第六章社会服务机构的组织与运行.ppt

第六章社会服务机构的组织与 运行l一、社会服务机构的组织w社会工作行政组织的结构w社会工作行政组织的结构包括纵向结构与 横向结构两个方面 w(一)行政组组织的纵向结构w指的是行政组织的纵向分工，是行政组织 内部各层级之间的纵向等级模式w行政组织的纵向结构的基本问题是确立各 层级之间的隶属关系要解决这个问题， 必须处理好行政层次与行政幅度两个因素 w1、行政层次指的是行政组织中的层级数目 w(1)根据纵向层次的多寡，组织可以区分为 高耸和扁平两种形态wa高耸型组织 w高耸型组织，又叫做“高架式结构”，是在最高层与作业层直接具有为数 众多的管理层次，每个层次的管理幅度较窄这样在作业人员数量一 定的情况下，需要增加许多基层管理人员和中间管理人员高耸式组 织的结构特征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝塔式”结构 w高耸型结构的优点： w组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制 w组织人员职责分明，分工明确 w上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清 晰，有利于统一指挥 w组织的稳定性程度很高，纪律严明 w高耸型结构的弊端： w层次间和部门间的协调任务重，计划和控制较为复杂。

w管理费用升高，降低管理工作的经济性 w信息交流不畅且易失真 w整个组织的决策民主程度不够 w管理工作的效率也会降低wb扁平型组织 w扁平型组织与高耸型组织相反，其结构特征是扁平，管理幅度大，管 理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构” w扁平结构的主要优点： w节省管理费用开支 w高层领导可以较容易了解基层情况 w有利于促进基层管理人员的成长 w有利于提高决策的民主化程度 w纵向沟通联系媒介缩短，可以加快信息传递速度并减少信息失真 w扁平型组织主要的不足之处： w各级管理人员工作负荷重，精力分散 w对各级管理人员的素质要去相对较高 w下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控 w扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会 使同级间的沟通联络产生新的困难w（2）社会工作机构的职位图 wa董事会 w功能 w 决定组织的任务与目标清楚地界定组织赖以维系的核心任 务、组织要成就的主要目标，以及制定运作的程序，并定期检讨组 织的规程及方案的内容是否与组织的基本目标相符 w 督导方案发展董事会参与组织的年度方案设计，决定长期 计划的基本走向，并督导方案的发展与执行。

w 预算与财务监督董事会审核与批准预算，以及执行适当的 财务管制措施，例如监督会计与审计作业的流程 w 募款董事会成员或直接捐助经费给组织，或致力于寻找财 源，或是为组织建立良好的社会资源网络，以使组织有充裕的经费 来开展活动 w 甄选与解聘行政主管组织领导品质的好坏取决于能否选任 优秀的行政主管，如执行长或总干事，并且应定期评鉴行政主管的 工作绩效，以了解其长处和弱点，作为续聘与否的依据 w 作为与社区沟通联系的桥梁董事会代表组织与外界建立良 好的沟通渠道，尽力提高组织的公众形象，并为组织宣传及辩护w 但实务界和实证研究者发现，很多非营利组织的 董事会只会发挥以上所述的功能中的少数一两个，有的甚 至只扮演无足轻重的旁观者的角色w 比如，有关调查数据显示，董事会最常发挥的功 能是审核年度业务方案、审核与批准预算与决算、审核机 构的章程等，w 董事会较少发挥的功能是经费筹集、督导机构日常 行政运作、任用与解聘专职行政人员等w 董事会需要加强的角色功能有经费筹集、提升机 构的公众形象、决定机构的长远计划以及作为机构与外界 沟通联系的桥梁。

wb委员会wc高层行政人员wd中层行政人员we基层员工w2、行政幅度又称行政控制幅度，指的是一个层次 的行政机构或一位行政领导所能直接、有效控制 的下级机构或人员的数目 w他的宽窄与以下四个因素有关 ： w行政层次； w组织内权责划分程度 ； w组织成员的素质 ； w组织机构的合理化程度以及物资设备和技术传送 的先进程度w理想的管理跨度取决于一些因素在下面的几种 情况下，跨度可能较宽： w工作定义明确，不模糊 w下级训练有素，能够获得信息 w管理者非常能干，能够负担复杂的管理工作 w工作类似，有可比较的业绩衡量标准 w下属喜欢有一定的自由，不希望监督控制如果 条件相反，较小的管理跨度可能会更合适w（二）行政组织的横向结构又称行政组织 的部门化指行政组织的横向分工，是行政 组织内同级行政机构之间以及内部各同级部 门之间平横分工、相互合作与协调的关系模 式l社会服务机构的部门化方法l1、按人数划分部门l每个单位的人数近乎相等，单位内的成员 具有类似的知识和技巧，且都能够进行类 似的工作或服务类似的服务对象l缺点：对员工的个别能力缺乏认知，从而 无法充分利用员工的独特性；无法识别服 务对象的独特性l2、按工作时间划分部门 l对于一些需要在夜间或假日工作的机构，会以工作时间作为部门划分 的依据。

这些机构的工作时间没有白天和夜晚或者工作日和假日之分 ，需要全天候地处理可能出现的突发事件，为服务对象提供紧急服务 或庇护，这些机构往往需要按工作时间划分部门，实行轮班轮班工 作对社会工作的员工相对较罕见，但并不是没有尽管社会工作在这 方面的部门划分是较少的，但与其工作的伙伴却经常如此，如医院的 医生和护士 l优点：有利于增加服务对象对服务的可获得性 l缺点：工作轮班会产生责任转移，如何无缝衔接是一个重要问题，另 外，同一机构的员工可能不能充分地进行面对面沟通，不利于机构的 整合，要维持有才能的员工在晚上轮班是有困难的，夜间轮班的工作 可能被认为是不重要的，因而对专业者缺乏吸引力l3、按学科划分l有些机构会雇用不同学科的专业者，其组 织内各部门可能是由不同的学科背景的人 所组成，同一部门内的员工则具有相同的 学科背景在许多服务机构里，以学科划 分部门是一种由来已久的传统，它将提升 专业认同，缺点在于，较少有机会与其他 专业领域的工作者互动或相互学习l4、按企业功能划分部门l营利公司内部的部门划分通常会以履行的 职能来进行，如生产、财务、营销、人事 、采购l营利公司内的部门划分通常会以履行的职能组合工作，如 将组织划分成生产、财务、营销、人事、采购等部门。

随 着对财务责任的重视，营利企业和非营利组织间的差异渐 趋模糊，人群服务组织必须对效率的议题更加重视因此 很多社会服务机构也借鉴企业的职能部门化方法相对于 营利机构的生产、销售与财务部门，社会工作机构的生产 ，既是对不同服务体系（如个人、家庭、团体、社区等） 案主的服务输送；销售则是公共关系事业；财务则是共通 的，但社会工作机构的财务管理更侧重于财源的募集与预 算控制 l优点：以企业功能作为部门划分的基础，将有助于其任务 的执行，每一部门的成员将会产生较强的团队精神 l缺点：不同事业部门间因不同的利益取向，过分强调效率 及各自的目标，可能会产生部门分割，甚至对抗的情况l5、按服务地区划分部门 l有些大型的人群服务组织，有时会以服务地区细分组织， 以便能将其缩小到易于经营的次级单位，以减少员工的疲 于奔波 l优点：各负责区主管职责相当明确，并且专业者的工作重 心置于相对较小范围的居民，会较熟悉该地区的问题与需 求，较了解当地居民，便于从当地选取工作人员，与当地 培养感情另外，这种方式也使个别的工作者，较易于确 认其工作成果 l缺点：地域界限在满足案主的需求、培养社工专才等方面 是有局限的。

此外，若无适度或弹性的分配，该方式还可 能导致员工工作负荷的失衡以及地域歧视等问题l6、按所提供的服务划分部门 l依所提供的服务划分部门的方式，在社会工作的历史上是 有传统的，而且社会工作的教育也回应着这样的传统一 些综合性的社会工作机构，可能会提供多样化的服务，可 以按提供服务的性质和种类划分部门 l优点：专业员工所负责的活动范围较小，因而对所需提供 服务的知识和技巧较为熟悉 l缺点：员工的工作彼此间没有重复，对他人行动的知识可 能较少，缺乏兴趣，进而妨碍了不同部门咨询的分享和组 织凝聚力的加强这种方式可能对案主产生困扰，社会工 作经常要为面临多重问题与需求的案主提供服务，若部门 划分不能认识到这一事实，便无法根据案主的问题与需求 ，提供整套经过联系与协调所设计的服务l7、按科际团队划分部门 l在强调以团队方式提供服务的时代，科际间合作已成为一 种新的且重要的工作模式，特别是对处理复杂问题的人群 服务组织而言这种部门化方法有两种不同方式：一种是 所谓跨专业模式，即不同学科的专业人员形成一个团队， 彼此分工协作，共同处理他们的案主或病患者，但仍保持 自己的专业独立性；第二种形态是个案管理模式，即以个 案为中心，在个案管理者或经理的管理下，具有不同专业 背景的工作者完全平等地组成一个团队。

l优点：科际间的相互学习和理解可以被提升, l缺点：减弱员工的专业认同，另一个问题是，哪个专业的 人将成为团队的督导？l8、按行销渠道划分部门l（即按获得服务的途径划分部门）l在非营利组织，一项服务通常是要让大众 知道的，而且需要售与潜在的消费者，有 几个不同的市场可达成这些目标，这就是 所谓的行销渠道l二、社会行政领导l（一）领导的含义l 斯基德莫尔认为，领导既可以被界定为一种地位， 又可以被界定为一种能力，也就是领导者在一定的组织结 构中依据有关的规章制度，运用各种方法和手段，有效影 响下属去共同努力，以实现既定的管理目标的行为过程l 领导是一个人以他的实际影响力去解决存在于人们 中的问题，以其能力和威望去影响人们达到某种目标的过 程l领导的影响力来自两个方面：l 一方面是在组织中拥有某种职权和地位而具有很 大的影响力l 另一方面是由于领导者个人的素质而产生的权威 ，使其具有一定的影响力l（二）领导与管理的区别l（三）领导与统治的区别l 领导与统治都是一部分居于主导地位的人影响另 一部分人以实现一定目标的过程但是二者在人与人的关 系、实现的目标和影响方式三个方面，却存在着根本的区 别l（四）领导者的职责 l 负责贯彻执行法律法规以及国家的社会福利政策，将社会服务 的政策从宏观到微观逐渐具体化，真正加以落实 l 决策与计划。

领导者要策划组织的长、中、短期目标，细分目 标，设计方案，引导机构实现组织目标 l 沟通领导者应该在机构内保持信息沟通的畅通，使机构成为 一个通畅的信息系统，并能注意与员工的情感沟通，鼓舞下属的工作 情绪，进而增进其工作效率 l 组织建设设置适应工作需要的合理机构，确定组织的框架和 规模制定出保证机构正常运转的规章制度 l选用人才 l 协调及解决冲突协调机构内部各部门之间以及组织与外部环 境之间的关系，保证人员、财力和物力、时间以及信息的平衡，同时 还要处理组织内部的各种利益冲突 l 控制与监督控制与监督是指机构为确保实现既定目标而进行 的检查、监督、纠偏等管理活动，领导者负有这种责任控制和监督 的内容有过程控制和冲突控制 l 保持机构对环境的适应l（五）领导模式l1、利克特的领导模式l2、四分图领导模式l3、权变领导模式l（1）菲德勒的权变模式l（2）情境领导理论l（3）领导行为连续统一体模型l4、魅力领导理论l5、不同性别的领导方式差异l仇和l专制型、变革型领导l1、领导者的个人特质l（1）勇气l（2）对挫折的高承受力l（3）权力动机l l2、群众心理l3、民众素质l4、制度空间l领导者的特质l文化对领导的影响l霍夫斯泰德认为，所谓文化就是一个群体 或种族与其他群体或种族相区别的一种心 理表现的集合体。

国家文化的不同在于每 个国家。