人力资源管理实务.ppt

人力资源管理实务人力资源管理实务人力资源管理实务人力资源管理实务彭荣模老师彭荣模老师主要背景：主要背景：主要背景：主要背景：n n北京大学北京大学MBAMBAn n20052005年至年至20072007年度连续三届中国十佳人力资源年度连续三届中国十佳人力资源培训师培训师n nPTTPTT国际职业培训师、美国国际职业培训师、美国PDPPDP人才测评总部专人才测评总部专业分析师业分析师n n北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华等多家机构特聘专家等多家机构特聘专家n n国内人力资源本土化研究与咨询专家国内人力资源本土化研究与咨询专家主要内容主要内容I. I.人力资源的基本框架人力资源的基本框架II.II.职位分析与人力盘点职位分析与人力盘点III.III.招聘面试与甄选技巧招聘面试与甄选技巧IV.IV.培训组织与培训实施培训组织与培训实施V.V.绩效管理的关键技巧绩效管理的关键技巧VI.VI.如何有效地激励员工如何有效地激励员工II、、人力资源的基本框架人力资源的基本框架人力资源的基本框架人力资源的基本框架n n管理中的管理中的“管管”与与“理理”n n同素异构原理：石墨与金刚石同素异构原理：石墨与金刚石n n主观能动原理：工具人＆最具决定性的人主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念几个基本概念人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励《《首先，打破一切常规首先，打破一切常规》》之之Q121. 1.我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求2. 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备3. 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4. 4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5. 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6. 6.工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展7. 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视8. 8.公司的使命公司的使命/ /目标使我觉得我的工作重要目标使我觉得我的工作重要9. 9.我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友11.11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人华为的观点华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。

各部门管理者有责任而且是全体管理者的职责各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任下属人员工作，负有帮助下属人员成长的责任下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素的升迁与人事待遇的重要因素案例分析：如何突破群体职业倦怠案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断近年来，电信系统为了节约成原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断近年来，电信系统为了节约成原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断近年来，电信系统为了节约成原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。

标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人企业的竞争力但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人企业的竞争力但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人企业的竞争力但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在都在都在都在35353535岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。

就拿营销部门来说，本来可以做到更功但求无过，不思进取，缺乏激情就拿营销部门来说，本来可以做到更功但求无过，不思进取，缺乏激情就拿营销部门来说，本来可以做到更功但求无过，不思进取，缺乏激情就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就果比不努力的人也差不了多少一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就果比不努力的人也差不了多少一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就果比不努力的人也差不了多少一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。

员工一样缺乏激情显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况员工一样缺乏激情显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况员工一样缺乏激情显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？人本管理的四大要义人本管理的四大要义 何为何为“以人为本以人为本”：：l了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点l满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求l基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策l支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展ⅡⅡⅡⅡ、职位分析与人力盘点、职位分析与人力盘点、职位分析与人力盘点、职位分析与人力盘点职位规范职位描述职位分析职位分析知 识素 质技 能任 务职 权职 责人力规划其 它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析是人力资源管理的基础职位分析是人力资源管理的基础职位分析两大模块的要求职位分析两大模块的要求职位描述职位描述职位描述职位描述职位规范职位规范职位规范职位规范( (任职资格任职资格任职资格任职资格) )主要功用主要功用主要功用主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定训等各方面作出规定填写人填写人填写人填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人审核人审核人审核人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人填写原则填写原则填写原则填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于满足岗位的客观要求，不要局限于现状现状满足岗位的客观要求，不要满足岗位的客观要求，不要局限于现状局限于现状填写标准填写标准填写标准填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员使一个从未在本岗位工作过的新员使一个从未在本岗位工作过的新员使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，工，能据此清楚岗位工作的要求，工，能据此清楚岗位工作的要求，工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作并能较顺利、独立地开展工作并能较顺利、独立地开展工作并能较顺利、独立地开展工作 能作为招聘、培训一个刚刚能作为招聘、培训一个刚刚能作为招聘、培训一个刚刚能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工在本岗位上岗的新员工的工在本岗位上岗的新员工的工在本岗位上岗的新员工的工作依据作依据作依据作依据职位分析的方法职位分析的方法n观察法观察法n工作实践工作实践n典型事例法典型事例法n座谈法座谈法n问卷法问卷法问卷调查法的运用问卷调查法的运用问卷调查法的运用问卷调查法的运用岗位职责讨论表岗位职责讨论表填写者资料：填写者资料：姓名：姓名： 职务：职务： 征才基本资料：征才基本资料：　　　　 　　年龄要求：　　年龄要求： 　　性别要求：　　性别要求： 学历及专业要求：学历及专业要求： 工作经验要求：工作经验要求： 其它要求：其它要求： 岗位职责：（描述该岗位的工作内容）岗位职责：（描述该岗位的工作内容） 所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质职位描述的基本格式职位描述的基本格式动词动词制定并监控执行制定并监控执行制定并监控执行制定并监控执行制定和控制制定和控制制定和控制制定和控制培养、提高培养、提高培养、提高培养、提高对象对象部门工作计划部门工作计划部门年度预算部门年度预算员工能力和素质员工能力和素质结果结果以指导员工顺利完成工作以指导员工顺利完成工作以保证开支符合业务计划以保证开支符合业务计划以便顺利开展工作以便顺利开展工作有关职责大小，可以单独明示，也可以在动有关职责大小，可以单独明示，也可以在动词前界定，诸如：负责、协助、参与等等。

词前界定，诸如：负责、协助、参与等等职位描述行为动词职位描述行为动词制定政策制定政策/ /设定目设定目标标实施具体工作实施具体工作较低的任较低的任务务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位权限的界定职位权限的界定n n有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相应的职责，或者相反，可能导致滥用权利应的职责，或者相反，可能导致滥用权利n n职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的情况、临时性情况一般不在界定范畴内情况、临时性情况一般不在界定范畴内管理权限的划分管理权限的划分职位规范的确定职位规范的确定根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的工作时间的80%以上主要职责成为确定任职者的KSA主要依据现场演练：一次职位分析会议一次职位分析会议《《职位说明书职位说明书》》样本样本人力资源盘点的技巧人力资源盘点的技巧n n制定流程制定流程n n确定标准确定标准n n考察前期绩效考察前期绩效n n分析现有分工分析现有分工n n判断发展潜质判断发展潜质n n提出整合方案提出整合方案人力盘点结果的运用人力盘点结果的运用人力盘点结果的运用人力盘点结果的运用n n作为企业人力资源建设的重要依据作为企业人力资源建设的重要依据n n排序法的使用排序法的使用n n分类管理法的使用分类管理法的使用ⅢⅢⅢⅢ、招聘面试与甄选技巧、招聘面试与甄选技巧、招聘面试与甄选技巧、招聘面试与甄选技巧新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响根据德勤根据德勤20052005年年“中国中国高科技、高成长高科技、高成长5050强企强企业业”首席执行官调查报首席执行官调查报告显示，告显示，24%24%的首席执行的首席执行官们认为官们认为: :未来最大的运未来最大的运营挑战是能否发现、雇营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。

用和留住合格的员工你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？n n假定我们只招聘前假定我们只招聘前10%10%最优秀的人，同时假定你每次判最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为断的准确率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判位被判断为后断为后90%18位被位被评估为评估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%在不同准确率下选出一位合格者的比较在不同准确率下选出一位合格者的比较判断准确率判断准确率高估概率高估概率（认伪）（认伪）低估概率低估概率（弃真）（弃真）所需候选人数所需候选人数所需评估次数所需评估次数90%90%1%1%27%27%1414171770%70%42%42%66%66%17172525招聘招聘= =招募招募+ +甄选甄选结构化面试的结构性结构化面试的结构性1. 1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2. 2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3. 3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；目与测评要素相对应；4. 4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5. 5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6. 6.选择与布置考场结构化。

选择与布置考场结构化选择与布置考场结构化选择与布置考场结构化行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求n n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现作表现作表现作表现n n行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。

存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法n n只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节实战考察的几种典型方法：操能力的环节实战考察的几种典型方法：l l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l l评价中心法：评价中心法：评价中心法：评价中心法：DDIDDIDDIDDI的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知：专业知识识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能综合能力力S：专业技：专业技能能世界500强最看重的能力素质•分析能力分析能力•市场敏感度市场敏感度•创造力创造力•清晰的目标性清晰的目标性•学习能力学习能力•结构化的思维能力结构化的思维能力•领导力领导力•沟通影响力沟通影响力•团队合作能力团队合作能力•客户服务能力客户服务能力•开拓能力开拓能力•诚信正直诚信正直•职业化的行职业化的行为为•高效的工作能力高效的工作能力•计划与自我管理能计划与自我管理能力力•充满工作激情充满工作激情如何考察如何考察“K/S/A”n nK K的考察：知识专业测评、案例分析的考察：知识专业测评、案例分析n nS S的考察：行为面谈、现场模拟、实操的考察：行为面谈、现场模拟、实操n nA A的考察：行为面谈、评价中心、模拟的考察：行为面谈、评价中心、模拟n n有关个性P的考察：uu面谈uu测评系统uu背景调查uu团队活动uu识人七法如何考察如何考察““P”P”解读面孔解读面孔解读面孔解读面孔n n“ “一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是面孔会反映人的性格的原因就是面孔会反映人的性格的原因就是面孔会反映人的性格的原因就是面孔会反映人的性格的原因” ”________________亚伦亚伦亚伦亚伦· ·皮斯皮斯皮斯皮斯n n先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；n n内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；n n左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑反映感情。

右脑反映感情右脑反映感情右脑反映感情解读面孔解读面孔解读面孔解读面孔n n考察M与V：uu面谈uu背景调查uu团队活动uu八观六验如何考察如何考察“M/V” 制定目标岗位的面试维度表制定目标岗位的面试维度表应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质n n沟通能力沟通能力n n问题解决能力问题解决能力n n学习能力学习能力n n责任感责任感n n职业适应性职业适应性 n n互动演练：为公司某岗位设计面试维度表为公司某岗位设计面试维度表面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境n n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。

n n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘n n举例：举例：引入式问题的分类引入式问题的分类uu 与个人信息有关的问题与个人信息有关的问题uu与公司信息有关的问题与公司信息有关的问题uu与行业与行业/ /专业有关的问题专业有关的问题uu与招聘广告有关的问题与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n n定义定义定义定义 : :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况n n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。

题的综合能力题的综合能力题的综合能力据此判定与目标岗位要求的匹配度据此判定与目标岗位要求的匹配度据此判定与目标岗位要求的匹配度据此判定与目标岗位要求的匹配度n n举例：举例：举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中询问应聘者过去经历中的一种情形的处理的一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步的结构逐步深入地挖掘细节，获取深入地挖掘细节，获取信息信息3.通过多个行为式问题进通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富一步了解其经验的丰富性性4.对应聘者回答过程中反对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进映出的一些潜在问题进行求证行求证有效的问题表达：STARn nSituation: Situation: 情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:Target:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行行动，为达到目标采取什么行动动n nResult:Result:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息供更充足的信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题题修改为开放式问题原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机n n定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。

问题可能与工作职责直接相让应聘者来回答和分析问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关关，也可能与岗位职责无关n n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质应聘者回答的准以及能否透过现象看到事物的本质应聘者回答的准确性不是关注要点确性不是关注要点n n注意：此类问题不是游戏类的注意：此类问题不是游戏类的“ “脑筋急转弯脑筋急转弯” ”，在问，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素n n举例：举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为n n定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法规划方面的想法n n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度建设目标的匹配度。

n n举例：举例：5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n n定义定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案n n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实处理方式是否符合本企业的现实n n举例：举例：分析重要事件分析重要事件n n重要事件（重要事件（重要事件（重要事件（critical incidentscritical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件超群的事件超群的事件超群的事件n n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平n n重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性n n重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责n n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点确考察点确考察点确考察点CASE: 销售经理的重要事件销售经理的重要事件①①①① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？②②②② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？推广？推广？推广？③③③③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理何处理何处理何处理？？n案例分享案例分享：Intel 公司对应届毕业生的提问现场演练现场演练：试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（3 3条以上）条以上）6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈n n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。

好回答的问题n n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎n n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵n n举例：举例：面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？☆☆宝洁公司的面试八问宝洁公司的面试八问n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它目标然后达到它目标然后达到它目标然后达到它n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

n n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果骤来获得期望的结果骤来获得期望的结果骤来获得期望的结果n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的对他人的承诺的对他人的承诺的对他人的承诺的n n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的你是怎样和他人进行有效合作的你是怎样和他人进行有效合作的。

你是怎样和他人进行有效合作的n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用曾经对一项计划的成功起到了重要的作用曾经对一项计划的成功起到了重要的作用曾经对一项计划的成功起到了重要的作用n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果要的事情上以便获得你所期望的结果要的事情上以便获得你所期望的结果要的事情上以便获得你所期望的结果n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

门技术并且怎样将它用于实际工作中门技术并且怎样将它用于实际工作中门技术并且怎样将它用于实际工作中判断应聘者回答问题的质量与层次判断应聘者回答问题的质量与层次n n理念陈述理念陈述理念陈述理念陈述n n宏观策略宏观策略宏观策略宏观策略n n经验案例经验案例经验案例经验案例n n细节展示细节展示细节展示细节展示n n事理剖析事理剖析事理剖析事理剖析n n初出毛庐初出毛庐初出毛庐初出毛庐n n粗枝大叶粗枝大叶粗枝大叶粗枝大叶n n岗位熟练岗位熟练岗位熟练岗位熟练n n经验丰富经验丰富经验丰富经验丰富n n专业精深专业精深专业精深专业精深回答薪酬问题的技巧回答薪酬问题的技巧n n避实就虚避实就虚n n总体定位总体定位n n强调结构强调结构n n业绩导向业绩导向n n动态竞争动态竞争有关评分的平均分与录用决策有关评分的平均分与录用决策　考官1考官2考官3考官4考官5平均分标准差应聘者A283222304030.46.5421应聘者B293429382330.65.6833应聘者C293026363130.43.6469ⅣⅣⅣⅣ、培训组织与培训实施、培训组织与培训实施、培训组织与培训实施、培训组织与培训实施n n德鲁克：德鲁克：德鲁克：德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功把管理者和普通员工区分开来的第一功把管理者和普通员工区分开来的第一功把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。

能是什么？那就是管理者首先是教育者能是什么？那就是管理者首先是教育者能是什么？那就是管理者首先是教育者n n李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“ “没有经过培训的员工是企业最大的成没有经过培训的员工是企业最大的成没有经过培训的员工是企业最大的成没有经过培训的员工是企业最大的成本本本本” ”n n“ “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利利利利” ”n n培训既是对下属的培养，也是对自己的解放培训既是对下属的培养，也是对自己的解放培训既是对下属的培养，也是对自己的解放培训既是对下属的培养，也是对自己的解放建立良性培训机制建立良性培训机制n n使培训成为企业成长的驱动力使培训成为企业成长的驱动力n n培训不应该成为培训不应该成为HRHR部门的专责部门的专责n n培训也不应该局限于企业主管培训也不应该局限于企业主管n n培训可以成为员工成长的阶梯培训可以成为员工成长的阶梯建立公司培训规划框架员工培训需求调查企业领导层访谈基于企业战略要求的培训客户满意度调查确定的培训基于胜任能力模型的培训常规或普适性培训员工满意度调查确定的培训对人才测评分析确定的培训根据绩效分析确定的培训全员职业素养与入职培训综合管理技能培训高阶培训岗位任职技能培训示例：示例：一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要分析分析对对象：本公司技象：本公司技术术开开发发序列全体技序列全体技术术人人员员分析依据：分析依据：20052005年度最年度最终终考核考核业绩结业绩结果与各果与各态态度、能力指度、能力指标标的的评评分分项项分析结论：分析结论：……通过分析，发现本职务序列员工的业绩与态度指标的关联度通过分析，发现本职务序列员工的业绩与态度指标的关联度（（0.4875）低于能力指标的关联度（）低于能力指标的关联度（0.5346），可见员工的能力因素更），可见员工的能力因素更加值得重视。

加值得重视在对所有能力指标的相关分析中进一步发现，员工在对所有能力指标的相关分析中进一步发现，员工““创新能力创新能力””与与““学习能力学习能力””两项指标的相关性排在第一、二位，分别达到两项指标的相关性排在第一、二位，分别达到0.5913和和0.5528，可见作为一个新兴行业员工的学习、创新能力显得尤为重要；，可见作为一个新兴行业员工的学习、创新能力显得尤为重要；而而““组织协调能力组织协调能力””的相关性最低（的相关性最低（0.4311），反映出本公司岗位之间），反映出本公司岗位之间的协调程度对个体绩效的影响不明显，这应该与各岗位工作需更强的独的协调程度对个体绩效的影响不明显，这应该与各岗位工作需更强的独立性有关立性有关基于上述分析，公司在对员工的选用、基于上述分析，公司在对员工的选用、培训培训与与绩效管理绩效管理上，应该更加上，应该更加注意注意““创新能力创新能力””和和““学习能力学习能力””，以保障员工个人与公司的绩效以保障员工个人与公司的绩效培训需求的深度挖掘：培训需求的深度挖掘： 绩效数据分析绩效数据分析培训需求的深度挖掘：培训需求的深度挖掘： PDP测评工具与方法测评工具与方法u贵公司参加测评人员的Proscan图表；u贵公司参加测评人员的Proscan分析；u贵公司管理团队的的Teamscan分析图表；u贵公司管理团队的的Teamscan分析报告。

测评成果测评成果u选用当今管理测评领域被称为“最简单、最直接、最精准、最有效”也是企业应用面最为广泛的美国PDP测评系统，对公司的目前对象进行测评u个人测评分析用PDP·Proscan系统，团队分析用PDP·Teamscan系统u测评方式为集体集中式问卷填写，然后由东方大成咨询公司进行数据处理u问卷填写的时间只需5-8分钟，加上前面的说明事项，全程不超过25分钟测评工具与方法测评工具与方法示例：示例： PDPPDP测评对测评对象分析与工作改象分析与工作改进项进项目目姓名： 陈** 岗位/职务： 副总经理 单位：总部主要性格特质主要性格特质（概括为“聪明的老虎”，HDLE）表现为：目标感、方向感好，进取心强，做事倾向完美，要求度高粗中有细，既懂得抓大的方向和问题的关键，也对工作细节与工作过程相当关注工作的系统性、条理性好属于较明显的工作任务导向沟通的主动性和人际敏感度有所欠缺，沟通风格相当直率工作节奏稳健，在创新方面较为谨慎其管理风格为明显的权威型，能够承受的压力极高，自信心非常高对周围环境的敏感度高工作的匹配性与适应性其天生擅长工作为S、T、A且落差小于100分，表明其职业适应性很强，总体上其工作潜质与岗位吻合度较好。

在测评期表现的工作重点为S 、A、T且落差小于100分，其管理者工作风格相当不明显，自我评价工作满意度“一般”，作为一个高层领导者，总体上其工作适应性一般略低工作改进项目项目名称改进内容与措施开始时间检视人及检视时间1提高领导的技巧性一是要主动加强与各方面人员的沟通，讲求沟通方式；另一方面，也要合理地运用正面的激励，有效调动其他人员积极性2005.6.20张总 2005.7.20对对管理者（公司）工作改善的建管理者（公司）工作改善的建议议测评对象：陈** 直接主管姓名： 张** 间接主管姓名： 测评时间：2005年 7 月 1 日项 目管理建议任用建议作为其主管，布置工作时应在明确目标、要求后给予其充分的发挥空间；考虑到其支配性、自信心与抗压值“三高”的特点，要提醒其对下属管理中注意技巧，不要造成过大的压力，在沟通过程中应该加强正面的鼓励鉴于其沟通的主动性不足，作为主管既要主动找其沟通，也要提醒其主动来沟通因其较高的支配性与精细度，在与其沟通时要直接、准确同时可以充分发挥其环境敏感度好的特质，加强对工作尤其是工厂管理的监控，多听取其对公司发展与管理的意见和建议；但也要提醒其敏感度指标偏高，不要对他人言行过度敏感。

作为高层应该尽量培训人才，摆脱更多的事务性工作激励建议其最看重的项目（四个）为：①成就与成果；②权力；③标准操作系统；④合作其人生最看重的价值观：①权力；②安全；③金钱；④机会培训建议①如何提升领导力与影响力；②沟通技巧；③决策技巧测评人对其主管或公司管理的困惑或建议1.公司高层之间的沟通严重不足，导致在决策与管理上的障碍，需要尽快改变；2.希望董事会及总经理能够充分放权，在本人职责范围内的事情应充分授权；公司各方面的管理也要不断地完善3.中层管理人员的能力还不太能适应，一些具体的事情还无法放手最佳育人：针对最佳育人：针对每个员工情况确每个员工情况确定培训项目定培训项目培训课程开发管理培训课程开发管理——步骤内容步骤内容课程的编课程的编制与开发制与开发针对行业特点及业务需求编制和开发符合公司需求的培训课程，使培训课程支持服务于企业发展；教材的编教材的编审与管理审与管理建立讲师编制与开发的学员手册、讲师手册、学员练习册等课程教材审核与管理制度，并对关键课程进行样版设计；培训素材培训素材库的建立库的建立针对行业的特点与员工的不同需求，搜集和整理企业的先进事迹、典型案例、相关图片等设计培训素材库；培训课培训课程实施程实施明确培训课程的组织、人员的参加率、培训现场纪律、气氛、培训的备品、设施等具体责任，保障实施效果；培训课程培训课程库的建立库的建立针对不同性质、不同的层级，不同岗位的人员，建立管理人员、员工样板课程库；培训课程开发管理培训课程开发管理——课程体系课程体系提出培训提出培训课程课程选择相选择相关资源关资源教材设教材设计计讲师与学讲师与学员手册编员手册编制制课程课程设计设计培训课程开发管理培训课程开发管理——培训教案培训教案提炼本企业培训案例的步骤提炼本企业培训案例的步骤1、确定要做哪方面的案例，比如是质量方面的还是沟通协调的？、确定要做哪方面的案例，比如是质量方面的还是沟通协调的？2、制定相应的工作计划及案例信息收集表格、结构化访谈提炼；、制定相应的工作计划及案例信息收集表格、结构化访谈提炼；3、由、由HR部门的人员分别找各个部门的负责人、公司领导及员工（抽部门的人员分别找各个部门的负责人、公司领导及员工（抽样）了解相应主题在工作当中的关键事件；样）了解相应主题在工作当中的关键事件；4、按照一定的结构整理访谈调查的信息；、按照一定的结构整理访谈调查的信息；5、编制本公司相应主题的案例；、编制本公司相应主题的案例；6、请相关人员进行案例审核并在一定范围内培训试用；、请相关人员进行案例审核并在一定范围内培训试用；7、修改确定公司培训案例。

修改确定公司培训案例 确定培训的方式（种类）确定培训的方式（种类）n n主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，n n主要括：主要括：讲授培训（系统知识讲授培训（系统知识/ /心智训练）、现场会、心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等全救火）、参观学习、体验营等等 “ “惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长70%70%来自于工作经验，来自于工作经验，来自于工作经验，来自于工作经验，20%20%来自来自来自来自于人际网络，只有于人际网络，只有于人际网络，只有于人际网络，只有10%10%来自培训来自培训来自培训来自培训 ” 在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤uu估：评估需求估：评估需求估：评估需求估：评估需求(ev(eva aluate)luate)uu案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编(c(ca ase)se)uu教：解析关键教：解析关键教：解析关键教：解析关键(te(tea ach)ch)uu示：现身学法示：现身学法示：现身学法示：现身学法(demonstr(demonstra ate)te)uu练：学以致用练：学以致用练：学以致用练：学以致用(pr(pra actice)ctice)uu问：举一反三问：举一反三问：举一反三问：举一反三( (a ask)sk)uu启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能(co(coa ach)ch)uu考：成果验收考：成果验收考：成果验收考：成果验收(ex(exa amine)mine)n n在岗培训的关键在岗培训的关键uu善用关键事件uu举一反三与触类旁通uu取法上上之道uu身教重于言教uu随时随地的培训uu检讨习惯性错误专题一：新员工入职培训的关键专题一：新员工入职培训的关键专题一：新员工入职培训的关键专题一：新员工入职培训的关键n n聚其心聚其心聚其心聚其心n n规其行规其行规其行规其行n n提其能提其能提其能提其能n n明其志明其志明其志明其志专题二：员工的职业化训练专题二：员工的职业化训练专题二：员工的职业化训练专题二：员工的职业化训练n n职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范n n没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，就不可能有真正的执行力n n没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也不可能有真正的企业文化n n造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要素员工职业化训练的要素1. 1.价值观与职业精神价值观与职业精神 2. 2.员工的胜任力员工的胜任力 3. 3.员工职业形象员工职业形象 4. 4.公司工作礼仪公司工作礼仪 5. 5.沟通与交流沟通与交流 6. 6.时间管理时间管理 7. 7.接受工作委派接受工作委派 8. 8.工作汇报工作汇报 9. 9.反馈反馈 10.10.会议会议 11.11.团队合作团队合作 12.12.客户服务客户服务 13.13.内部人际关系协调内部人际关系协调 14.14.情绪管理情绪管理 15.15.影响力的运用影响力的运用 16.16.冲突的处理冲突的处理 17.17.突发事情的处理突发事情的处理 18.18.员工职务准则员工职务准则 超越培训指导的教练超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。

另外，教练是通过发问标激励对方不断向前另外，教练是通过发问标激励对方不断向前另外，教练是通过发问标激励对方不断向前另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法教练的信念永远是：你可以做得更好教练的信念永远是：你可以做得更好教练的信念永远是：你可以做得更好教练的信念永远是：你可以做得更好如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标案例分析案例分析案例分析案例分析内部讲师体系建立内部讲师体系建立——建设方法建设方法公司要逐步建立一套有效的选拔、培养与激励机制，培公司要逐步建立一套有效的选拔、培养与激励机制，培养一支高素养的内部培训师队伍培训师队伍建设要针养一支高素养的内部培训师队伍培训师队伍建设要针对工作重点有所侧重对工作重点有所侧重 培训组织管理：培训助理工作管理培训组织管理：培训助理工作管理 培训实施的成功，培训实施的成功，70%靠讲师，靠讲师，30%靠现场的管理与助教服务的质量。

靠现场的管理与助教服务的质量因此我们会制定因此我们会制定《《培训助教管理手册培训助教管理手册》》并要求对所有上岗助教进行培训并要求对所有上岗助教进行培训《《助教工作手册助教工作手册》》大纲大纲助教工作定位：重要性与助教心态助教工作定位：重要性与助教心态课前联络准备：课前联络准备：授课时间行程安排交通接送讲义材料奖品准备现场确认：现场确认：教室确认与场景安排投影机、音响及DVD机电脑连接装置话筒（老师与学员）及其调音白板、写字笔与板刷课间音乐碟座位排列与分组学员标牌饮用水课堂物质用具确认现场服务：现场服务：递送话筒学员计分老师茶水活动协助破冰游戏意外处理奖品发放满意度调查培训总结培训总结过程质量监控与意外事件处理过程质量监控与意外事件处理n以培训管理的规范化和标准化，确保培训效果的稳定性与一致性以培训管理的规范化和标准化，确保培训效果的稳定性与一致性n培训管理部门逐步建立培训过程质量监控的机制，尤其是在培训培训管理部门逐步建立培训过程质量监控的机制，尤其是在培训过程中发生培训主题偏离、学员学习热情消退乃至不注意时，应过程中发生培训主题偏离、学员学习热情消退乃至不注意时，应该与培训讲师及时沟通，调整培训工作方式与内容该与培训讲师及时沟通，调整培训工作方式与内容n在培训过程中由于各种原因导致意外时，培训管理进及助教应该在培训过程中由于各种原因导致意外时，培训管理进及助教应该有事先培训好的能力做好从容的应对。

有事先培训好的能力做好从容的应对培训转化与评估培训转化与评估——效果评估模型效果评估模型绩效层次绩效层次成果与影响•对个人与组织的成果• 个人• 组织•最终个人行为与工作成果•工作竞赛工作行为层次工作行为层次学员应用实际应用程度•新技能应用•应用成效•三个月内抽查新技能 在工作上的应用• 行动计划学习层次学习层次学员收获授课吸收程度•学到多少•如何使用•培训前后测试•课程进行中问题回答与示范程学员反应授课满意度• 课程内容• 讲师• 课程教材• 时间控制• 地点• 问卷调查访谈反映层次反映层次培训成果转化的培训成果转化的3-2-1法则法则3-每次培训结束时除现场考试外，每次培训结束时除现场考试外，还要学员填写培训转化表，写出还要学员填写培训转化表，写出““本次课程给你启发最大的三个要点本次课程给你启发最大的三个要点””2-在启发最大的三个要点中在启发最大的三个要点中““哪哪两点对你的现实工作借鉴价值更大，两点对你的现实工作借鉴价值更大，借鉴价值何在？借鉴价值何在？””1-请在上述两个最具借鉴价值的请在上述两个最具借鉴价值的要点中确定你明天就会开始在工作要点中确定你明天就会开始在工作中尝试应用的一点。

中尝试应用的一点ⅤⅤⅤⅤ、绩效管理的关键技巧、绩效管理的关键技巧、绩效管理的关键技巧、绩效管理的关键技巧 n n绩效管理的定位：绩效管理的定位：定位不同决定了管理者定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同的期望值及管理方式不同n n员工只会重视那些要考核的事员工只会重视那些要考核的事n n要得到什么就考核什么要得到什么就考核什么为什么要做绩效管理？案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖 励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、沟通过程关键事件战略性绩效管理模式：战略性绩效管理模式： 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC））平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。

它打破传统经营目标有机结合的一种绩效管理工具它打破传统经营目标有机结合的一种绩效管理工具它打破传统经营目标有机结合的一种绩效管理工具它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核习与成长四个维度进行全方位考核习与成长四个维度进行全方位考核习与成长四个维度进行全方位考核财务客户学习成长内部流程如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标确确定定企企业业的的战战略略目目标标按按B BS SC C四四维维度度分分解解确确定定岗岗位位的的考考核核指指标标确确定定部部门门的的考考核核指指标标确确定定企企业业的的K KP PA A讨论讨论：某制造公司部门工作考核分析某制造公司部门工作考核分析n常见的考核维度或指标类别常见的考核维度或指标类别 （定量与定性）（定量与定性）u业绩业绩业绩业绩u态度态度态度态度/ /企业文化企业文化企业文化企业文化u能力能力能力能力/ /行为行为行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧互动互动：：您如何评价员工与领导？您如何评价员工与领导？KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则n n何为何为何为何为SMARTSMART：：：：uuSpecific:Specific:明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的uuMeasurable:Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的uuAgree upon:Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的uuRealistic:Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的uuTime bound:Time bound:有时限的有时限的有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则 业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范表.NONO①①评价项评价项目目②②详细管理目标详细管理目标③③权重权重④ ④ 评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1ⅠⅠ成果成果指标指标管理管理销售额管理销售额管理3030200200万万元元以上以上185185万元万元以上以上170170万元万元以上以上155155万元万元以上以上140140万元以下万元以下债权回转管理债权回转管理15152020日日2525日日3030日日3535日日4040日日ⅡⅡ战略战略产品产品销售销售ABSABS销售扩大销售扩大202015001500$ $ /T /T以上以上14001400$ $ /T /T以上以上13501350$ $ /T /T以上以上13001300$ $ /T /T以上以上13001300$ $ /T /T以下以下ⅢⅢ有限有限利益利益增大增大SANSAN151513001300$ $ /T /T以上以上12001200$ $ /T /T以上以上11501150$ $ /T /T以上以上11001100$ $ /T /T以上以上11001100$ $ /T /T以下以下ⅣⅣ构筑构筑顾客顾客市场调查市场调查SYSTEMSYSTEM构筑构筑10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下顾客管理活动顾客管理活动10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下(销售部门)NONO①①评价项目评价项目②②详细管理目标详细管理目标③③权权重重④④评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1ⅠⅠ制度化管理制度化管理人事制度改善人事制度改善10103 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前设定管理框架设定管理框架25253 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前ⅡⅡ员工满意度员工满意度员工满意度调查员工满意度调查2.52.55 5次次4 4次次3 3次次2 2次次1 1次次兴趣小组兴趣小组2.52.56 6个个4 4个个3 3个个2 2个个1 1个个成果主义文化成果主义文化5 53 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工工作环境改善员工工作环境改善1010提高提高6%6%提高提高5%5%提高提高4%4%提高提高3%3%提高提高2%2%ⅢⅢ人才培育及确人才培育及确保保GBGB、、BBBB培育支援培育支援1010GBGB：：1010人，人，BBBB：：2 2人人GBGB：：9 9人，人，BBBB：：1 1人人GBGB：：8 8人，人，BBBB：：0 0人人GBGB：：7 7人，人，BBBB：：0 0人人GBGB：：6 6人，人，BBBB：：0 0人人人员确保人员确保1010协助培育协助培育ERPERP专专家家6 6人，培育人人，培育人力资源专家力资源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家5 5人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专专家家4 4人，培育人人，培育人力资源专家力资源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专专家家3 3人，培育人人，培育人力资源专家力资源专家0 0人人协助培育协助培育ERPERP专专家家2 2人，培育人人，培育人力资源专家力资源专家0 0人人ⅣⅣ费用管理费用管理人工费人工费1010194194216216237237259259280280其他管理费用其他管理费用5 5降低降低6%6%降低降低5%5%降低降低4%4%降低降低3%3%降低降低2%2%ⅤⅤ汉语培训汉语培训4040人以上人以上10104040人以上人以上3030人以上人以上2020人以上人以上1010人以上人以上5 5人以上人以上ⅥⅥ课程开发课程开发10103 3个个2 2个个1 1个个0 0个个(管理部门)一些典型的考核指标一些典型的考核指标n n数量：数量：数量：数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率工流失率n n质量：质量：质量：质量：优质品率、差错率、废品率、准确度优质品率、差错率、废品率、准确度n n成本成本成本成本/ /效益效益效益效益/ /费用：费用：费用：费用：单位成本、利润、投资回报率（单位成本、利润、投资回报率（ROIROI）、）、经济增加值、采购成本、库存周转率经济增加值、采购成本、库存周转率n n时间时间时间时间/ /效率：效率：效率：效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间n n外部反馈：外部反馈：外部反馈：外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

需的专业知识和一般性知识的程度 ①①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? ?②②是是否否掌掌握握并并灵灵活活运运用用与与担担任任业业务务有有关关 的的法法规规、、业业务务manualmanual、处理程序等、处理程序等? ?③③是是否否掌掌握握与与执执行行业业务务所所必必要要的的有有关关 情情报报或或周周边边知知识识并并灵灵活运用活运用? ? 解解决决课课题题能能力力理解理解/ /分析分析力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、、状况及方针状况及方针、、指示内容，并以此为指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的能力①①是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向? ?②②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中务履行当中? ? ③③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? ? 判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识, , 能能够够总结出符合现实之结论的能力。

总结出符合现实之结论的能力①①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? ? ②②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断? ?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力系统地计划、立案的能力 ①①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力? ?②②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? ? 业务促进业务促进力力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向, ,使用使用最佳方法最佳方法, ,在规定期限内达成目标的在规定期限内达成目标的能力 ①①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标目标? ? ②②在困难的情况下在困难的情况下, ,是否也完成了所赋予的目标是否也完成了所赋予的目标? ? 表现力表现力/ /交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。

关人士进行适当的交涉及协助能力①①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人说服他人? ?②②能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助, ,有效地处理业务有效地处理业务? ?能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例评价项目评价项目评价项目评价项目着眼点着眼点◆◆◆◆Passion(Passion(Passion(Passion(热情意识热情意识热情意识热情意识) ) ) )-. -. -. -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度 ① ①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? ? ② ②怀有多少热情投入业务怀有多少热情投入业务? ? ◆◆◆◆SafetySafetySafetySafety ( ( ( (安全安全安全安全/ / / /遵守纪律意识遵守纪律意识遵守纪律意识遵守纪律意识) ) ) )-. -. -. -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度①①是否一向遵守公司的所有规定是否一向遵守公司的所有规定? (? (遵守保安遵守保安/ /上下班上下班/ /时间等时间等) )②②在工作场所是否依据安全方针行事在工作场所是否依据安全方针行事? ? ( (遵守安全帽的佩戴遵守安全帽的佩戴/ /禁烟禁烟/ /程序及顺序等程序及顺序等) )◆◆◆◆Teamwork(Teamwork(Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识共同体意识共同体意识) ) ) )-. -. -. -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度①①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务? ?②②公司业务是否优先于自己的工作去履行公司业务是否优先于自己的工作去履行? ? ◆◆◆◆Customer MindCustomer MindCustomer MindCustomer Mind ( ( ( (顾客精神顾客精神顾客精神顾客精神) ) ) )-. -. -. -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方( ( ( (顾客顾客顾客顾客) ) ) )的立场思考并行动的态度的立场思考并行动的态度的立场思考并行动的态度的立场思考并行动的态度 ① ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ? ② ②为了满足内外顾客作了多少努力为了满足内外顾客作了多少努力? ?◆◆◆◆Conduct(Conduct(Conduct(Conduct(道德道德道德道德/ / / /伦理意识伦理意识伦理意识伦理意识) ) ) )-. -. -. -. 道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 ① ①是否严格遵守工作时间是否严格遵守工作时间? ? ② ②在工作时间里是否热衷于工作在工作时间里是否热衷于工作? ? ③ ③是否有隐瞒或歪曲事实行为是否有隐瞒或歪曲事实行为? ?态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例绩效过程的价值绩效过程的价值n n绩效过程的目的绩效过程的目的uu使员工绩效始终处于受控状态使员工绩效始终处于受控状态uu保持绩效信息的真实性与可追溯性保持绩效信息的真实性与可追溯性uu突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程的方法绩效过程的方法u绩效责任人绩效责任人u绩效的时间绩效的时间u绩效的记录绩效的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化n n考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因uu指标类别不合理指标类别不合理指标类别不合理指标类别不合理uu指标权重不合理指标权重不合理指标权重不合理指标权重不合理uu指标数量不合理指标数量不合理指标数量不合理指标数量不合理uu评分标准不合理评分标准不合理评分标准不合理评分标准不合理uu评价人员不合理评价人员不合理评价人员不合理评价人员不合理uu居中趋势的影响居中趋势的影响居中趋势的影响居中趋势的影响n n用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化uu评分标准与评分差距评分标准与评分差距评分标准与评分差距评分标准与评分差距uu评价流程的合理化评价流程的合理化评价流程的合理化评价流程的合理化uu评分只作为相对值评分只作为相对值评分只作为相对值评分只作为相对值如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误n n看人之大的胸怀看人之大的胸怀看人之大的胸怀看人之大的胸怀n n避免心理的误区避免心理的误区避免心理的误区避免心理的误区n n考核标准明晰化考核标准明晰化考核标准明晰化考核标准明晰化n n须以事实为基础须以事实为基础须以事实为基础须以事实为基础n n员工的申诉机制员工的申诉机制员工的申诉机制员工的申诉机制深圳某危险品处理站深圳某危险品处理站绩效沟通与工作改进的技巧绩效沟通与工作改进的技巧n n坚实以事实为依据：绩效记录坚实以事实为依据：绩效记录n n使用使用“ “三明治三明治” ”技巧：技巧：n n采用采用“ “合一架构合一架构” ”，不用，不用 “ “但是但是” ”n n双向平等的沟通：多听少说双向平等的沟通：多听少说n n着眼于未来绩效的提升：改进方向着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。

位的交流、评价案例分析与角色扮练案例分析与角色扮练: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？杨经理应如何与李工进行绩效沟通？绩效改进计划表绩效改进计划表绩效与薪酬如何挂钩绩效与薪酬如何挂钩ppA A：个人目标完成度：个人目标完成度ppB B：部门目标完成度：部门目标完成度ppC C：公司目标完成度：公司目标完成度• •方法一：方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资基准绩效工资• •方法二：方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*)]*基准绩效工资基准绩效工资• •方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算计算n方法三的常见计算方法：方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资员工绩效工资=[=[（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资××员工绩效系数）员工绩效系数）/∑ /∑ （员工基准绩效工资（员工基准绩效工资××员工绩效系数）员工绩效系数）] ×] ×部门绩效部门绩效工资总额工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：等级系数匹配法：员工绩效工资员工绩效工资= =考核等级系数考核等级系数××基准绩效工资基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显效果明显ⅥⅥⅥⅥ、如何有效地激励员工、如何有效地激励员工、如何有效地激励员工、如何有效地激励员工n n所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。

激励要通极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现 n n““激励性激励性””也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一特性之一 : :工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效= = = =个人能力个人能力个人能力个人能力××××激励激励激励激励n n激励的必要：激励的必要：激励的必要：激励的必要：委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）uu参与约束（参与约束（参与约束（参与约束（participation constraintparticipation constraintparticipation constraintparticipation constraint））））: : : :预期预期预期预期/ / / /公平公平公平公平uu激励相容激励相容激励相容激励相容(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):双赢双赢双赢双赢n n适应性效应的启示适应性效应的启示uu物质激励边际效用降低，物质激励边际效用降低，不持久，不持久，非物质激励的效非物质激励的效果有时更好果有时更好uu要不断变换激励的方式要不断变换激励的方式uu激励手段是激励对象平激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消时舍不得或者不好意思消费的费的uu激励是否采用自由组合激励是否采用自由组合方式方式激励机制的设计技巧激励机制的设计技巧n n机制是指为有效地促进或者控制变量获取资源的过程机制是指为有效地促进或者控制变量获取资源的过程与方法的规则。

与方法的规则n n构成机制的基本要素：构成机制的基本要素：pp资源：资源：资源：资源：钱、权力、安全、机会、实物钱、权力、安全、机会、实物pp变量：变量：变量：变量：包括个体与群体包括个体与群体pp变量之间的关系：变量之间的关系：变量之间的关系：变量之间的关系：并列、竞争、合作并列、竞争、合作pp变量获取资源的方式变量获取资源的方式变量获取资源的方式变量获取资源的方式: : 自取、竞争、合取自取、竞争、合取pp资源分配的差异度资源分配的差异度资源分配的差异度资源分配的差异度: : 大、小、层级区分多少大、小、层级区分多少机制的分类机制的分类机机机机制制制制促动型机制促动型机制促动型机制促动型机制约束型机制约束型机制约束型机制约束型机制自驱型机制自驱型机制竞争型机制竞争型机制1、宗教信仰、宗教信仰2、彩票投机、彩票投机3、粉丝追星、粉丝追星1、狮王争霸、狮王争霸2、鲶鱼效应、鲶鱼效应3、竞技评优、竞技评优自驱型机制与竞争型机制的选择自驱型机制与竞争型机制的选择n n当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。

自驱型机制所激活的变量潜是指更能激发出变量的活力）自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱如力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱如教练的模式主要利用的是自驱型机制教练的模式主要利用的是自驱型机制n n自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能其结果可能取得最佳的最大限度地激发出变量的内在潜能其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）竞争型机制的优劣分析竞争型机制的优劣分析uuCASE 1CASE 1CASE 1CASE 1：：：： 绩效主义害了绩效主义害了绩效主义害了绩效主义害了SONY?SONY?SONY?SONY?uuCASE 2: AT&TCASE 2: AT&TCASE 2: AT&TCASE 2: AT&T副总裁的任命副总裁的任命副总裁的任命副总裁的任命影响机制激活效应的因素分析影响机制激活效应的因素分析1. 1.资源总量的大小：资源总量的大小：资源总量的大小：资源总量的大小：越大越易激活越大越易激活2. 2.变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：越强越易激活越强越易激活3. 3.变量获得资源的难易程度（自我效能）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：指投入资源的多指投入资源的多少、竞争程度、实现目标的可能性与确定性少、竞争程度、实现目标的可能性与确定性4. 4.资源分配结果的差异度大小：资源分配结果的差异度大小：资源分配结果的差异度大小：资源分配结果的差异度大小：越大越易激活。

越大越易激活巧妙管理和激励篮板王巧妙管理和激励篮板王 丹尼斯丹尼斯· ·罗德曼被称为罗德曼被称为“ “篮板王篮板王” ”，但他是一个非常离奇的运动员，但他是一个非常离奇的运动员————他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测他脾气暴躁，不可预测————你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场到了场比赛不能让他上场到了1997-981997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同订了一份目标明确的合同————底薪为四百五十万，如果他在整个赛季底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“ “篮板王篮板王” ”的的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。

万美元结果罗德曼与公牛取得了双赢结果罗德曼与公牛取得了双赢————赛季结束时，罗德曼只有一场赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“ “篮板王篮板王” ”的桂冠；他完成了的桂冠；他完成了230230次助攻，仅失次助攻，仅失147147个球；公牛队获得了冠军个球；公牛队获得了冠军自驱型机制与竞争型机制的转化自驱型机制与竞争型机制的转化n n自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变化可能是良性之间的关系发生变化，这种变化可能是良性的，也可能是负面的：的，也可能是负面的：uuCASE 1: CASE 1: CASE 1: CASE 1: 虎口逃生虎口逃生虎口逃生虎口逃生uuCASE 2: CASE 2: CASE 2: CASE 2: 龟兔的三次赛跑龟兔的三次赛跑龟兔的三次赛跑龟兔的三次赛跑uuCASE 3: CASE 3: CASE 3: CASE 3: 发全勤奖还是考勤评优？发全勤奖还是考勤评优？发全勤奖还是考勤评优？发全勤奖还是考勤评优？案例分析：和尚分粥的机制创新案例分析：和尚分粥的机制创新期望理论的逻辑与应用期望理论的逻辑与应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施•经济动经济动机机•社会动社会动机机•道德动道德动机机•休闲动休闲动机机权威建立权威建立权威建立权威建立&&不随意承诺不随意承诺不随意承诺不随意承诺非物质性激励非物质性激励1. 1.愿景激励愿景激励2. 2.赞美激励赞美激励3. 3.荣誉激励荣誉激励4. 4.晋升激励晋升激励5. 5.情感激励情感激励6. 6.培训激励培训激励7. 7.竞争激励竞争激励8. 8.授权激励授权激励9. 9.餐饮激励餐饮激励10.10.娱乐激励娱乐激励谢谢大家！谢谢大家！。