九十年代彩电价格战.docx

复旦EMBA案例分析：价格战的三大时机与陷阱网友评论 0 条 来源：（58 同城网） 发布时间：2008-05-12“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不 能给顾客提供更多价值，只能降价许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打 脚踢在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学EMBA2004春季2 班的《市场份额与价格竞争》课程开始了陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”——— “价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条接下来， 他以长虹为案例，组织EMBA学员进行了讨论案例：长虹手中“双刃剑” 价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑但这 把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价， 降幅为50元-200元1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创 维，长虹却保持了沉默直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。

但是由于各方原因， 长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦1999 年 4 月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格但是，长 虹并没有达到抢占市场份额的目的2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开 始强化研发力度随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的 是清理库存2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后， TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮随着彩电行业微利时代来临， 全行业的平均利润已降至2%-3%彩电业面临整体亏损2003 年 4 月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争 对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉， 其低价策略在国际上受到了质疑2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门多轮降价，一统江湖梦难圆 讨论刚开始，便有学员认为：“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身在初期市 场运作中取得成功后，倪润峰一心想一统天下，但没有按照市场经济规律办事，第一轮降价 成功就埋下祸根。

在前两轮降价之后，长虹并没有达到抢得份额的目的陆雄文分析道：“长虹错误估计 了国内市场的格局电视机厂以前都有政策的扶持，进行全国布局，很多地方政府都希望以 电视机业带动其他产业发展，对其进行一定的扶持所以第一轮降价后，各个电视机厂并没 有被淘汰，反而开始反攻，长虹的市场份额出现回落这时，进口品牌采取了先观察、后降价的策略一位做过经销商的学员讲述了自己的亲 身经历，“长虹会降价，其他公司也会我们公司曾代理飞利浦的电视，它与长虹的价格差 在 20%左右，长虹降价飞利浦也降高收入人群比较倾向用进口品牌，所以飞利浦的销量也 冲上来了，这就意味着长虹的算盘落空了由此可见，价格战的确是把双刃剑当其他企业发起第二轮降价时，长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去陆雄文分 析道：“经过四五年的价格战，有的企业支持不住便倒闭了，比如西湖被海尔收购价格战的本意是为了清理门户，但最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去， 影响了整个行业长远发展多方受敌，四面响起楚歌声多年的价格战中，消费者、经销商、供应商甚至包括地方政府等各方都被牵连其中，长 虹因此四面受敌，在市场上一步步走向失利陆雄文分析了各方利益与心态，“在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降 价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。

几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市 场停滞起来对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方 式但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹在陆雄文看来，垄断彩管更是使长虹形势“雪上加霜”的一招，“垄断要有本钱，长虹 以现金换库存，其实在开放的生产体系中，根本不可能实现垄断这样既增加了库存，又占 用了资金一位做财务总监的学员补充道：“公司经营需要固定成本，这依赖于财务体系的支撑， 如果价格和成本相差无几，利润有限，想打价格战的企业先要看自己是否有足够的实力坚持 下来，把其他竞争者挤出去，再进行整合价格战陷阱与应对之道“技术进步引起成本下降，由此带来的降价，算不算价格战？”陆雄文问，然后给出了 他的答案：“不算价格战是有人主动打破均衡状态下的供给，为了恶性驱逐竞争者企 业只有在产品成本低、价格高的情况下，才拥有发动价格战的资本一位 EMBA 学员发表了他的看法：”企业在三种情况下可以进行战略性降价，第一种情 况是技术进步带来产业整体成本下降，第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地 控制行销成本，以成本进行竞争，第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降 价活动。

陆雄文提醒学员们注意，长虹第一轮降价的成功并不是因为技术领先，反而为以后埋下 了祸根，只有企业因技术领先而发起价格战，才不会伤筋动骨当你没有实力把对方打倒 的时候，千万不要这样做比如百事可乐和可口可乐，肯德基和麦当劳进行竞争时，从没打 过价格战，即使有些促销，也只是战术性的动作有学员提出，当竞争对手采取降价策略之后，企业该怎样回应呢？陆雄文建议说：“先 观察，然后可以推出低价产品与其竞争，但是要保持高端产品不变如雕牌推出低价的透明 皂之后，联合利华也推出了类似的产品，与其进行竞争他认为，还可以借鉴汽车业的策 略，“电视机是在相同质量的范畴中，进行大规模的降价而在汽车市场上，许多企业并不 选择降价，而是采取不断升级产品版本、保持价格不变的做法，来应对竞争最后，陆雄文总结说：“企业用价格进行竞争时，要注意三个陷阱，一是低品质陷阱； 二是脆弱的市场占有率陷阱，靠价格赢市场是脆弱的，只有靠品牌才能长久，因为对价格敏 感的人，其忠诚度也弱；第三是财力空虚陷阱，如果没有足够的资金，利用价格竞争就更要 当心。