EPC-管理模式.doc

EPC是什么单词的缩写EＰＣ （Engｉneering、Proｃurｅmｅnt、Consｔｒuctioｎ)工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流,是建筑工程管理模式(ＣM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、减少投资目的的典范曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世EＰＣ的核心是依赖称职的专业分包商及原则化的过程控制与程序,因此在西方发达国家广泛采用这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基本    EPＣ模式的重要特点是充足发挥市场机制的作用不仅业主将工程一方面视为投资项目,并且建筑师、承包商都从这一优先顺序出发在指定专业分包商时,一般只规定基本规定，以使建筑师、承包商共同谋求最经济的措施为了有效地参与竞争,一般都将整个项目划提成若干相对独立的工作包由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中,一般由管理经理（CM)负责协调虽然这种协调对施工程序进行了具体规定,但仍然有许多一时难以拟定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐渐解决。

专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其她分包商的工程在设计和管理上的精确衔接这种双重的协调反馈、依托项目有关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术原则ﻫ    EＰC模式的系统性和有效性依托广泛使用成熟的通用技术设计和施工过程中不会为解决同样问题发生反复劳动专业分包商使用她们所熟悉的通用措施，并在很大限度上依赖可以在短期内及时供货的材料、半成品与构件ﻫ    ＥPC模式的另一重要特点是征询工程师提供各专业完整的设计,但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度,不出具体设计即施工图,而后者是由承包商完毕的特别是某些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计,是由专业分包商独立完毕的，但需由建筑师批准如钢构造工程、装饰工程分包商的分包工程施工报价中自然已具有设计费用,不再单独提出有时设计人员也会选定重要或用量大的原则化材料、构件或设备，但必须明确阐明,以便使专业分包商容易确认所选定的构件但在国内目前比较常采用的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计,然后分包给专业施工单位完毕施工任务,只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织构造。

根据EPC项目合同内容,从公司的各部门抽调有关人员构成项目管理组,以工作组(Wｏrk Ｔeam）的模式运营,由项目经理全面负责工作组的活动同步，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指引和控制功能,以保证工作组的活动符合公司、业主和社会的利益在EＰＣ合同执行完毕后,工作组也随之解散ﻫ    EPC工程项目对项目经理的规定有别于老式的施工经理或现场经理EPＣ的项目经理并不在于掌握多少技术,结识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力,即沟通力,协调力和领悟力尽管对EPC项目经理在专业技术方面的规定相对较低，但她必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理,这些综合知识的规定是远高于一般的项目管理的EPC模式即设计-采购-建造(Eｎgiｎeeｒiｎg-Proｃureｍent-Consｔrｕｃtiｏn)模式，在国内又称之为“工程总承包”模式在EＰC模式中，Ｅngｉnｅｅring不仅涉及具体的设计工作,并且也许涉及整个建设工程内容的总体筹划以及整个建设工程实行组织管理的筹划和具体工作在EＰＣ模式下,业主只要大体阐明一下投资意图和规定，其他工作均由EＰＣ承包单位来完毕;业主不聘任监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承当设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。

老式承包模式中，材料与工程设备一般是由项目总承包单位采购，但业主可保存对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实行过程中的风险在EPC原则合同条件中规定由承包商负责所有设计,并承当工程所有责任，故业主不能过多地干预承包商的工作ＥPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承当了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收公司朝EPC模式转型有多难核心提示：对于国内老式施工总承包公司而言,要实现EＰＣ转型，重要驱动力要么依托技术,要么依托综合管理能力，显然朝EＰC模式转型并非容易ﻫﻫ    3月13日，原建设部颁布了新的《施工总承包公司特级资质原则》,在资信、人员、科技进步等诸多方面对特级施工总承包公司提出了更高的规定从这一规定可以清晰地看出，原建设部正在积极推动施工公司从施工总承包向工程总承包方向转型工程总承包是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式，其中以EＰC业务模式为主ﻫ    EPC模式的长处是什么ﻫ    作为工程总承包典型模式之一的ＥPC（Engiｎeｅring-Ｐrocｕrｅmｅnt-Cｏｎstruction）模式，即设计采购施工总承包在EPC模式中,Engineeｒｉnｇ不仅涉及具体的设计工作,并且也许涉及整个建设工程内容的总体筹划以及整个建设工程实行组织管理的筹划和具体工作，Proｃｕrｅment是指整个建设工程的采购，涉及工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中的材料,Coｎstｒuction是指施工总承包的建设过程。

在EPＣ模式下，业主只要大体阐明投资意图和规定,工程要达到的运营原则,其他工作均可由工程总承包单位来完毕;业主也无需再聘任监理工程师来管理工程,而是自己或委派业主代表来管理工程；工程总承包商承当设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险EＰC模式在某些规模较大、工期较长,且具有相称技术复杂性的工程上广泛应用,如工厂、发电厂、石油开发等基本设施相对于国内目前设计、采购、施工分离的方式，ＥＰC具有节省工期、减少成本、责任主体明确的长处    施工总承包公司朝EPC模式转型有多难ﻫ    国内工程建设行业设计、采购，施工行业的融合和一体化是一种大趋势目前国际上，具有ＥＰC能力的公司重要依托三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心设备制造能力目前,在国内，由技术能力驱动转型ＥPC的公司已经比较多,这些公司重要集中在化工、有色、黑色、电力等行业,重要由设计院转型而来，应当说诸多公司已经获得初步成功,她们依托自己在工艺和技术方面的优势，通过提高综合管理能力、采购能力和后期的服务能力，来提高整体的工程管理能力,已经在实际运营中获得初步的成功ﻫ   　对于国内老式施工总承包公司而言，要实现ＥＰC转型,重要的驱动力要么依托技术，要么依托综合的管理能力，显然朝EPC模式转型并非容易。

那么,老式的施工总承包公司朝ＥＰC模式转型究竟有多难？从工程项目价值链的角度来看,在EPC模式下,工程总承包商要完毕工程建设的筹划、组织、工程建设、运营等有关工作（如下图)，具体涉及前期的筹划、工艺的选型、方案的设计、施工的过程管理以及后期的设备调试等工作ﻫﻫ    在国外,采用ＥPC业务模式的工程总承包商,通过长期的实践,基本具有与业务相匹配的能力：第一，公司重要收入来源是为业主提供工程建设服务，涉及工程总承包和项目管理等在强大的总包管理能力的支持下,这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去,并对分包商进行有效管理；第二，公司一般功能齐全,可以提供全过程服务，涉及Ｍ（项目管理)、E(设计)、P（采购)、C（施工）、T（开车服务)等虽然存在某些环节自己不能完毕，也能依托战略伙伴来完毕有关工作；第三,公司理念上是技术集成商,其能力体目前通过高效管理,实现对知识和技术的集成与加工这些公司不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的管理人才;第四，公司以提供工程项目建设服务为主业,公司的组织运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是赚钱的保证公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要,同步完善的项目管理体系保证项目运作高效；第五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力构成部分之一。

多数公司的融资能力重要表目前:协助业主争取政府、银行和其她金融机构融资的能力；单独或联合投资商构成项目公司，承当BOT等项目的能力;为所承当工程项目提供流动资金的能力等等ﻫ    从EPC模式对工程公司的能力规定可以清晰地看出，目前国内施工总承包公司在能力上仍然面临很大差距其一,国际上以EPC模式从事工程建设服务的公司多数是综合能力比较强的大型公司，虽然国内也有诸多大型建筑公司,但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才构造方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；其二,国内施工总承包公司在技术投入方面也比较欠缺,不注重技术开发和科研成果的应用,没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺少国际先进水平的工艺技术和工程技术;国内施工总承包公司缺少高素质的人才团队；EＰＣ模式需要懂项目管理，懂国际语言,懂法律，懂财务控制,懂客户管理的复合型人才,这些人才是国内建设公司普遍缺少的其三,国内建筑公司不仅面临人才数量的短缺，在如何让既有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题,诸多公司人才鼓励机制不到位其四,在内部组织上,国内大型施工总承包公司内部管理比较松散,甚至某些具有特级资质的总承包公司,其总部管控能力非常单薄,总部往往难以实现对项目总体控制、采购实行、施工管理、试运营（开车）等方面的有效管控,更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织构造运营了。

ﻫ    建筑施工公司朝EＰＣ模式转型之路究竟有多远ﻫ    目前，国内采用EPC业务模式的公司大多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和迅速在实行EPC业务模式比较成功的设计院，在此前就开始进行转型据理解,一种设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也需要5－8年设计院转型的优势在于其具有工艺和技术能力,而施工总承包公司就不具有这样的能力,其转型之路恐怕需要更长的时间虽然从事自己熟悉的工程建设业务,目前施工总承包在EＰC转型上有哪些局限性？ﻫ   　设计能力的局限性做EＰＣ项目的起点应当是技术的筹划,技术的起点是工艺的熟悉,这一点是施工公司的局限性,由于是对技术,特别是技术工艺能力的欠缺,导致施工公司甚至不敢想EＰC项目ﻫ    采购能力的局限性施工公司在一般的施工总承包过程中，承当的采购工作重要是建筑材料和设备的安装，大型设备的选型能力单薄,几乎没有参与过大型设备的采购,也不熟悉大型设备的选型和采购谈判，由于缺少练兵，既没有经验也没有这方面的人才    设备调试能力的局限性由于施工总包公司承办的是技术含量相对单薄环节,参与调试和试运营环节的工作不多，自然也缺少这方面的能力。

    项目整体筹划能力的局限性施工总承包公司参与的是工程建设环节中的施工一种环节，重要能力还局限于工施工组织一种环节,几乎没有参与过工程的筹划、组织和运营环节，因此整体筹划、组织、管理能力固然局限性ﻫ    如何补国内建筑施工公司在能力上的局限性    ＥPC的意识目前施工总承包公司对于ＥPC能力的培养有几种错误的意识：一是无知者无畏，有的公司做了几种小型的EPC项目,小的成功让她们觉得做EPC但是如此,错误的觉得做成１－2个小的项目就塑造了EPＣ的管理体系;二是悲观主义，觉得自己什么能力都不具有,而不去研究EPC意识的培养是从学习EPC的基本知识开始的，学然后知局限性，在学习中寻找差距，一方面需要研究EPＣ对公司能力的规定,寻找公司自身的差距，EPＣ体系对工程公司的能力是比较全面的，能力的建设需要比较长的时间，所谓有备无患,通过长期的资源积累，长期的能力塑造,才有也许培养出能力；中国目前的200多家特级资质的施工总承包集团,毫无疑问,多数都要朝EPＣ运营模式转型,在公司内部逐渐加强E。