国证券经纪人考核激励管理及其启示(6页).docx

美国证券经纪人模式研究（之四）四、 美国证券经纪人考核激励管理及其启示中美两国之间，证券经纪人在券商经纪业务链条所担负角色是有较大不同的 前文中我们已经讨论过， 美国证券经纪人的横向业务职能是非常宽泛的； 而在纵向的业务流程上， 从客户开发引入、 日常服务和关系维护、 持续销售一直到售后服务，证券经纪人几乎可以说担负了所有“前台”的角色而在我国，经纪人基本上只在客户开发引入过程中担负重要角色，也会负担部分日常服务职责，但是其他前台环节的任务则多由券商正式编制内员工所承担 由此直接导致了两国证券经纪人在考核激励中的巨大差异——甚至是一些表面看来区别不大的， 其背后蕴含的逻辑也是不一样的 仔细的思考这些不同之处， 对于我们是有非常大启发的一） 绩效导向管理和高提成激励，让经纪人分享经营成果美国券商在对证券经纪人的考核和激励体系上共同之处比较多， 都是严格的绩效导向考核和高额的业绩提成奖励为主，美林的体系就是其中的典型代表如前所述， 美林的首先要经过严格的培训， 并要参加全国统一组织的从业资格考试和美林自己组织的资格考核，考试的主要内容是证券法规和证券从业纪律， 这样就使得在进入行业之始， 就对行业监管法规和执业原则等有充分的认识和理解， 懂得在客户利益受到侵害时应当采取的行动， 并形成根深蒂固的合法执业观念。

此外，每一个在成为正式的之前还要经过严格的绩效考核：在24 个月内达到以下指标：开发管理的客户资产达到 1800 万美元，为公司带来28 万美元的盈利，并完成24 个财务计划书在这一阶段可以享受底薪只有通过了如上考核的人员， 才能正式走上美林的工作岗位 在成为正式后， 还要持续的接受绩效导向为主的考核， 内容除了营业收入、 客户资产增长量外， 还有客户的反馈和执行纪律等指标 业务管理部门内设有负责监察的副经理， 对的执业情况进行监督 （ 下文第八 、 第九 章将对美国证券经纪人的执行监督及自律情况进行详细分析 ） 在收入方面，正式不再享受美林的底薪待遇，其收入全部来源于他所管理的客户资产为公司带来的利润提成， 但是美林公司对此绝不吝啬， 提供的利润提成比例高达32 － 50%为了更充分的激励拓展业务、提升团队的忠诚度， 2001年 10 月美林宣布了新的薪酬方案，将表现极其良好的平均利润提成比例提高了5 个百分点，即从原先的 50%提高到 55% ，成为美国目前业界最高的提成水平目前， 我国券商目前对前台员工和经纪人团队采用考核和激励手段表面上看与美国已无很大差异， 除了少部分受限于现行法规和监管政策所不能实施的激励手段外， 如股权激励。

对部分拥有很多客户资源的经纪人给予的提成也很高， 甚至会高达 50% 以上但是在实际上，大部分国内的经纪人可以分享到得经营成果还是很少的往往是大券商依仗“实力强大” ，不想屈尊于经纪人；中小券商相对愿意支付较高提成， 可对经纪人的服务支持能力不足， 导致经纪人生存条件不佳即使我们仅仅比较高提成的部分， “相同”背后的故事是完全不一样的，其中的关键点就是我们在前文中提到的两国经纪人在券商业务体系中的角色差异美国证券经纪人是因为处于经纪业务的核心地位，担负着创造收入的职责，对个人能力和专业水平等要求很高， 所以应当享有高比例的提成 而且美国经纪人可以从事的业务非常全面，获得收入提成的来源也并非单一的股票交易佣金而我国的经纪人则是因为目前国内券商的低层次竞争， 使得运用经纪人的社会人脉资源营销成为主要手段之一， 因此占据了天然资源优势的经纪人就可以享有很高的提成收入 但是对于很多潜力强素质好的经纪人， 因为社会人脉资源的积累是漫长的过程，他们可能付出很多，但在很长时间里都拿不到太高的提成此外， 我国券商还普遍存在具有国情特色的 “双轨制”人力资源体系——即有所谓的正式编制内员工和证券经纪人之分， 他们各自奉行不同的业绩考核和激励制度。

而此种考核制度在市场行情畅旺的情况下， 经纪人收入较高， 似乎能有效的激励经纪人队伍； 一旦行情低迷， 经纪人收入骤降， 券商连很低的固定薪资都不愿意支付，甚至会严重影响经纪人队伍的稳定因此， 我国要发展好证券经纪人， 其中很重要的一条是真正把经纪人当做 “创业伙伴” ，打破过往成见，大胆设计经纪人的提成体系，表现出愿意与经纪人共享经营成果的态度与决心， 通过成就经纪人团队成就自己 观察美林的成功事实，美林正是敢于将经纪人创造的成果与经纪人分享，虽然付出的提成比率高达55% ，成为美国券商给经纪人提成比率最高的券商，似乎在短期里损失非常大，但正是此举造就美林持续10 年的高速成长，成为美国发展最快的券商二） 人性化的激励措施，体现对经纪人地位的认可除了现金， 美国证券公司也通过提供股权、 优质工作环境、 出国旅游等多种措施来奖励高绩效的经纪人 恒达理财的投资代表在业界享有很高的声誉和社会地位，公司为提供统一装修风格的办公室、统一的设备配置，办公环境高贵、典雅， 每一个投资代表都有自己的专门秘书 他们根据销售业绩可以拥有公司股份，更可享受出国旅游奖励， 公司会为安排好出国旅游期间的住宿， 尽可能使他们体验到贵宾级待遇。

美林的其中一项激励措施则是推出旨在挽留 “超级”的新长期奖励措施：凡是有能力跻身“美林高绩效俱乐部”的，可要求公司提供分期付款购置新屋的首付款这项抵押贷款担保计划可多达10 万美元，但条件是必须通过美林申请贷款，并且若要离职，原款要退还美林的这项方案从2002 年开始实施， 其目的在于贯彻大客户战略， 并鼓励引导客户使用付费式服务， 在尽可能长期留住高手的同时， 尽早淘汰绩效差的员工 这些措施再结合对证券经纪人的培养投入、 生涯规划、 员工服务待遇等， 充分体现了对经纪人身份和地位的认可，对于经纪人来说是最好的激励之一以美林为例，只有大约 25% 的接受培训的后来离开了公司， 而且并不是全部跳到了竞争对手， 也有很多其实是选择了离开这个行业，而大部分学员一生都呆在了美林相比之下， 我国券商除了佣金提成外的激励措施相当有限， 一般而言在整个公司层面基本都不会有太多的激励措施而券商的营业部对于掌握众多客户资源的优秀经纪人固然会有更多的激励安排，但是受限于本身实力、公司政策等因素，真正能象美林和恒大理财那样有落到实处举措的， 还是极为少见的 在前文所提及的 “双轨制” 下， 很多经纪人甚至连公司员工所应当享有的基本福利待遇都不能全部享受。

甚至有一些券商奉行 “割韭菜”的经纪人团队运作理念， 即把一个新入行经纪人的现有社会人脉资源开发殆尽， 就通过各种名目的考核要求将之淘汰； 而在残酷的淘汰赛中极少数能够生存下来的， 自然就具有相应 “超级销售员”特质 这种做法无异于杀鸡取卵， 由此导致的经纪人流失率也是高得惊人 近些年大力走保险式经纪人团队建设路子的券商中， 早期入行的经纪人如今甚至百不存一我国券商对于经纪人地位的认可度低， 直接影响了经纪人对于其工作岗位和职责的认可度低，并进一步强化了经纪人对于短期内实现更高收入的片面追求经纪人不光是对于公司忠诚度低， 不自视为员工， 很容易为竞争对手公司更高的提成比例所动； 而且对证券经纪人这份工作也缺乏感情， 很多人甚至将之作为没有合适工作时的无奈选择， 甚至出现在各家券商之间 “轮岗” 以骗取实习期基本工资的——一如保险业在销售团队发展中所碰到过的怪现象要解决这些问题，需要我国券商不光破除在人力资源体系下的“双轨制” ，更要破除在理念上对经纪人和员工地位认定的“双轨制” ，真正以企业最宝贵的财富——员工的眼光去看待证券经纪人， 给与其应有的各种福利和激励政策， 最终才能留住人才。

三） 充分而完备的展业平台支持，为经纪人提供最好的舞台正如本文在开头部分所言， 美国证券经纪人的社会地位和公众的认可度都是比较高的， 这不光是来源于其很高的专业性要求和收入水平， 也是为因美国经纪人能得到很好的展业平台和工具、 产品、 营销手段等方面的支持， 可以更多的采用适合行业特性的营销手段， 以金融理财服务带动销售（ 美国经纪人的营销模式在本文第五章有详细分析） 典型的例子如嘉信理财的“嘉信连线”（ ）系统及“顾问资源” （ ）项目（ 在下文均有进一步介绍 ） 嘉信理财通过对独立理财顾问（ 相当于独立经纪人 ）在研究资讯、工作平台等方面的有效支持，吸引美国4000余独立理财顾问 （ 占美国独立理财顾问的80%） 与之进行业务合作， 成为嘉信新千年的业务引擎，为其引入的新增客户资产近3000 亿美元，占嘉信管理客户资产总额的 42% 反观我国券商， 多数券商未针对经纪人工作特点， 在营销业务策划、 咨询服务研究、 产品设计等方面专门规划， 经纪人展业过程缺乏基本的专业性， 而且既缺少必要的资讯与咨询服务产品， 也很少能得到专用工作平台的支持 绝大多数新入行的经纪人只能靠热情与坚韧去 “死缠烂打” 开发陌生客户， 更发生诸如不同券商经纪人在银行营业网点为争抢客户大打出手等恶劣现象。

这直接导致近两年来经纪人的社会形象大大受损， 很多城市的办公楼甚至张贴 “严禁证券、 保险经纪人入内”的布告，社会认同度越来越低本文认为，既然我国证券经纪人已逐步成为券商经纪业务发展的主力之一，券商应专门投入人力、 物力专项研究对经纪人业务的全方位支持， 为经纪人提供先进的业务手段与工作平台 这一方式是建立经纪人持续稳定为券商服务的最根本举措套用约翰・肯尼迪总统的话说：作为负有社会责任的券商，先别问经纪人能为券商做什么，而是应该问券商先为经纪人做了什么？（四） 美国经纪人激励体系对我国的启示毫无疑问美国的证券经纪人考核和激励管理能给我们很多管理上的启示， 如“员工制” 、灵活而人性化的激励、分享成果、提升经纪人自我认可等等但是在我国证券经纪业市场目前的状况下， 全盘照抄美国经验， 颠覆目前的体系在短期内可能很难达到预想的效果以前文提到的人力资源制度“双轨制”为例，它虽然会导致很多问题， 例如管理中的公平公正难以实现、 经纪人对工作岗位的认可度低、 客服人员缺乏拓展动力而经纪人短视行为容易损害客户利益等， 可是基于我国当前的投资者状况：中小散户众多、投资基础知识贫乏、投机偏好强，以及由于市场的迅速发展和规模的快速扩大， 咨询服务的人力资源增长无法满足需求、服务支持平台缺位等因素， “双轨制”体系有一定的存在合理性，也不可能在短期内完全打破。

譬如说我国券商营业部现在的客户服务体系， 如果要确保一定的服务覆盖率， 单个客服人员需要面对的客户很有可能多达千人， 在服务之余根本不可能进行客户拓展； 而新招聘的证券经纪人不经过长期的学习培训是不可能达到服务要求的——尤其是社会上对经纪人的认可度低， 高学历高素质的毕业生普遍都不愿意从事此类工作， 应聘者平均素质低下 如果我们在短期内强行统一经纪人和原编内员工的管理， 除了迅速增加人力成本， 还很有可能会导致在相当长一段时间内的效率损失和客户满意度下降但是从长远看来，如果真正要让证券经纪人回归到其“本位”上，优化我国证券经纪业的发展路径， 在经纪人的考核和激励管理上越来越多的借鉴美国的经验，将我们的“双轨”合并是国内证券经纪业发展的方向之一而在渐进改革的路上， 本文认为也可以采用一些创新的政策， 以达到更充分激励的目的 例如以美林的“高比率提成”制度，再结合中国。