购买部门在本金俭约、利润增加、保证生产连续性方面起着不成替代的作用，但也是受到其他部门怨恨最多的部门为适应购买物流进展的需要及合作公司战略的实现，笔者认为务必通 过流程的优化和职责的明确来改善HET公司现有的购买物流流程。

针对HET公司的购买物流现状，借鉴目前BPR理论和新的购买物流管理理论来提升购买部门的工作绩效购买流程再造就是借用上述两种思想和方法对购买业务流程全面扫视，深入分析，结合现有流程，着眼于增值，裁减不必要的滥用和延误，重新设计、组建购买流程新的购买流程如图4.2如下: 从HET公司的购买流程示意图中，我们可以知道:生产部门根据公司目标和生产才能制定生产筹划，并依据生产筹划申报物资需求筹划，同时提出概括的购买筹划;购买部根据购买筹划，选择供给商，制定合理的、可行的购买筹划并举行商务谈判，购买所需物资，同时，由于购买部长期同市场打交道，因此，可将获得更好、更低廉的物资反应给生产部门，修订原先供给的购买筹划;当购买完成后，由购买部门的质量管理科举行质量管理，将购买的物资供给给生产部门，同时报资产部备案、入档，举行财务方面的处理虽然上述示意图没有列出供给商，但不表示我们疏忽它在举行流程设计时，应加强同供给商的联系，加大供给商的管理力度，将供给商纳入企业的战略资源规划中;应充分考虑各种购买类别的特性，有所区分并具针对性，做到周到合理还要考虑执行的长期性，如对某种购买量大且购买时间持续的购买对象，在招标确定供货商后，连续三年供给状况良好，供货商评分良好，就应从实际启程，考虑招标本金与效益，暂停招标，而采用直接嘱托原供货商的方式。

三、关于供给商选择与评估 1、供给商选择与评估问题 （1）无供给商管理体系JN 公司拥有大量，分散的供给商，机器上的零件有上百个，供给商很难管理由于是机器设备，每年购买的零部件的数量不是好多，但是种类繁多这在购买中属于不利的地位JN 公司也没有一套行之有效的供给商管理体系在供给商选择方面，没有建立基于事实和数据的供给市场分析方法，获取潜在供给商信息的渠道较为狭窄同时也没有一套成体系的方法对供给商评估，供给商资格认证的评审依据不充分JN 公司的供给商，根本上已经为 JN 公司供货 10 年以上，在供给商选择方面，新的供给商对比少，也没有进一步的供给商更新等由于大片面供给商与原总裁的私人关系对比好，使得在供给商选择和管理方面都存在着确定的问题在供给商评估方面，JN 没有一个很好的评估指标，主要指标只是关注在供给商的按时供货上在每年，供给商只象征性的填些表格，而没有实质性的提升没有日常的跟进，所以就算公司提防交货期，也会往往展现问题，有些零件有时却会有大量的库存，但有些产品有时会在生产使缺货，这个造成购买本金及管理本金的上升 （2）购买、供给商管理的多头领导N 公司物品购买、供给商管理由供给处和配套处根据物品种类不同分头管理，机构重叠，对政策和标准的执行不能协调一致，变相的就形成了两套不同的购买、供给商管理政策和标准。

同时，由于 N 公司采取的是直线职能式组织布局，信息沟通渠道不畅。