【精品】注重项目管理体系建设.docx

注重项目管理体系建设，提高项目绩效1 项冃管理在组织中的应用项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、 投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工 程、到延续几天的小型工程设备安装项冃，从管理的角度分析，项冃 运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包 括项目执行、项目监控）和项目收尾过程所涉及的管理技术都包括 项冃范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资 源管理、釆购管理、沟通管理和项目整休管理问题组织有意或无意 都会将管理理论用于所运作的项目中O这也就是项目管理在组织中的 具体应用1.1项口管理的重要性每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有 小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成 功总的来说，影响项目成功的因素归纳起來有以下五个方面的因素顶目过程图1影响项目成功的因素第一个因素是人员人员是项目执行的主体，项冃人员的知识与 技能对项目的成功起着至关重要的作用；第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理， 它是项目成功的重要保证；第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目 的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概 念）构成方而的储备有利于项目的成功；第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着 项口的质量、费用与效率，直接影响项口的成败与绩效；第五个因索是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提 高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功；对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体 系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。

而对丁"产品型组织”来 说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争可 以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分1.2项冃成功的含义1997年美国的一项项耳状况调查表明「每年有31%以上的项目 失败或取消，有53%的项目超过预计时间的一倍”应该说项目的 成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调 查结果好多少我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关“项 目成功”的不同说法项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说 法：（1） 传统定义：项目完成时，满足预先确定的项口范围、项口进 度时间和项目质量要求，即为项目成功2） 动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、 项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功 的，即为项冃成功3） 商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金 回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利 润，即为项目成功4） 流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项耳进度时间和 项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1） O绩效 高效图2项冃成功的要素与条件在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧 的情况下，将客户利益放在第一位，接受第以种项目成功定义对企业 策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利 于企业的长远发展。

1.3组织项目管理中常见的问题我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度 也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在 着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象主要表现为：项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任 务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项 目失败项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系, 和关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性不重视项冃领导技巧：项冃经理的领导技能较弱，项冃团队建设 出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不 能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马， 项目成员效率低下等项目风险防范意识缺乏:很多组织的项目管理没有风险防范计划O 项目的可行性分析留于形式;项目计划时不注重项目中的自然、经济、 技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因 项目风险管理不当招致的项目失败不在少数不注重项B经验总结：大多数组织没有项目收尾的项B总结过程 导致项目管理原地踏步，项目绩效较低每个项目的运作过程中都会 有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是 组织项冃管理水平提供的原动力2 项冃管理与组织类型2.1项冃管理内涵理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。

这九大知识 领域分別是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管 理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题五大项目 过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是 “项冃（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物，如图2所示由于 不同类型项目过程的差异性很大，通用的适合于所有项目的过程与相 关的管理技术也只能抽象的，在组织实际的项口管理体系建设中必须 将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意 义管理过程-•；目阶段1/ ＜项目阶段2, /项目阶段;/ 严賊；?）题貝：5 ] I,芒東/ / / X X X，* /"/ / J 广 ■ J项目过程图3项冃管理中的项冃过程与管理过程因此，组织实际的项冃运作过程中，学会项冃管理技术木身不是 一件困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项 目过程中同时，不同行业驱动组织发展的组织结构的差异导致将项 目管理控制与组织机构相结合，建立一个合理项目管理驱动体系变得 更为困难从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。

从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理从组 织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理 体系组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体 系的建设项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构 设置、角色与职责项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结 构相结合的产物质量计划质量计超卜 T3目去亜尼型13目诂卄3目帀切黄用计划黄用&算贷用校京3目活期W4?性研究3目届期3目養瞒"1 !=!_|1人加遁• •人卸昭酉采的计划/■/00目层续*变更誉啞文乜命计项目•绿合旨理采肉计划合冋誉曜合冋乌绪图4项目运做与管理模式 宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目核心过 程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理 活动（项目评估、实施策略、过程监控等），各部分关系见图3项 目管理体系的建设就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间的 关系2.2组织价值每个组织都有其自身存在的价值，从大的方面讲，任何组织存在 的价值在于要向它的客户提供价值，这种价值的体现表现为二种形 式：一种是产品，另一种是服务（现在的概念服务也是产品）。

产品 与服务的差别主要在于：“产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定, 客户的满意体现在是对看得见、摸得着的已有产晶产品的生产控制 过程是在工厂中完成，产品生产管理是一种运营管理，不是项冃管理 但这类组织中的产品立项开发确是个典型的项目管理应用服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议吋，拿到的只是一纸 协议，服务内容的交付需要一个交付过程，而这个交付过程一般具有 项目管理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题很多 “服务合同”具有项目的特征，因此很多组织的“服务”合同按项目模式 进行管理，如建筑工程、IT行业的系统集成项冃、定制应用系统开发, 需要进行项目管理项目管理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同 的项目管理模式总的来说，“产品型组织”-•般将工作重心放在生产 管理中，但同时也应兼顾类似产品开发这样的项目管理服务型组织”应根据项目规模、费用与质量要求，应特别注重服务过程的项目管理2.3项冃管理的驱动模式“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理驱动模式产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在 于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项 目的原始驱动來自于组织内部的需求。

项目范围、质量与费用的控制 主要由组织内部控制典型项目的过程模型如下图图5产品型组织典型的项目模式项冃阶段2可以根据项冃规模和项冃风险等因素拆分为多个阶段 不同类型项冃可以有不同的阶段划分服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程 的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的 重要保证因此「服务型组织”应特别注重项冃管理体系的建设服 务项目來自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项 目管理的动力在很大程度上讲，项耳范围、质量与费用更多的受制 于客户的需求，项目经理与组织的灵活性和对较小这类项目的过程 模型基本可以表示为如下图所示图6服务型组织典型的项目模式“服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项 冃，这种内部项冃与“产品型组织”的驱动模式相同由于“产品型组织繫「服务型组织”项冃驱动来源的差异，其项冃管 理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设 时应有所重视但项目管理的本质是一致的2.4项目管理是组织行为很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经 理的事，其实不然，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的 责任，但不是全部。

项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项 目过程活动充其量也只是一种团队行为图6为不同组织中项目经理 的权利情况（摘自PMBOK2000）o可以看出，不同组织中项目经理 的地位千差万别，他所拥有的权利也有很大的差别，一般来讲，项目 经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更 多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目管理书籍 或管理书籍）组织结构项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱中等强项目经理授权少或没有有限低到中中到高高或金部人员吋间分配到项目中的百分比实际没有0-25%15 〜60%50 〜95%85 〜100%项目经理角色部分时间部分时间全职全职全职项目经理项目协调项目协调项目经理项目经理项目经理称谓人/项目领导人/项目领导/项目官员/项冃管理官员/项目管理官员项目管理人员部分时间部分时间部分时间全职全职图7组织系统对项目的影响3 建立项目管理的多级控制体系项冃管理是项冃过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项冃 管理要结合其所从事项冃的过程特点及组织管理结构来进行项冃过 程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上的分布例如，对丁 一个软件产品开发项目可以表述为以下的一个过程（见图7） o:阶段1IIIII:阶段2IIIIIIIIIIIIIIII;阶段？I项目立项建议》＞ 。